赋能新零售,企业数据能力建设三部曲

【摘要】

无论是新零售还是Omni-Channel,零售业的本质没有变过,依然是成本、效率和体验,变化的只是着力点的不同。如今,消费者和渠道的协同组合带来了“无界”和“精准”的两大要求。其背后的支撑很大程度上将由企业的数据能力所决定。对于传统零售业,数据能力的建设需要从三个方面进行考量:UNI-ID,数据中台建设,应用场景规划。


新零售的兴起

“未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售 。”这是马云在2016年的云栖大会上提出的,也是“新零售”这个词第一次出现在人们的视野里,一时间似乎每家品牌商/零售商都在思考自身的新零售转型。

如今,新零售已成为了一个老生常谈的名词。我们也观察到:

  1. 新零售领域正在通过连通全域数据、重构整体交互的方式来实现传统人、货、场三者的关系。
  2. 传统零售模式面临着数据割裂的状态,无法实现品牌商与零售商、零售商与消费者、消费者与产品、产品与服务四个环节的联通,形成闭环。
  3. 电商巨头玩家的进入对新零售的整体架构进行了重组及再融合。

在整个新零售领域,由电商平台,互联网巨头,以及传统零售商扮演的玩家开始通过电商模式创新、线下模式创新和融合创新模式尝试新零售下的不同实践。

在这样的大环境下,新风口、新技术、新物种、新玩法不断涌现,资本、新玩家不断涌入,零售行业呈现出了多年来未见的活跃气氛。越来越多的品牌商开始强调以“消费者”为核心,他们希望了解消费者的心理并投其所好,提高经营效益。甚至连奢侈品牌也不得不放低他们高冷的姿态,开始关心起了流量,线上购买和小程序。

新零售的本质

同西方150年以来爆发的零售革命一样,中国从20世纪90年代中期开始,也爆发了一场综合性的零售革命。但无论是百货商店 、连锁商店、超级市场还是电子商务等不同形式,不同阶段的零售发展始终围绕着“成本、效率和体验”展开。

从新零售的特点上来看,我们将其归纳为:线上线下同品同质同价。其中体现了成本、效率和体验的全方位融合。为了实现这一融合,在新零售的背景下,渠道依然是核心的要素。线上企业与线下商家的全方位合作即是对渠道概念的进一步拓展,更是对渠道作用的再一次升级。

消费主权时代的到来使得需求越来越个性化和多元化。消费者的关注点从性价比、产品功能等共性特征转向美学设计、价值标签等个性特征,这对产品和零售的适配度提出了更高的要求。消费者正在扮演更加积极的角色,从被动接受和选择到主动影响和创造。这也让品牌方不得不从品牌为中心转变为以消费者为中心。如何整合碎片化的媒介渠道,提供一体化的购物体验,逐渐成为他们真正关心的内容,

零售业的本质没有变过,依然是成本、效率和体验,变化的只是着力点的不同。新零售时代,消费者和渠道的协同组合带来了“无界”和“精准”的两大要求。其背后的支撑很大程度上将由企业的数据能力所决定。

传统零售的数据困局

为了更好的理解传统零售的数据困局,让我们先来看两个例子:

家乐福

1995年进入中国的家乐福,以主打线下商超为主。2009年家乐福营业额开始下滑,但直到2016年底,家乐福才开始试水APP和线上购物等尝试。但是APP的体验反馈相当差,缺少用户数据和浏览行为跟踪,无法有效的将线下的流量吸引到线上。商品方面,品类相对固定,无法提供网红产品。物流方面,不具备自有物流的能力,所以面对新零售的体验,家乐福在消费者,商品销售和物流效率的体验上都非常的差。对市民特别是年轻人的吸引力明显不足。运营模式日渐丧失其应有的活力。

盒马鲜生

2015年成立后,利用两年多的时间打造了独有的“新零售”商业模式,在2017年底开设了25家门店。盒马鲜生的商业模式来自于线上线下的整合模式:通过实体门店实现建设品牌与引流、提升消费体验、同时还作为仓储物流中心,而线下APP则成为主要销售渠道以及搜集与分析消费者的界面。另外,盒马鲜生基于“吃”的应用场景,把超市跟餐饮结合,建立新零售业态。

根据普华永道2017年零售业的调查,约52%的中国消费者通过移动设备或智能手机购物,41%的中国消费者通过社交平台获取促销信息。相比之下,这一数字在全球仅达到14%和34%。(数据来源:pwc《中国零售业: 智慧开启未来》)随着时间成本的提升,以及大量信息来源可供选择,国内消费者碎片化购物已成为常态。

传统零售业迫切的希望跟上新零售的主航道,但当他们尝试转型的时候,却发现了渠道分散、客户体验不一、成本上升、利润空间压缩等多个困局。当提及传统零售企业面临的巨大挑战时,30%的决策者认为受限于预算,21%认为太多遗留系统需要变更,20%认为难以和现有系统集成。(数据来源:pwc《中国零售业: 智慧开启未来》)

那么是什么造成了这些困局?又是什么让传统品牌商/零售商无法有效的整合自身的渠道资源,更好的实现以消费者为中心?为什么有着互联网基因的零售企业就能打破这些困局呢?

答案或许正是传统品牌商/零售商过早的拥抱了现代化IT建设。其庞大厚重的IT基础设施无法支撑全渠道时代下,随需应变的数据能力要求。

比起有着互联网基因的零售企业,他们更早的采用了商业套件,更早的使用传统的ERP,CRM等系统,通过数据仓库来管理企业的商品数据,客户数据,企业运营等数据。这些数据之间以相对独立的方式运行了几十年,横向扩展性差,数据拉通性也不够理想,最终造成的是实体门店、电商(自建官方商城或入驻平台)、社交自媒体内容平台、CRM会员系统的数据割裂严重。为了满足新零售时代下对于消费者和渠道利用的要求,传统品牌商/零售商开始被迫的使用独立部署的方式响应业务发展带来的需求。应用烟囱一个接一个的竖起。让本身就无法实现数据拉通的IT架构雪上加霜。

