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实践中的精益产品设计

精益产品设计是一种软件开发流程,旨在开发出创新型的新产品。这种设计理念帮助企业尽快在市场上推出新产品、在与用户的沟通中进行产品验证,并持续地回应用户反馈。精益产品设计将轻便设计和用户调研贯通于整个敏捷开发过程,而不必事先做好大部分的设计和调研。

在精益产品设计中,从第一天起,产品经理、设计师和程序员就一起创造一个完整可用的产品。首先要有一个清晰的产品定位,团队可以根据这个定位集中开发一个核心功能,之后上市抢滩试水。通过连续的用户调研,共同设计和开发的迭送代,产品才可以基于最新的市场反馈不断更新。待达到用户愿意付费使用的版本时,这个产品已经具备了经过验证的需求,并且准备好推向市场了。鉴于当前各个行业的飞速创新,做一个可以满足当下需求的产品 (而不是六个月或一年前的需求 )是成功的关键。

精益过程:把精益产品设计带到团队中来

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小型团队可以通过各种跨职能角色的合作来展开精益产品开发。以下是ThoughtWorks团队使用的几种开发最简可行产品(MVP – minimum viable product) 的方法:

  • 合作紧密的小团队:小型团队的成员可同步共享最新状态,当问题出现时,在设计和技术上的决策也更快。
  • 跨职能搭档:不同职能角色的参与有利于对话和做决策,这意味着整个流程会更快、反应更灵敏。传统的从分析到设计,再到开发的流程其实更易变且随机。
  • 从草图到代码:当你的产品每周都需要很快更新的时候,从草图直接到代码是一个既加速又止损的好方法。设计师和程序员搭档,从画草图,码代码,不断迭代,直到建立起好的方案来创建界面,这保证了最终方案不仅可以迅速实施、而且具有较高的可用性。
  • 设计墙:随着产品功能的增加和更迭, 把最新的设计草图、线图在一个大的墙上展示出来,可以起到很好的可视化信息和交流产品方向的作用。这样做使整个团队对接下来的任务以及产品的组成部分一望而知。
  • 用户调研和测试: 新产品通过对很多影响因素的应变而逐步提升,其中最关键重要的是用户反馈。把现有的版本拿去给用户使用,频繁地收集用户反馈,是让产品更快适应用户需求的关键。

精益工具:跨团队实现精益

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在设计和开发中,将开发人员分成多个团队或者将设计、开发分成不同的小组,会大幅度减慢精益流程。为了更快地推进和有效应变,我们在ThoughtWorks使用以下设计开发工具:

  • 扁平化设计:扁平设计不单单是一个潮流,它也使程序员能更快的地改变风格设计并在代码中轻松实现,整个过程并不需要设计师切图并上传。
  • 图标字体:花些时间制作SVG图标并把它们含在CSS字体中是很值得的。这使改变图标大小和颜色变得无比快捷,并且不需要等设计师切图。
  • 风格图块:设计师创建图块或版来展现贯通于整个产品的公用界面元素设计和交互形式,而不是为每一个网页/应用页创建一个视觉包。这样,设计一个新的功能只需要少量的草图或线图,因为视觉风格已经建立了。
  • 实时的风格指南:这是一个大家共享(或放在本地)的网页,它显示当前网站的所有风格元素,程序员可以看到哪些元素已经完成,哪些元素还有待开发。实时的风格指南有效地防止了代码库有10种颜色有微妙差异的按钮,也减轻了改变这些颜色的痛苦。
  • 专门控制风格的Gem:如果你有多个Ruby应用,可以把公用的设计风格放到一个ruby gem中,这样它就可以被用到不同的产品中了。这使得多个产品可以有统一的视觉效果,并且需要更改设计风格时,只要更改一个地方即可。

精益理念:把精益产品设计带到你的整个组织

如果想要在整个组织中使用精益过程,但你们有多个产品或者多个办公地点,那在决策链中应该尽早采取精益思维。这可以防止没用的产品构想带来无效工作。把精益产品设计带到整个组织意味着团队结构、文化和工作流程的改变,比如:

  • 嵌入式用户体验设计师:孤立的设计团队会减慢整个开发过程。在团队中有一个设计师提供咨询,建议不同的实现方法,观察实时的更改,可以加快编程的速度,也可以提高设计质量。
  • 目标导向性的团队:当目标清晰时,团队便可迅速对想法进行探讨并检验,对反馈做出及时的反应。这使得团队可以尽早摒除不成功的想法,并且更快地为用户找到更有价值的解决方案。
  • 精益思维:把精益思维运用到整个产品策略中,而不是仅仅停滞于功能和任务的层面。这可以更早地减少没必要的工作。你可以在设计和开发开始前就检验想法。需要向别人展示以验证想法,可以使用纸上原型或仿制交互式原型。
  • 科学的方法: 在开始的阶段多花些时间去定义问题,采用科学的方法去验证解决方案是否有效,可以保证团队开发“正确的”功能。这可以大量减少在编程、测试、维护和产品研发中的浪费。
  • 信任,谦逊和勇气:在大型组织中实施精益开发方式是具有挑战性的,它需要持续的努力。作为产品负责人,虽然刚开始无法预测成型的产品,你也必须相信精益产品设计流程会成就优秀的产品。你还需要谦逊地意识到任何来自你自己,团队或组织的想法可能并不能正确满足客户需求。最终,保持信任和谦逊都是需要勇气的。

在有着不同规模的组织和不同经验的团队里,精益产品设计会面临不同的挑战。但是只要应用得当,便可将优秀的创新型产品迅速推向市场。

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CRM二三事

相信很多人都听说过、使用过、甚至开发过CRM系统,那么关于CRM的一些基础信息又有多少人知道呢?

CRM的定义

CRM的全称是Customer Relationship Management,即“客户关系管理”,顾名思义,就是用来收集、管理客户信息的系统,近年来在企业电子商务中非常流行。当然,企业作为以盈利为目的的组织,不会单纯地“以客户为中心”,而是通过与客户互动的方式,深入了解客户的需求并开发对应的产品,从而获得客户的长期价值。相应地,使用CRM系统最重要的目的就是与客户建立长期、有效的业务关系,最大限度地增加利润,而CRM的使用场景可以延伸到与客户接触的各个阶段,从初次会面到签署合同,再到产品服务的提供以及售后质量保证等方面,从这个角度看,CRM的核心是“客户价值管理”。

CRM的核心功能

如今,CRM系统的发展已经经历了大量企业的开发实践,实现了对客户、数据、应用、流程的系统整合。尤其是近几年来,CRM系统已经具备了邮件、短信、财务等企业级管理系统所必备的功能,对一些特殊性的功能也实现了个性化的定制,功能单一的记录型CRM系统已经越来越难以获得企业的青睐。如果将各方面的功能进行整理归类,我们能看出,CRM的核心功能不外乎六大模块:客户数据管理、销售自动化、客户服务、内部协作、数据分析和报表、定制与第三方集成。

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客户数据管理可以说是CRM最基础的功能,也就是对客户数据的集中管理,包括联系信息、社交网络、过往邮件、聊天记录等。另一方面,CRM要能多渠道捕捉客户信息,即把电话、客服邮箱、网站、在线聊天等自动同步到CRM中 。提到客户,往往不能忽略和客户接触的一线人员——销售。

CRM最大的作用之一是用来管理销售流程,换言之,就是从挖掘潜在客户到销售人员跟进,再到最终成为真正客户的整个过程中,都能通过CRM对销售人员和销售进度进行实时管理,在任务分配、消息通知等环节更可以实现自动化,提高各环节的效率。

在客户服务方面,CRM需要使相关的工作自动化、流程化,比如提供帮助中心、管理文档资料、记录客户情况等。在对客服要求越来越高的今天,很多公司会使用更专业的第三方服务,这也要求CRM具备开放的集成功能和API。

为了让不同的员工应对同一客户时能够保持信息的一致性和完整性,CRM需要包括企业内部协作沟通的功能,比如员工之间的在线聊天、开放论坛、共享资料、发送邮件等。

而这些大量的数据,如果没有合理的应用就只是电子垃圾,因此,把数据转变为有用的报表对CRM系统来说必不可少。理想的报表和分析功能应该涵盖CRM中几乎所有内容,包括销售、订单、客服等,并能够帮助用户对当前数据做出分析、评估和预测。

考虑到企业之间的具体需求总是有所差别,CRM应该具有简单易用的定制功能,让用户即便不懂编程,也能按照自己公司的流程和习惯,便捷地定制适合自己的CRM系统。同时,有些第三方软件在特定领域的功能更强,CRM系统还应能与这些第三方专业软件进行集成,让用户得以自由选择组合,实现收益的最大化。

CRM的评估

无论具有怎样的功能,CRM系统始终是一个工具,而当使用者选择工具时,考虑的不外乎是使用成本和能够带来的价值,对于CRM系统,我们也可以从以下几个方面进行评估。

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  1. 客户端/云端:客户端CRM软件需要下载安装在本地,优点是数据本地存储、定制选项往往更多。而云端CRM采用在线租用模式,不需要购买服务器、雇佣IT人员,可以大大降低成本,系统中的数据也可以与公司内外的用户轻松共享。
  2. 易用性:CRM系统的实施应该能够起到简化客户关系及业务流程的作用,同时拥有友好的操作界面及较强的易用性。
  3. 定制与集成:定制功能允许企业按行业需求自己对CRM系统做些改进,而集成则体现了CRM的可扩展性,同时也有API可对接ERP等第三方软件,让企业把业务集中运行在一个平台上。
  4. 售后支持:如果没有终端用户帮助文档,可以说这个CRM系统是不完全的。完整的CRM系统应向用户提供参考文档、在线支持、操作指南等补充文档。
  5. 数据安全:CRM系统中往往存放着大量的客户信息,作为客户数据的仓库,安全也是重中之重。

CRM实例

据不完全统计,国内大大小小的CRM厂商已经超过600家,下表列出了2013年的部分统计数据,接下来我们从中选取个别系统做进一步的了解。

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(图片来源:速途研究院:2013上半年中国CRM市场分析报告)

用友TurboCRM:

用友的CRM更多的是其产品多元化策略的一部分。用友TurboKEY系统提供可视化的客户化平台工具,同时还支持系统内代码嵌入以及外部插件,系统包括客户价值金字塔、员工绩效管理、业务分析、过程分析、费用分析、计划与预期分析、构成分析等,以及升级销售、交叉销售、重复销售等多种功能。用友同它的主要竞争对手金蝶有类似之处,都是从财务软件中转型发展过来,在自己的ERP客户中联带销售其CRM产品。相比ERP的投入,其对CRM方面的开发和营销力度,也是略显不足,专业化要进一步加强。TurboCRM最适合大型企业的应用环境,中小型企业无法很好的运用此产品,而且相对价格也比较高。

优势:有自己专业的研发团队和研发基地,有成功的工程经验,在业内有较好的口碑以及已有用户群,功能比较稳定,有完善的API机制,可以比较容易的与其他系统集成。

劣势:系统功能不够灵活,定制性不强,用户的使用体验一般,专业化程度也不够高,云服务及移动端尚未起步。

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800APP CRM:

八百客是中国首家提供大型企业级CRM的托管商,其系统界面简洁,主要功能齐备,有比较强的自定制功能。目前的基础功能包括市场管理、客户管理、销售过程管理、销售目标管理、客户服务管理、采购管理、库存管理以及财务管理。

优势:价格低廉,系统简单易用,云服务及移动端服务比较完善,也有较强的定制性。

劣势:基础功能完善但没有特色功能,系统整体而言不如其他大型CRM强大。

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Inception的核心逻辑

Inception是ThoughtWorks多年以来使用的启动软件设计和交付项目的方法,通过3天到两周的时间,采用集中式、互动式的设计工作坊,帮助客户在最短时间内达成对项目范围的一致,快速进入项目交付。

Y同学是我们最年轻的设计师,她问:

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最重要的事情,我认为单词应该写对,是「硬塞噗婶」而不是「硬塞噗母」,然后我来用最轻松的、完全不同以往那么严肃的语调,讲讲什么是Inception。

问题

首先,让我们来到问题的情境当中,这个情境有以下几个元素:

  1. 一个企业
  2. 交付一个软件
  3. 解决一个业务问题

2001年,年轻的Luke叔叔和Marc叔叔还在爱深折工作的时候,就遇到了这样一个情境:

  1. 英国农业部
  2. 一个新的农业税计算平台
  3. 处理全国各个粮仓收粮时候的退税问题

Luke叔叔和Marc叔叔青葱少年自然依恋设计师自由的明媚、追求设计理想,然而现实并不是这样,他俩被安排写了9个月文档。

第十个月,英国农业部宣布农业税的重要改革,他俩的工作变成了然并卵。

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年轻气盛的二人觉得「再也不能这样过,再也不能这样活」,毅然决然离开了公司,追求新的设计方式。

反思

这就是那个时代的故事,每个流程上的人,辛辛苦苦完成的工作,最后因为一个变动而变得毫无意义,聪明的二人开始反思:作为设计师的我们该如何面对更快的变化呢?