对于IT部门,他们有心无力,既缺乏转型的技术能力,又得不到企业内部的有效重视。对于业务部门,缺少有力的IT能力的支持,创新的业务实践也无法快速展开,更别提拥抱新零售了。

突围困局:建立数据能力

今天,以数据智能推进品牌建设,精准运营用户,已经是全球众多品牌的“战略标配”。数据越精准,企业产品开发的风险便越小,生产成本和损耗也会变得更低。同时,企业对消费者的感知也会更精确,营销费用也比较低。而这些数据,靠传统渠道是无法获知的。

新零售体系下,要求传统品牌商/零售商以消费者运营为核心,以数据为能源,实现全链路、全媒体、全数据、全渠道的智能化运营。从上图的零售业数据应用金字塔模型中我们能看到,用户唯一ID(用户画像),数据拉通能力是企业进行业务运营(成本,效率),用户洞察与体验优化(体验)的基石。因此,对于传统零售业,数据能力的建设需要从三个方面进行考量:UNI-ID,数据中台建设,应用场景规划。

UNI-ID(统一身份识别体系)

目的

品牌商/零售商想要了解他们的顾客,必须先回答以下6个问题:

  • WHO——顾客是谁,他们到底长什么样子,有什么偏好?
  • WHEN——他们一般什么时候来,多长时间来一次,一次来多久?
  • WHERE——他们一般都会去哪些位置,这些位置之间有什么联系
  • WHAT——他们来的时候都做了一些什么事情
  • WHY——为什么要做?可不可以不做?有没有替代方案?
  • HOW ——他们是怎么做这些事情的?如何提高效率?如何实施?方法是什么?

在全渠道时代,这些问题的答案分布在不同的消费,行为,兴趣,社交等数据中。为了勾勒出真实的用户,我们就需要建立基于消费个体/群的身份识别体系。汇聚碎片化的用户信息,对应到个人/群体,才能360度地描绘出基于消费个体/群的画像,帮助企业更好地进行消费者资产管理。进而对这个虚拟的人进行全景分析,分析内容兴趣偏好、购买偏好、态度偏好等,基于这些数据,为品牌的决策提供数据支持。

做法

很多企业的管理者都已经意识到,在新零售的环境下,不仅要采集用户的线上数据,更需要采集线下的数据,这样才能让用户的行为数据从独立的信息孤岛,真正串联起来,实现由点到面的质变。

为了实现UNI-ID,可以从两种方式进行切入:

运营驱动型UNI-ID

不是每一个传统的品牌商/零售商都可以一蹴而就的实现UNI-ID的能力建设。面对割裂严重,甚至是残缺少量的用户数据,企业需要一个较长的改造过程。在这期间,回归本源,通过运营流程的设计引导用户按企业希望的方式提供关联性数据,可能是一个更加理性和有效的方式。

所谓的运营驱动型UNI-ID,是指品牌商/零售商先以可作为唯一ID的手机号码或者身份证号来标识不同的顾客;通过对现有渠道数据采集方式和内容的梳理,分析线上、线下不同用户触点间为了达到统一身份识别所存在的差异;针对这些差异,设计对应的运营流程来补全缺失的数据。如:线下表单注册,到店注册好礼,手机互动等。逐渐积累数据过渡到以数据驱动的UNI-ID的建设上来。

数据驱动型UNI-ID

数据驱动的UNI-ID属于相对高阶的玩法,需要企业已经积累了一定量的消费者数据,且在多个渠道上有不同的触点可以不断跟踪获取消费者行为的增量数据(如:Wi-Fi指纹、MEMS、蓝牙推送、NFC会员卡、3D传感+视频监控、线上埋点等)。

在建立UNI-ID体系的时候,不再需要通过手机号码或身份证号这些信息来形成用户唯一标识(当然,如果存在,效果更好),而是通过采集所有消费者账号、行为数据等重构为一个虚拟的人。通过数据分析、机器学习等技术对用户建模,将增量的用户行为数据归并到虚拟消费者身上,随着行为的越来越多,数据越来愈大,标签越来越多,这个虚拟消费者就会越来越趋近于真实世界的那个他。

数据中台

目的

无论是UNI-ID,还是智能零售应用,它们都需要依靠底层打通的数据进行支撑,这点十分考验品牌商/零售商对数据采集、整理、分析和应用的能力。所以数据中台的建设是企业避不开的环节,也是悬在企业头上的达摩克利斯之剑。

数据中台为品牌商/零售商提供了一个场所和工具,以数据-业务一体化为核心,将跟品牌,消费者相关的多维度数据,沉淀到数据中台中形成数据资产,通过数据的闭环能力进行分析、再利用和再营销,帮助实现营销和用户运营的再优化。

新零售时代,不再区隔线上和线下消费者,消费者与品牌商/零售商互动的过程,跨越了实体渠道和数字化渠道的多个触点。因此,在架构上,要求把零售主数据(包括:商品、顾客、价格)、动态数据(包括:库存、订单)集中处理,沉淀到数据中台中,作为唯一可信数据来源的数据中台在其中可以对接多样的业务前端,支持业务前端的灵活变化,将这些功能从相对死板的ERP,CRM中解放出来,解决了商业套件不适应全渠道时代的问题。

做法

数据中台的架构大同小异,相信很多传统品牌商/零售商已经听出了茧。但同时,他们又对平台,中台等词汇有着一种抵触的情绪,觉得太大了,太重了。其中牵涉到的业务环节太多了,可谓牵一发而动全身。甚至连阿里巴巴如此雄厚的技术能力,也需要花费多年,投入巨大的财力和精力才成功的完成了数据中台的转型。传统品牌商/零售商的IT能力本身就相对薄弱,所以虽然知道了概念,理解了数据中台能带来的好处,但是迟迟未曾有实际的动作。

其次,现成的一些平台套件也无法完全满足传统零售差异化的业务需求,所以势必需要企业采用完全定制化的做法。数据和智能创新所带来的不确定进一步让品牌商/零售商裹足不前。

数据资产的安全性又是另一方面的考量,不得不承认阿里中台能力的对外开放,能够帮助传统品牌商/零售商快速建立数据中台的相应能力,但如果从长远来看,企业的数据无法沉淀下来为己所用,数据安全性上的担忧势必要求企业进行取舍。