他们的思考逻辑是:

  1. 为什么变化可以让我们做的变得毫无意义?因为我们做的事情都基于某个「不会变化的假设」:农业部的税收制度在一年内不会变化;
  2. 事实上这些假设「被打脸」的频率从一年变成了9个月,而且会越来越高;
  3. 这些假设还来自于内部,领导在让我们写文档的时候说:「同志们,放心吧,真的不会变,写吧」,我们假设领导是对的;
  4. 我们能不能避免假设呢?似乎不能没有,不假设,不打包票,谁会干活?
  5. 那么在不能避免假设的情况下,我们要做的是降低「假设带来的潜在伤害」。

这就是Luke和Marc所思考的:

设计一种流程尽可能降低假设带来的潜在伤害。

假设

你发现你生长在一个充满假设的世界里,他们说市场不会变、他们说他们要的东西一定会成功、他们说他们完全理解你的意思、他们说改了这一版不会再改了,呵呵,都是骗子。

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事实上,你的项目里,市场一定会变、他们说的东西根本就是个玩笑、他们根本不懂也不在乎你说什么、他们改了一版还之后的二百版。

为什么要有需求冻结,没有需求冻结,被玩死的是你,但是很遗憾,有了需求冻结,被玩死的可能是你的公司。

需求优先级中有「总裁需求」这样的定义,私下里,他们把这样的需求标记为「呵呵」。像一副牌里打出8对王炸,我就炸了,你咋滴!你之前听到的所有假设和承诺,全都不作数。

事实上,真正的王炸,可能来自市场,如果市场变化期缩短到6个月,意味这你所有的研发行为从想法到运营的时间,必须在6个月以内甚至更短,我把这个叫做「王炸周期」。

因此在做软件规划的时候,你如何能够保证从想法到投入市场,短于6个月?

Inception的最核心含义在于:

如何规划一个从想法到运营时间短于「王炸周期」的软件项目?

8年以来,这个周期变得越来越短,在某些极端情况下,你可能只有6周时间。

对策

变化的周期越短,我们就越需要去除更多的假设,一个软件项目的假设有很多,他们包括:

  1. 买单的人知道我们在干什么、怎么干;
  2. 设计师和客户之间对于解决方案达成了一致;
  3. 可以实现;
  4. 可以在一定时间内实现;
  5. 有用户愿意使用我们的服务。
  6. 未来运营的人认同我们的方案并表示可以继续运营下去;

我们也许不能保证这些假设都能够成立,但是「一分也是爱」,能验证一个是一个。

验证这些假设也不容易,你怎么能保证买单的领导没有新的想法?大部分人的思路是:我要做一个尽可能完美的方案,让领导挑不出毛病。你错了,你在「憋大招」的同时,领导也在「憋大招」,意思是你自信满满打出「王炸」的时候,领导打出了8个。

你怎么保证你的设计交付团队就能完成?拍着胸脯说放心吧这个简单的技术骨干拍屁股走人之后,你就哭吧,这时候他们打出「对三」你都要不起。

你怎么保证你的用户会使用你的服务?你大概知道中国创业产品的生命周期平均不超过8个月,你花8个月做的产品,可能够在市场上死两回了。

那你该怎么办?

做小、多验证假设。

最有做得小、你才有时间进行验证,这便是Inception的逻辑,把大部分的时间花在验证假设上,而不在研发上。

过程

之前提到的6大假设正是Inception活动的精髓所在,它们是:

  1. 验证利益相关者的战略;
  2. 验证设计有效性;
  3. 验证方案可行性;
  4. 验证方案实现时间的合理性;
  5. 验证产品有效性;
  6. 验证产品可运营性。

传统方式中,这些假设的验证通常通过一系列活动打散在公司的决策过程中,例如总裁例会讨论决策、用户研究和设计由不同服务提供商完成、交付由IT或外包完成、最后交给产品运营团队完成。

而Inception则尝试用最短的时间(短至1周)完成以上的6大验证。最简单的一条Inception逻辑是:

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这个过程充满着视觉化的工作坊,协助组织内的利益相关者进行互动,共同识别问题、设计方案:

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设计流程也是快速而逐层演进的,而绝不使用一个完美的设计方案:

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Inception不仅仅是业务和设计的整合,还包含技术,我们会根据设计梳理出完整的交付列表,请注意,这一切都只发生在一周之内:

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当然我们也会注意用户测试,这样的用户测试可能主要来自于企业内部,测试内容主要在可用性、而不在产品策略,关于产品策略的验证,将有其他更具备精益特征的服务方式覆盖。

而Inception和敏捷软件交付的关系则是:

  1. Inception负责明确足够进入交付的工作量,并尽可能地去除这个工作量中的假设;
  2. 敏捷软件交付则基于这个「足够的设计」进行不断地迭代交付和设计、并进行测试和改进。

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总结

话说回来,Luke叔叔和Marc叔叔就是我们引以为傲的Inception的创立者,10多年来这套方法帮助我们启动了超过200个软件交付项目,包括现在所说的服务设计,其中的逻辑并不出其左右,在这个基础上,我们又演进出来1天、3天、2周、4周、甚至8周的版本,根据不同项目情况进行定制,而核心逻辑一直没有变化,它们是:

  1. 我们认为软件交付需要拥抱变化;
  2. 假设越多、变化时候成本越大;
  3. 我们要尽可能消除6大假设,包括:决策者、业务需求与设计范围、技术实现、交付时间、产品有效、和可运营性;
  4. 我们通过做小来降低消除假设所带来的成本;
  5. 我们通过丰富的设计和沟通实践降低消除假设所带来的成本;
  6. 我们只计划和设计足够启动的体验,进入迭代式的交付过程。

到后来Marc叔叔写了一本《Agile Experience Design》的书,而Luke叔叔管理着ThoughtWorks在欧洲区的业务,遗憾地是,在2014年的一场车祸中丧生,请爱穿花衬衣的Luke叔叔放心,中国的小伙伴早已把薪火一代代传了下去,也要谢谢你。

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数字消费者与传统行业互联网转型

面对换商经济的冲击,从前几年尝鲜感受电子商务,到最近不得不为之,传统企业正在发生着变化,它们认识到消费者的生活方式已经彻底改变,数字化、智能化和社交化已经成为新常态,这迫使传统企业开始寻求打通线上和线下多渠道的途径。埃森哲2013年中国零售商全渠道零售能力调查显示,63%的传统零售商已开展多渠道零售,78%的单一渠道零售商正计划向多渠道转变。受调查企业中61%已拥有独立官方网,超过半数 (52%)已在第三方平台开设了网店。

数字体验业已成为消费体验不可或缺的重要组成 ,越来越多的企业也意识到了提升数字体验的重要性,从我们的观察来看, 围绕用户体验的提升建设企业分析数据的能力,打通线上和线下的体验是传统行业互联网转型的一大类方向。

用户数字体验,新方向

提到用户数字体验的提升,常见的误区是把用户数字体验简单的看成视觉设计而没有意识到用户数字体验的改进是系统工程,从实施的角度看,它往往被划分为快速启动、体验设计和实施三个阶段。快速启动关注愿景,着力于帮助相关人之间对未来产品的愿景达成一致,然后规划并设计产品最核心的用户体验, 包括完整的信息架构、信息及交互设计。在设计的过程中,往往采用各种原型工具来辅助交流,让相关人减少误解,尽快达成一致。

有信是微信在国内最大的竞争对手,设计团队和相关负责人在快速启动中从企业用户场景和业务模式入手,识别出了“舍不得挂断电话的异地情侣”的场景,从这一点出发,设计团队利用纸质原型、互动原型、低保真原型、高保真原型对需求进行了充分的发掘以及交流,从在相关人之间达成了对业务模式和设计的共识。

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体验设计关注设计本身。体验设计主要回答三个问题,用户看什么内容? 用户怎么找到这些内容?用户消费内容时的感受如何? 看什么内容是内容策略,设计团队往往需要从业务上下文出发对现有内容进行梳理。“怎么找到这些内容”是产品的信息架构,需要应用交互设计原则对产品的核心交互行为进行系统性的设计,这这个过程中,往往会利用用户的真实行为数据来辅助设计,让整体设计更容易落地。“感受”是视觉设计,即通常意义上的做“漂亮”,设计团队往往结合企业现有品牌和视觉标视对产品进行定位和设计。

实施关注的是验证和演进。产品在使用中往往有很多意想不到的地方,这需要通过真实数据不断验证,对设计进行调整打磨。买房网 是面向中国富人销售澳洲房产的项目, 设计师在初期设计了 澳洲行政区域图 ,用户可以通过点击区域来完成相应的搜索,令人吃惊的是 这一特性 上线后使用度为零。在回访中,设计师发现用户不知道这个图是可以交互,这说明设计过于复杂,需要进行调整。