面对这样的一种业界需求,ThoughtWorks结合自身多年来在敏捷实践和微服务架构的技术能力,采用精益数据资产中台的方案,帮助企业完全定制化的快速建立数据中台的基础能力,通过后续的迭代演进,为企业实现数据资产的沉淀。

将原本横向叠加的建设方式演变为纵向切分,逐步完善。 MVP阶段就能满足基本的数据应用能力。 轻量、敏捷的部署方式让企业能够快速试错,迅速建立数据中台能力。

应用场景的数据化

目的

无论是盒马鲜生、超级物种、连咖啡,还是小米之家等,这些“新物种”无一不是基于消费者的场景化需求而出现的。电子小票、专属导购客服、客户到店数据采集也是诸多应用场景的成功实践。

定位到正确的场景,就是成功了一半。品牌商/零售商之所以要做UNI-ID,要建设数据中台,要搭建智能应用,其目的都是为了实现应用场景的下沉。所以无论数据中台搭建得多么强大,UNI-ID体系建设得多么完善,没有应用场景的支撑,数据就只是存储着的0和1而已,没有任何商业价值。

同时,有了成功的应用场景,消费者才愿意与品牌商/零售商进行互动,有效的互动过程中,才能帮助企业拿到真实的用户数据,反哺和优化现有的“人-货-场”数据资产,让其发挥更高的价值。

做法

应用场景的规划不是天马行空式的,需要符合企业的战略发展,满足未来落地的实际需求。品牌商/零售商在面对行业中不断涌现的“新玩法”,“新物种”时,总有一颗跃跃欲试的心,此时更要求决策者们冷静的思考,根据实际的需求,现状和数据能力判断投入和产出。

长期的实践让我们对于这样的规划形成了一套独有的探索-定义-验证-规划的方法。能够帮助品牌商/零售商从战略的角度出发,结合自身的业务现状进行理性的调研和分析,通过发散-收敛的循环往复,勾勒出应用场景的雏形。 对数据的探索和关联成为了数据化应用场景的关键,这一过程中涉及诸如:内部数据的勘查,外部数据的调研,数据成熟度分析,数据的场景化匹配等内容。

下图展示了一个应用场景的规划所涉及的内容(参考):

效益指数和紧迫性指数将决定着应用场景列表中有哪些场景是需要优先被测试模拟的。通过POC验证高优先级的应用场景,便于对数据需求进行调整和优化。通过创建-设计-定义-测试的闭环进行迭代后,最终形成了数据化后的应用场景。

结语

零售业是一个数据密集的行业,商品、供应链以及用户挖掘等方面有极多的数据应用。除了上文提到的UNI-ID、数据中台和应用场景,品牌商和大型零售企业还需要关注数据治理,数据安全等多个新零售时代下的难题。

在传统零售时代,从产品的规划设计到送达消费者使用的整个供应链中,我们依靠人力来做出联动和商业决策,自然会流失很多的商机。也无法整体发掘我们为消费者带来的价值。

在新零售时代,品牌商/零售商端到端的转型已迫在眉睫。在通过数字赋能优化决策和转型的过程中,数据令品牌能够快速反应,及时改进销售策略、调整产品。

数据能力决定了谁能把握新零售的机会,谁又将被历史所淘汰。


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可以不是拼多多用户,但不妨学习拼多多的道法术

拼多多无疑是当前新零售中不可忽视的一股力量。抛开各种吸引眼球的话题,朴素地探讨下拼多多的商业逻辑、核心场景、运营模式、挑战及启示,希望能为扎扎实实做零售的企业提供一些参考。

自九十年代电子商务在中国萌芽,2003年淘宝成立,中国电商进入到了快速发展时期。阿里京东在综合电商领域争强称霸,传统企业如苏宁、国美等通过数字化的发展不断在电商领域开疆拓土,垂直电商如聚美优品、蜜芽宝贝等在细分领域凭着深耕细作割据一方。在现有电商格局下,几乎每一个领域都是饱和的。同时,伴随互联网人口红利逐渐触顶和流量获取越来越贵,电商领域竞争突围越来越难,似乎完全没有蹊径。

2017年,当整个行业聚焦新零售还在探讨各种可能的突破模式时,才成立2年的拼多多以迅速崛起之姿出现在大众的视野中:2017年12月拼多多用户突破3亿位居第3,仅次于淘宝和京东;2018年1月,拼多多GMV超过400亿;2018年6月30日,拼多多正式申请IPO。虽起于无声,听闻之时已是不容忽视的巨头。

拼多多称自己是C2B模式的社交电商平台:一方面将“电商“与“社交”进行深度融合,用户通过参与或者发起和家人、朋友等的拼团,用优惠的价格购买商品;另一方面平台通过迅速聚合的大量需求,反向推动上游供给侧生产流通。在拼多多构建的拼团世界里,社交分享是其核心。当一个用户选择了一款商品后向好友发送拼单邀请,拼单成功后主动发起者能以低价购买到商品,被动参与到拼单的人增加了非目的性购物的机会。 在这样的模式下,拼多多借助于微信海量活跃用户和低价爆款产品的吸引,实现了快速的传播与裂变。

(图1:C2B社交电商模式)

传统电商逻辑

  • 通过营销和促销获得新用户,将流量转化为订单;
  • 建立流畅的购物体验和提供优质商品与服务,实现用户留存和复购;
  • 运用商品和内容的推荐和搜索机制,方便用户快速找到心仪的商品;
  • 吸引商家入驻,提供新的渠道销售商品,实现多方共赢(针对平台类电商);
  • 构建/提升仓储物流能力;
  • 通过数据运营反复验证并优化以上几点。

在这样的逻辑下,两个问题凸显:一是电商平台的获客成本越来越高;二是由于服务范围的需要品类不断扩充,这在某种程度上使用户迷失在海量商品的搜索和选择中,购买决策时间延长。

拼多多的逻辑

拼多多则另辟蹊径:

  • 以分享为主要切入口,通过“拼团”的形式在社交平台上迅速扩散;
  • 社交属性和高性价比激发了非刚性购物需求;
  • 以商品分享推荐为主,推出低价和爆款商品,用商品去寻找合适的人;
  • 在传统的购物流程中增加互动性和趣味性,形成一种共享式购物体验;
  • 通过拼团打造规模效应,将有大量货物的商家/厂商与用户连接,实现资源均衡。

拼多多更加注重对“人”的理解,依托于微信的海量用户,通过“人”分享和推荐商品,再通过商品找到合适的“人”,既用低成本快速获取大量用户,又减少了用户做决策的时间。

(图2:拼多多的商业逻辑分析)

拼多多的核心场景

拼多多的核心用户场景可以分为以下四类:

  • 直接去拼单:发现符合心意的商品后,发起拼单;
  • 参与拼单:通过分享或浏览信息发现合适商品后,参与拼单;
  • 砍价免费拿:邀请微信好友帮忙砍价;
  • 单独购买:不参与拼团单独购买,单独购买价格高于拼团价格。

在大部分应用场景下,拼多多都包含着邀请或分享的环节,做到了对微信用户数量和用户关系的深度挖掘。

(图3:拼单流程)

虽然低价和拼团是电商常用方式,但拼多多在此基础上选择了更有针对性的用户群体,并且关注用户的体验和感受。

  • 通过低价模式瞄准三、四线城市的已婚女性,洞察到她们需要更高性价比的商品,让她们在碎片时间里完成了一次又一次拼团;
  • 营造“小确幸”的感觉,并将这种“小确幸”的感觉分享给她们的亲人和朋友,一起购买低价适用的商品;
  • 超低价降低了用户的心里预期,形成了“买到就是赚到”的感觉,并且由于低价的吸引,一部分用户还会继续在拼多多上购物。

拼多多的运营模式

拼多多从2015年9月成立至今,平台已经从探索期过渡到了增长期,在探索期和增长期采用了不同的运营模式。

(图4:平台生命周期,数据来自拼多多官网和电子商务研究中心)

1. 平台探索期

  • 战略定位:锁定 “社交电商”,并将目标人群定位为对价格敏感的人群,解决用户如何购买到高性价比商品的问题;
  • 品类:此阶段推出的商品以生鲜和用户高频购买的生活性必需品为主,商品本身性价比的重要性大于品牌内容;
  • 运营:运营广告和营销投入集中于招商入驻和后端产业链上;用户端主要借势于微信小程序的影响和微信海量活跃用户,通过微信推荐分享和低价爆款不断为平台引流,并借助围绕低价与分享展开的营销留存用户。

2. 平台增长期

经过探索期对于“社交电商”的验证和蓄力后,逐渐将目标人群范围扩大到全网对价格敏感的用户并实现了全品类运营,满足用户“想要的都可以拼着买”的需求。

在用户端的运营策略也开始转变,一方面在营销推广方面不断发力,在一线城市的地铁和公交站投放广告、赞助热播的综艺和影视剧,与此同时 “神曲”《拼多多》也变得耳熟能详,自此拼多多不仅仅是只存在家人/朋友聊天里的商品分享和一起砍价,而是彻底走进了大众视野。另一方面,拼多多开始更加注重用户口碑和树立正面的平台形象,持续增大商品打假力度和优化售后服务,并逐渐将从微信获得的用户导流到自身App端。

拼多多的挑战

尽管拼多多一路高歌,但在其快速发展的背后,也存在着明显的问题和挑战。

  1. 备受诟病的货品质量、物流速度、售后服务和商家维权等问题;拼多多以便宜作为切入点,快速成长的同时一直面临着诸多争议,如何进一步提升平台的品质感、提高消费者满意度是拼多多进一步跃升的关键。拼多多势必要走上与淘宝当年相似的先发展、后治理的漫长道路。
  2. 重社交的业务模式对腾讯系渠道产生的重度依赖;这可能是其最大的“阿基琉斯之踵”,就跟App Store控制了iOS生态一样,未来拼多多需要更多考虑如何通过自身“造血”,形成持续稳定的增长。
  3. 是否有被阿里京东或其他传统电商直接复制,抢回用户?拼多多的模式并不复杂,淘宝、京东或是其他传统电商都有力量孵化出另外一个“拼多多”,面对这些零售力量的不断夹击,拼多多如何更有效的应对挑战,继续保持增长并留存已有用户是其必须要面对并解决的问题。对于拼多多而言,未来的路布满荆棘。

那么,拼多多到底有哪些地方是值得学习的呢?

拼多多的启示

(图5:拼多多的明道、优术与取势)

明道:回归零售本质,关注“人” 的体验,激发潜在需求

在零售三要素“人”、“货”、“场”中,传统零售通常更加关注“货”和“场”,主要围绕着如何扩大生产力生产更多的产品,如何找到更多的渠道进行销售,而往往忽略了实际消费者的真正需求。关注“人”的体验,激发潜在需求,意味着:

  • 深刻洞察用户的需求以及需求背后的情感体验。例如拼多多瞄准了对价格敏感的人群,既满足了他们低价购买商品的需求,又满足了用很便宜的价格购买到实用商品的“小确幸” 和“买到就赚到”的感觉。
  • 借助数字化技术建立多元和高效的连接用户方式,及时捕捉用户信息和感知消费需求,并建立起跨越空间和时间限制的消费场景,不断激发和满足用户的消费需求。例如苏宁推出的“智能小biu”产品,它是一款人工智能音响,用户通过语音指示即可直接在苏宁易购电商网站上下订单和查询快递。苏宁利用物联网技术和人工智能技术,将用户与其强大的零售资源相连通,既简化了用户的购物流程,又为苏宁自身提供了更多零售入口。

取势:消费升级趋势下,打造精细化运营

中国社会的多元化状态,造成了消费的结构化分层:或从“无处可买”到“价格敏感”、或从“价格敏感”到追求“品质与体验”、或从追求“品质与体验” 到追求“简约健康”等等,针对不同的消费群体需要采取不同的运营策略。

从整体上看,高线级城市居民追求高品质、注重消费体验,愿意为建立在产品本身价值之上的品牌溢价和情感价值买单,低线级城市仍处在价格敏感和“够用就行“阶段,这部分人群的需求往往被主流企业和平台忽略。拼多多正好抓住了契机,在阿里、京东、网易等电商龙头近年来纷纷向中高端消费市场发力时,拼多多以价格优势强占了低线级城市市场,同时也满足了低线级城市居民的“消费升级”。

消费的结构化分级带来了同一领域更多的细分用户群体,传统零售企业需要审时度势,在用户运营端深耕细作:

  • 从宏观策略层面,根据平台定位甄选目标用户群体,并持续监测和评估平台定位与目标用户群体的匹配程度,不断审视和优化连接用户的方式,以期达到将最有效和最具吸引力的信息传递给最需要或最有可能购买的用户;
  • 从具体执行层面,通过数据赋能用户运营,将用户的决策节点(认知-兴趣-购买-复购)与用户自身的特点(用户信息、兴趣偏好、购买能力等)进行关联,最终以更高效、更智能化的方式连接用户并帮助用户做决策 。相似的还有沃尔玛的WMX(Walmart Exchange)广告平台,既可以在用户通过各个渠道进入沃尔玛时,借助对用户的背景信息、消费习惯等的分析,提供精准的商品广告;也可以在特定商品的推广中,根据用户背景信息选取合适的用户作为受众,制作广告并投放到选定的渠道上。

优术: 广泛融合与创新,打通商业链路

通过不断革新的数字化技术,驱动融合与创新,零售企业一方面可以在消费前端最大限度地触达、理解、服务用户,另一方面深入到供应链后端,提升产业链整体的资源整合和协调能力。

  • 渠道与资源整合,将不同渠道(线上、线下)、不同终端(PC、移动端、智能终端、VR等)深度融合与打通,在捕捉用户信息 、商品和内容、营销与促销、订单与支付等环节协同配合,构造数字化全渠道体验,比如盒马鲜生、永辉超级物种等;
  • 深入到供应链后端,通过对用户的洞察和对需求的大量汇集,反向推动生产环节,使生产不再是批量化闭门设计,而是以需求为驱动力并且可以快速响应市场的有计划生产,在拼多多上一部分商品通过“定制化生产+压缩供应链”来降低成本,既为用户提供了低价商品,又提升了整个供应链效率。

在瞬息万变的商业环境里,还有很多像拼多多一样的企业借助商业模式的不断创新和数字化技术在产业链上的赋能,实现在时代浪潮中的脱颖而出。而真正经得起时间和用户考验的还是那些能抓住商业本质的企业——提供优质的商品和服务,提升整个产业链服务能力。


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智能银行(上)

摘要:

人工智能和机器学习等新兴技术是银行业变革的催化剂,会让传统银行以一个全新的运营模式实现新的可持续增长,成为“智能银行”。

新科技并不会摧毁传统金融服务公司,新兴金融科技公司也没有这个能量。打败传统金融服务公司的是其内部那些不易察觉的业务模式缺陷,以及对过时流程的过度依赖,这些过时的流程会拖慢变革的步调,进而让组织背负高额的成本。技术则是变革的催化剂。

成功转型的金融企业可以通过一个真正划时代的方法实现新一轮增长。借助技术,他们可以更好地理解和服务客户、化解风险、打造出扩展性极强的自适应平台,并能够充分发挥生态系统的巨大潜力。

颠覆不仅仅是一个被滥用的时髦术语,如果使用得当,它依然拥有在人们眼皮底下点石成金的魔力。

2004-2010: Blockbuster陨落,Netflix腾飞

举个简单的例子,我们都知道Netflix“颠覆”了Blockbuster,后者因此破产。但是很少人意识到Netflix是怎么做到的,以及其成功的缘由。

Netflix成立于1998年,Reed Hastings因为忘了还借来的影碟,被Blockbuster罚了40美元,一气之下他创建了Netflix。次年,Viacom让Blockbuster重新回归资本市场,当时估值是48亿美元。一个人所皆知的花絮是,Blockbuster曾在2000年放弃了以5000万美元收购Netflix的机会;当时Blockbuster认定Netflix的邮件订购发货模式只是一个小众市场。

Blockbuster直到2004年才重回鼎盛时期的9000家开店数,到了2010年,它就破产了,三年后,该公司的店铺也都被清算了。

图 2004-2010: Netflix腾飞, Blockbuster陨落(by Augustine Foo

就Blockbuster衰败的轨迹而言,Netflix可能是催化剂,却不是诱因。导致Blockbuster关门的根本原因是该公司的经营模式。租赁费一般可以覆盖到公司的成本,公司的盈利大部分仰仗逾期罚金。2000年的时候,Blockbuster超过18%的收入,亦即将近40%的净利润来源是逾期罚金。鉴于Netflix咄咄逼人的气势,Blockbuster于2005年取消了逾期罚金,然而2010年的时候又不得不再次征收,因为公司创收乏力,营收缺口已经高达3亿美元。

对客户而言,这类逾期罚金是最烦恼的事,也是对Blockbuster不满的深层次缘由。这是Blockbuster与生俱来的缺陷。Blockbuster的运营模式决定了要与自己的客户产生利益冲突。因此,当人们有更好的选项时,Blockbuster就会丧失对客户的吸引力,进而导致了它的破产。

类似的情形也在金融业上演。以技术为导向的金融机构,也会抓住金融服务机构类似的天然缺陷,打败以传统方式运营的银行,为客户提供更好的价值和体验。

但是找到缺口只是第一步,要能真正颠覆旧秩序,需要不断进化,持续满足客户、监管和股东方的需求,才能成功。

Netflix很明白,公司的成功取决于公司的适应能力,而不是自己现有的分销模式。公司起步时的邮件订购体验远称不上完美,但是它的订阅收入模式,免去了客户被迫缴纳逾期费的烦恼,满足了客户最迫切的需求。从一开始,Netflix就围绕业务能力做文章,而不是流程。在技术革新时,Netflix就得以迅速切入。当业务覆盖到大部分美国家庭后,Netflix革了自己的命,砍掉了DVD邮件订购业务,开始专心经营流媒体业务。

随后,Netflix在设计和打造每项核心能力时,都致力于实现高度自动化,并挖掘积累数据的价值,驱动增长。Netflix的构架,能快速进入新市场领域、提供新产品,并且为新客户群体提供服务,同时又很少给组织带来负担,形成技术欠债。

这个故事对传统金融机构有什么启示?