用户常见的行为是在网上对商品进行比对、挑选、购买,再通过实体店享受产品和服务,数字 体验的改进必须同时考虑线下和线上。诺德斯特龙((Nordstrom)是美国一家高档连锁百货店,它 推出了一个 具有交互功能的显示屏 科技产品,一眼看去就像镜子但镜面可以交互,顾客可以在试穿衣服的同时浏览不同的尺码、颜色、款式甚至是产品评价,就像网购一样,不过优于网购的地方是:顾客可以随时召唤店员把想要购买的衣物拿过来让他们试穿。而不是试完一件衣服后脱下,又换上自己的衣服走回销售区去找挑选。 充分利用传感器和数字技术增强用户在物理世界的体验是线上、线下体验整合的新趋势。

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创新,没有最好,只有更好

创新,则是着眼于尚未满足的体验。尼尔森提出了创新的三步:第一步,找出的尚未得到满足的需求,思考怎样才能实现;第二步,通过一种进化的测试-改进程序,不断地改善这些概念,进而完善依据这些概念而推出的产品;第三步,上市推广。

在实践中,我们发现寻找“尚未满足的需求”有两个关键路径,首先要学会与用户合作创新,Woolworth是澳洲最大的超市,客户对付款时排队久抱怨极大,Woolworth想通过手机应用让用户可以随时扫码付费,提高用户体验。设计团队采取了在超市现场与用户共同研发的方法,在几天内他们就发现这个计划行不通,大量客户不习惯提篮子所以腾不出手来使用设备扫码。同时,团队发现了一个“尚未满足的需求”:帮助客户决定晚餐吃什么? 并最快找齐食材,满足这个需求会大大提升购物体验和销售收入。

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学会与IT合作创新是另一个关键途径, 当今IT的角色绝不仅仅是支持业务,企业应当建设IT与业务融合的能力。内部创新日是帮助市场与 技术结合形成草根创新的行之有效的方法。 市场和IT部门自由组队围绕某主题进行头脑风暴,产生创新想法;团队2天内利用各种快速开发技术产出产品原型;通过创新市场 共同向市场部门 推销产品,寻找内部投资; 最终实现产品化。澳洲最大的房产门户正是通过这一套方法孵化数十个新产品。

尼尔森所提到的可演进的测试-改进程序是 不断试错、快速小步骤改进产品的能力。这种快速、高效、灵活的向用户交付新功能的原则和技术实践被称为持续交付。通过实现自动化的构建、部署和测试过程,并改进开发人员、测试人员、运维人员之间的协作,交付团队可以在几小时(甚至几分钟)内发布软件变更,从而得以不断收集数据判断软件的功能是否被用户接受,继而作出相应的改进。

围绕企业的核心竞争优势,寻找差异化,利用IT进行创新是我们观察到的另一大类企业互联网转型的方向。

着眼未来

马云和王健林打赌未来电商能不能超过零售的50%,雷军和董明珠以10亿豪赌小米在五年后能否超过格力。随着阿里巴巴的上市和小米的突飞猛进,让人颇有传统行业江河日下的 感觉。但其实风生水起的数字消费不过占了整个零售市场9% ,传统企业还大有潜力可挖。

着眼于中产阶级的消费升级。更更有趣的购物体验将吸引中产阶级回到传统渠道。电影是个很好的例子,在Youku, iQiyi们25元包月看电影的冲击下,中国全年电影票房依然保持着27.51%的高速增长,电影院提供的已经不仅仅是电影本身,而是周末全家出行,从吃到娱乐的全套服务和体验。

着眼于大规模定制化。定制化意味着差异化,从差异化出发, 传统企业可以避开目前数字渠道的劣势,以及充分利用生产的强项。 定制与大规模经常是一对天然的反义词,而最近然声名鹊起的红领西装,就用规模工业生产满足了个性化需求。定制西服往往就意味着手工量体、手工打版、制作毛坯等,一条小型定制生产线一天产量一般在五套左右,而让红领每天可以生产1200套西服。红领充分的利用了企业现有数据和计算机辅助设计大大提高了效率,而用户则被粘在了红领的终端上。在其它企业饱受高库存煎熬时,红领今年以来却实现了生产、销售、利润指标150%以上的同比增长。

着眼于未上网的消费者。在中国还有超过7亿没有使用互联网的消费者,有些是因为年龄的原因难以掌握新技术,有些是因为教育的原因,相比于互联网,传统企业的营销网络可以在不同的区域采取不同的策略,更容易去服务这个群体。