技术不会颠覆传统金融行业商业模式,新兴金融科技公司也不会。这些都是催化剂。

现有业务模式如果与客户最关切的利益之间存在根本性冲突,这种业务模式将很快被淘汰。

以技术为导向的金融机构将会充分利用这些利益冲突带来的商机,瓦解现有业务模式。他们还可以通过打造高度智能化、自动化的业务能力维持这种优势,让公司快速适应不断变化的客户预期、市场状况,或者切入临近市场中存在的新业务机会。

举个简单的例子就可以清晰展示零售银行业的现状,仅仅是透支利息和ATM机取现这一项就为全球零售银行业带来了超过110亿美元的收入。CFPB预计61%的零售账户利润都来自此类收费。在银行业、投资管理和投资银行业,类似案例更是不胜枚举。

一个以技术为核心的银行,会怎样利用这些缺口?我们在接下来的两到三年内将见证下列三种形态:

  1. 以技术为导向的银行配备了高度自动化的运营设施和系统,以更低的价差赚取更高的利润。这将会激励他们在交易和租赁市场实现完全透明化,颠覆依赖价格暗箱的交易模式。
  2. 随着资产和投资管理行业收费迅速向零靠拢,投资经理需要在资产管理收费模式之外创造新的价值增长点。智能和半智能投顾产品,将赋予投资者更明晰的价格、绩效和目标定位,甚至可以创造新的价值定位。它们要么会与人工理财顾问一较高下,要么会将他们取而代之。这个趋势不断深化后,自动化智能投顾也将覆盖到更加挑战、更加复杂的产品,如保险、养老金和其它精算产品。
  3. 在一个高度自动化的世界中,资产服务和保管服务的边际成本将会趋近于零,中间商和清算服务提供商证明自己收费合理性的压力也越来越大。最终笑到最后的是那些实现端到端价值流量转化的公司,仅仅对现有流程进行自动化的公司只能在旁垂涎。

智能银行思维:“需要的是汽车,再快的马也枉然”

我们不可能用制造问题的思路去解决这些问题。 ——爱因斯坦

历史数据证明,金融服务行业的韧性是非常强的。最新数据显示,全球经济危机过去还不到十个年头,金融行业已经取得了史上最高的利润。然而,数据也清晰地表明,行业的主要收入和盈利引擎面临诸多层面的压力。传统上,金融行业赖以生存的盈利模式,“以收入和利润为单一导向”,将无法支撑金融机构实现有机的、风险加权式的增长。亚马逊、谷歌、阿里巴巴和苹果等数字巨头已经进入类金融市场,他们随时都可能成为传统金融企业的直接竞争对手。传统金融机构的领袖亟需改变对人、流程和技术的认知心态,要想不被这些数字巨头超越,必须让企业实现指数级发展。

零售和机构客户转向青睐如高收益储蓄工具、低费率投资基金、更低咨询费产品和低价差交易,而这些对银行来说边际利润更低。金融服务公司曾经拥有的信息不对称优势已经丧失殆尽,透明的定价将会进一步压低利润率。要实现盈利增长,规模效应变得愈发重要;但是要想获得规模效应,传统企业必须能够满足客户愈发挑剔的预期,以更快的速度向客户交付新的价值。

一种战略可能是,创造条件为新型进入者(比如智能金融机构)带来新的交易或投资用户流量。另一种战略,可以是将产品、资产和功能以全新的方式打包,开拓新的目标市场或提供新品类。但有一点是明确的——银行想要在新领域实现增长,需要不断快速测试新的商业模式、新的市场。

股东们会刺激组织去实现有机增长,导致组织无时无刻不面临着增长压力,而且这种压力与日俱增。与其他行业相比,金融机构堪称其中之最。固然,实现增长目标是重要的,但同时,我们也建议金融机构,要为实现指数级增长打下良好的基础。

Netflix在过去20年中,稳定实现指数级增长的秘诀是什么?Netflix从来没把自己当成是一家邮件订购公司,或是邮递DVD的公司。它一直以来对自己的定位都是科技公司。

虽然这种委婉的说法如今在金融行业已经变成了陈词滥调,但真成为一家科技公司,不是那么简单。这意味着公司要不断投资数字化驱动的业务能力开发,消除依赖、通过挖掘数据价值持续自动化,以机器智能为架构核心。与亚马逊一样,Netflix并没有依赖业务流程集成,而是通过不断加强以API驱动的数字平台,使公司拥有快速发布新业务的能力。适应业务需求的动态流程是他们的核心关注点。这样,他们就不会像现实中的运河那样,难以改变航道。

银行和投资管理行业的圈内人士,对这种思维已经形成了自动的条件反射。

“说起来轻松,给他们一个有50年历史的大型机系统,再甩2000个修修补补乱成一锅粥的系统试试。”

“等他们进入一个严厉监管的行业就现回原形了。”

“我们当然明白这个道理,可是我们的合规部门和安全团队肯定会反对。”

这些反应表明,人们对深层次原因存在根本性的误解。采取传统方式运营的银行并没有技术局限。他们面临的是文化、组织和心态层面的限制。在这种心态的作用下,他们对自动化和机器学习采取嫁接的方法,将它看作一种支持现有流程的系统。

最终结果可能是“效果更好,速度更快,成本更低”,但是很难带来持久的创新。他们给组织养了一匹跑得更快的马,而组织真正需要的却是一辆汽车。

下篇我们深入谈谈“智能银行”的实施路径。

文/Aneesh Lele, ThoughtWorks 金融科技 规划主管 、Prashant Gandhi 金融科技 总监咨询师

译/亢江妹 ThoughtWorks 首席咨询师

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零售渠道布局之“场景蒙太奇”

[摘要]

很多电影和游戏里用到了场景蒙太奇手法,但我们可能不知道的是,它也可以用在产品渠道化布局中。本文通过巴宝莉、星巴克、达美乐的案例,为大家解读如何利用场景蒙太奇手法,进行数字化渠道布局,连通线下和线上服务体验,提升客户粘性与忠诚度。

App Store上曾经有一款被编辑精选出来的游戏《Framed》,中文名字叫《致命框架》,它运用了一个非常有意思的游戏逻辑——把一个漫画电影拆成不同的碎片场景,你需要对这个场景的顺序做全新的调整,在不同的场景顺序编排下,会出现截然不同的丰富的剧情和结局。这个游戏创新点在于,它运用到了电影剪辑中常用的“蒙太奇”手法,把两个看似不相关的场景镜头剪辑在一起之后,我们的人脑会自然而然产生这两个场景之间的关联性,这种关联性会推动故事线的发展。事实上除了像《鸟人》、《十二怒汉》等之类追求长镜头的电影之外,大部分的电影都使用到了蒙太奇手法。

可以说,电影本身就是蒙太奇艺术。那么为什么人会对蒙太奇产生这种联想和关联性,进而形成心理上的感受呢?这其实是认知心理学当中的一个概念:库里肖夫效应。它是指我们的人脑会通过不同的形式进行事物之间的联想,进而通过这些碎片产生认知的逻辑从而形成一种判断或者印象。库里肖夫效应会有以下几种不同的方式:

  • 接近联想,指的是因为时间和空间比较接近从而产生的联想。
  • 类比联想,指的是因两件事物之间的属性有一定的相似性而产生的联想。
  • 关系联想,指从我们本身约定俗成的很多习惯或者事物的配套关系让我们产生的联想。

这种手法,可以更加形象地被人们所理解,因此被普遍地应用在电影或游戏中。更有意思的是,在我们日常的生活中,有很多产品及渠道化布局也用到了这种手法。

蒙太奇般场景化的渠道和服务布局

库里肖夫效应到底是如何影响商业渠道设计的呢?下面我们通过对星巴克案例进行解读,来理解不同场景联想的渠道布局。

接近联想的运用

将早晨的一杯咖啡作为一天的开始,可能是很多上班族、白领习以为常的生活方式。但是,早上通常时间很紧、排队买咖啡的人非常多,这对于许多人——特别是想赖床的拖延症人群——来说,是一件很痛苦的事。星巴克在北美推出一个Mobile Order & Pay的服务,可以让这些想多睡5分钟的白领,通过手机提前下单、到店去取。这建立时间和空间的关联性,让这些目标群体自然而然地想到,可以利用这样的服务来解决他们生活中的问题。

类比联想的运用

咖啡豆和护照看起来并没有什么直接的关联性,但是,星巴克从中发现了机会。不同产区的咖啡豆具有不同的味道和属性,护照又是记录你去过不同地方的证明或者载体。星巴克把这两件事物自然而然的结合在一起,让咖啡爱好者,特别是有一定忠诚度潜质的客户,可以去点评你喝过的某一类咖啡的口味,同时根据这个咖啡所属的产区,在地图上打一个标记,通过这样的互动方式,让用户产生“你已经通过品味不同类型的咖啡,感受过了多样的风土人情”的感觉。

关系联想的运用

咖啡馆现在已经开始变成一些试图营造轻松氛围的首选开会地点,无论是日常的沟通、还是商务约见。咖啡和会议,似乎代表着一种自然而然的生活方式。也是基于这样的场景,星巴克推出了一个服务,即你可以在Outlook上面发起一个星巴克会议,仿佛咖啡馆就是你的会议室,你可以直接指定附近的咖啡馆作为约见的地点,你甚至可以给参会的对象去送一个星巴克的礼品卡。

正是在那些恰到好处的场景下所设计的服务以及布局的渠道,产生了非常自然的联想和转化。

场景化的内涵外延

不同的联想性,对于我们的渠道设计,产生了非常直接的影响。当我们说到场景的时候,它的内涵、外延其实非常丰富。

当在描述一个场景的时候,包含的信息有:

  • 谁是你的目标客户
  • 什么时间、什么地点
  • 什么样的环境,这个环境包含了内环境、外环境
  • 你的顾客正在做什么
  • 如果有一种他需要的服务,它会是什么
  • 他需要花费什么样的代价
  • 为什么觉得这件事情对他而言是有价值的

由点到线再及面的跨渠道布局策略

基于场景化的理念,跨渠道策略或者全渠道策略又应该如何进行布局呢?

通过场景化建立触点,是数字化渠道布局的基础

事实上,越来越多的品牌在数字化转型的过程中,会构建全渠道。如果我们把渠道想象成点,那么通过多元场景所设置的渠道在一定的程度上可以理解为布点,这里所说的点,就是顾客和品牌接触的触点。如果我们纵向看客户的全生命周期,即一个顾客从“最开始发现品牌,去探索品牌或者产品相关的信息,到真正购买、使用,再到参与分享并同这个品牌进行二次的互动”这样一个完整的接触周期来看,每一个不同的阶段都会有相应的渠道承载它所对应的业务目标。通过在不同的平台上面搭建渠道或者自建渠道的方式,建立客户和品牌接触的点,完成“布点”。

但是,由于信息透明度和高服务成本导致的价格压力,虽然数字渠道的布局带来了流量和增长,但是越来越难通过这些渠道实现盈利。特别是当渠道越来越多,所提供的服务开始变得同质化,获客的成本也在逐步增加。与此同时,在同一品牌下,靠单一渠道进行获客越来越困难,如何通过各个渠道之间的联动,提高转化率,将成为数字渠道布局的关键。

通过场景化串联触点,是数字化渠道布局的关键

建立基础触点后,需要考虑如何通过各渠道的合力完成客户转化,增加客户粘性和忠诚度。如何通过用户全生命周期管理的方式,将各个触点串起来连成线呢?