着眼于服务。劳斯莱斯在飞机引擎中安装了上百个传感器,引擎工作过程中任何的微小细节, 如振动, 压力, 温度, 速度等,都会通过卫星传送到进行数据分析的计算机中。通过利用这些数据,劳斯莱斯可以预测引擎的问题,根据航班的安排,可以在飞行目的地机场安排备货及时维修。这样,劳斯莱斯把自己从提供硬件重新定位为提供服务,从而获得更高的利润和粘性。

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什么是服务设计

近几年来,体验设计界有一个热门的名词,叫做“服务设计”。在第一次接触这个名词的时候,我有点摸不着头脑:

  • 它和体验设计有什么不同?
  • 它是一种新的设计方法,抑或只是对旧设计方法的一种包装?
  • 服务二字到底指的是什么?

抱着这样的疑问,我翻阅了很多书籍、文章,看了不少演讲,但非但没有让我对它更多了解,反而让我更疑惑了。似乎每个人都对服务设计有自己的解读,而且它似乎无所不包。

后来,我有一次住酒店的时候走楼梯下楼,看到坐在楼梯间休息的清洁师傅,突然明白了服务设计的意义。这次,我就跟大家谈谈什么是服务设计。

从一个用户到多个用户

作为体验设计师,我们最关注的是用户的体验。在我们看来,用户要使用一个产品,必然要达成某种目标,而我们则需要帮助他们以最快或者最舒适的方式来达成目标。

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:只有针对特定人群的设计才是体验设计

为了达到良好的体验,我们不断对用户群体进行细化,最后剩下了一个用户。我们专门为她来做设计,希望给她最佳的体验。问题在于,工具是一个人用的,但现实生活中的服务常常不止一个人参与。

比如说,“教学”这个服务就至少包括了“老师”和“学生”这样两种人参与。对于一个服务来说,二者都是“用户”,而他们的体验也都是我们关心的对象。除了教学之外,通常IT系统都存在管理员,比如以前论坛的版主,或者内部系统的网管等等。互联网产品也是如此,使用方,管理方,两种角色。

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:一项服务往往有多个参与方

不过,虽然角色变多,但由于他们属于管理关系,相对独立,所以二者的体验通常不会有太多交集。管理者和使用者一般会使用各自的界面,也可以有针对性地地进行设计。

支撑服务的其他角色

现实生活中,要实现一项服务,参与的角色远远不止两个,而且相互之间常常会造成影响,不像理想中分割得那么清楚。

比如一个网上商城。从我们打开一个网站,找到一个商品,下单,支付,最后快递上门收到货物,其实中间要经历很多步骤,而且有很多人参与:

  • 下单之后,我们需要支付,这里面就涉及到和银行和支付机构的对接
  • 支付的钱要进入财务的系统,财务需要记账,并通知仓库备货和发货
  • 仓库人员收到货物之后,需要找到货物,打包,打印单据,准备发货,并更新库存
  • 物流公司会来取货,留下一个快递单号,仓库人员需要把快递单号和订单号对应,录入系统
  • 货物送到之后,快递状态更新,订单状态随之更新

这还仅仅是正常情况,如果要加上退货、换货的流程,或者加入赠品、套餐、促销、礼品卡等等概念,则整个流程会更加复杂。它的复杂不在于步骤的多少,而在于需要多次和第三方进行合作,用户的行为也不可控。整个流程中出现任何问题,都会对用户——那个我们称之为“最终用户”(end user)的人造成麻烦,导致体验变差。

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:用户体验是服务最重要的部分,但也只是其中一小部分(粉色 = 用户体验相关;橙色 = 服务运营相关)

如果单从体验设计的角度来看,也许我们的目光会集中在商城的商品列表、展示、支付和搜索等等页面,大不了再加上管理端的设计。这样的设计也许看上去体验很好,但有可能会造成其他部分的麻烦,或者遇到实施方面的问题,又或者根本就无法落实。

所以,我们必须注意角色和需求之间的搭配,平衡,哪些地方该标准化,哪些地方不能标准化,使整个服务能够完善起来。

领域内外专家的配合

也许看到这里,你已经知道当时我是怎么“顿悟”的了。

我因为工作的关系经常都会出差,所以也常常会住酒店。作为一名住客,又是做体验设计的,所以我会对酒店的楼层、房间、装修、设备等等比较敏感。不过,我通常只会看到最后的结果,也就是我亲自会接触和使用的部分。

在楼梯间看到休息的师傅之后,我意识到:每天房间都会有师傅来打扫,但实际上并不是换个床单和洗漱用品那么简单。

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:酒店房间的清洁这样简单的事情也需要一个服务体系的支撑

换下来的毛巾和床单如果要清洗,那么就必然涉及到一个洗衣房。这个洗衣房如果是内部经营,那么就还会涉及到大型洗涤设备、操作人员、洗涤剂、排污和环卫措施、设备维护保养,等等。除了洗涤,还有晾晒,还有储存,消毒等等一系列的工作需要做。如果是和外部合作,又会涉及到运输,等待时间,质量保障,财务来往,等等。

最后一步,才是给房间换上清洁的毛巾和床单。

洗漱用品也是如此。向哪家供应商订购,如何运输,如何确保质量,如何储存,库存如何清算……有了这些,才有最后师傅来更换的那一步。

所有这些都是整个酒店生态体系中的节点。虽然“客户体验”的重要性不言而喻,但它其实只是这个生态体系中的一个层面。要设计这样一个生态体系,就必须对整个生态体系和流程有比较深入的了解,也就是所谓的领域知识。

领域知识包括了有形和无形的经验。有形的经验,比如对流程的理解,对服务中各方的需要和诉求的理解,对行业标准和现状的理解等等。这些知识容易落成文字和传授,也相对容易学到。还有就是无形的经验,比如对异常状况的处理,对服务中各方“脾性”的了解从而能采取合适的行动,等等。

我们可以用个很简单的例子来理解无形的经验。在使用一款手机之后,我们往往会发现它有一些小问题,比如点击了某个图标之后,会有一秒钟左右的黑屏,但用久了之后就明白了它这个脾性。手机有脾性,同理,服务的参与方也有脾性。对这些细节的了解累积起来,就形成了深厚的隐式知识(tacit knowledge),难以言传,但是遇到之后却能够从容应对。

掌握充分领域知识的人我们称之为领域专家。要设计一个服务,有一个服务所在领域的专家是很有必要的,因为领域专家知道这个领域的基本原则和边界,可以及早发现问题。否则,做出来的设计很可能无法落地或者难以实现。

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:他可不是专业做音乐播放器的,或者手机的,或者手表的,或者……

不过,由领域专家来牵头做设计也会有很大的局限性。领域专家一般在一个领域扎根,这就有可能导致思维的固化。我们可以看看各个行业的创新者,那些体验好的产品往往是“局外人”提出。没有了原来的既有观念和条条框框,往往能做出好的设计。苹果公司做音乐播放器,踏入了索尼 Walkman 的领域,做手机,又踏入了诺基亚和微软的市场,但都“搅局”成功,就是很好的例子。

总结

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:服务设计意味着视角的转变和提升

在一开始,我们谈产品或者系统设计,站在产品、系统、服务本身的角度来看设计(“房间干不干净?”)。后来,我们开始谈体验设计,转换成用户视角,站在用户的角度来看设计(“肥皂是不是年轻客人喜欢的品牌?”)。继续发展下去,体验设计都跟上之后,就应该转向做服务设计了——站在上帝视角,俯视和规划整个服务的运转,以满足多方需求,使整个服务体系达到平衡(“酒店能不能持续稳定地兑现口号宣传的承诺?”)。

要设计好的服务,就需要领域专家和体验设计师以及其他非领域专家的合作。我想,这也是为什么我们经常听到平面设计师、互动设计师、体验设计师,却很少听到“服务设计师”——因为这事根本不能成为一个职业,必须由一个团队来做。

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:1988 年,十二届三中全会的代表参观北京第一家超市——京华超市

虽然服务设计听上去很有意思,真正把服务设计当成一个议题,是最近才开始的事——这也正常,因为服务设计需要成熟的用户体验文化,并需要有很多领域专家。要知道,中国出现真正意义上的现代零售业,是 1984 年的第一家超市。出现现代的快递服务,是 1993 年。也就是说,很多行业都还很新,而且还有很多古老的行业(比如酒店业)正在经历革新。用户体验也是上世纪 90 年代才提出来的理念。

经历了几十年的发展之后,领域专家开始出现。有了互联网和一众互联网公司的强力推动,用户体验的理念也开始铺开。二者结合之下,相信服务设计会逐渐迎来春天,成为接下来设计公司的重要业务。

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