我们可以看巴宝莉是如何做的。巴宝莉推出了巴宝莉 Jump活动——他们在门店里面安装一个摄像头,客户在门店购物后可以在摄像头前录制一段从地面跳起来的视频,巴宝莉会把所录制的视频和一些名人跳起来的视频剪在一起,通过后期的处理,发布到线上,同客户在线上进行二次互动,从而把客户线下购物的行为及相应的记录移植到线上,让客户的单纯门店购物行为,通过互联网上的营销渠道进行触点和触点之间的穿越。

如果从用户的全生命周期视角来分析,客户从最开始的探索到购买,直接进入到了分享,不仅拓展了和客户互动的广度,同时通过数字渠道的建立可以充分分析和挖掘客户行为,而客户也从这样的跨渠道行为中获得了无缝体验。

利用数字优势建立新的商业模式,扩展品牌多元面,是数字化渠道布局的核心竞争力

通过把客户全生命周期中的关键触点进行连接,会有越来越复杂和多样的内生态形成,并推动组织和结构发生不断地融合和联结。而在相对应的外部环境中,也有越来越多的外部生态需要建立,这些外生态包括:

  1. 通过数字化拓展非传统的业务并进行上下游伙伴的重组
  2. 同其他同类生活方式品牌的异业合作

同样是巴宝莉的例子。绝大多数门店都是在秀场结束以后的5-6个月才会销售相对应的新品,同时秀场款和门店销售的品类也是有差异的。秀场结束无法立即购买,是因为秀场本身也是一个订货会,在拿到订单之后,才会有相应的供货商,以及生产方等等合作伙伴介入进来做相应的生产、渠道和推广。巴宝莉完全建立了新的游戏规则,即在秀场现场,在Facebook、Twitter、Apple TV等收看在线直播的同时你就可以直接购买,完全打破了传统意义上的奢侈品销售方式,甚至改变了它自身的供应商和上下游合作伙伴的合作管理方式。

巴宝莉通过数字化建立了原来并不存在的新商业模式——“即show即买”——这一壮举几乎颠覆了奢侈品类行业的运作模式。如果没有数字渠道的基础,几乎是不可能实现这种模式的。

为了增加品牌在英伦音乐上的属性标签,巴宝莉同时还推出了一些其他的音乐周边产品,包括和英国一个传统音响品牌B&W的合作,将音响作为终端产品进行品牌营销。同时,还通过线上渠道支持英伦风格的独立音乐人,并建立相应的内容策略,以及同Apple Music合作。巴宝莉作为数字化营销最为成功的的奢侈品牌,在品牌多元面上的做法非常值得学习和借鉴。

图 巴宝莉的跨渠道布局策略分解

结合横向的用户全生命周期分析和纵向的渠道布局,可以明显地看到,各个渠道最终通向的都是购物车,不仅跨数字渠道的购物车是打通的,而且购物车的数据也会和线下销售连通。这意味着无论消费者从哪一个渠道进来,只要添加相应的产品到购物车,所有的渠道都能够知道消费者的行为,甚至线下门店的销售人员也知道消费者之前在线上的相应行为,从而面对面地向消费者推荐相应的产品,并协助其做购买决定。

场景化理念运用在点线面的渠道布局策略

我们已经理解了从点到线、到面的渠道布局策略,那么又如何把场景化的概念运用到由点及线、及面的过程呢?

作为ThoughtWorks的长期合作伙伴,达美乐一直都在我们的持续帮助下推进数字化转型的策略。反观整个公司的发展就会发现,如果2004年选择投资达美乐,回报率比投Google还高,而且它的增长率完全不逊于Google、亚马逊这样的科技公司。达美乐的CEO甚至打趣说,达美乐是一个卖披萨的科技公司。

达美乐想要通过数字化渗透到生活的方方面面。它提出了一个“Anyware”的概念,当用户想吃什么或者不知道吃什么的时候,就能用最简单的办法,触达到相应的渠道,下单买披萨。

比如,很多年轻人喜欢在外面和朋友一起看球赛,啤酒、美食似乎和球赛也是天然搭配,达美乐把订购披萨这件事情做到了电视上,让用户和朋友在看球赛的过程当中,可以直接进行订购。很多人喜欢在晚餐没有什么想吃的时候选择吃披萨,下班回家之前似乎是一个非常好的决策点,在开车回家的时候,人们可以通过车载语音来订披萨。当不方便使用电话的时候,比如在网站上浏览信息时,可以直接在推特、Facebook上面@达美乐,发一个emoji也可以订披萨。如果实在懒得出门,就想待在家里,那么就可以用Echo设备,通过语音下单买披萨,或者用AppleWatch直接下单点披萨…..而这一切的一切,目的就是为了让用户在不同的场景下都能用最触手可及的方式订披萨,最大化程度节省用户的时间和订购成本。

如果我们展开达美乐的渠道布局,可以很明显地看到,在购买的场景下,有非常多的触点,而且绝不拖沓。如果用户说“我可能现在就想定一个披萨”,那么就提供一个最简单的渠道来预定,这便是达美乐在触点上的策略。

那么它又是如何借助场景建立渠道的连接呢?

当我们说到游戏订购和招聘这两件事情,会觉得它们之间似乎并没有什么联系。然而,达美乐就推出了一款APP“达美乐Hero”,通过游戏化的方式,在线去定制,通过玩游戏去体验定制一款个性化披萨,同时真正成为达美乐的厨师。这个想法缘起于达美乐版图高速扩张的时期。当时,各个门店都出现了厨师短缺的问题,而即便立刻招募到了厨师,也需要一段时间培训才可以上手。达美乐利用Pizza Hero进行招募,如果你参与制作披萨游戏的分数足够高,达美乐会立即通过App发来一个面试邀请。通过情景化的植入,达美乐解决了很多门店的招聘问题。 最具创新的是,达美乐利用数字化完全改变了自己的盈利方式。传统卖披萨都是靠零售销售,但是达美乐把在线定制披萨开放给线上分销商——即我们所谓的网红,他们可以通过定制自己的“黑暗料理”,通过直播形势进行叫卖,平台将对所获的的收益进行分成。这个想法直接帮助很多自由职业者,他们通过卖披萨,获得了非常不错的收益。

结语

通过星巴克、巴宝莉和达美乐的案例解读,我们可以非常清晰地看到各自在渠道布局上的策略,不论是通过围绕购物行为为中心进行引导销售,还是每时每刻通过渠道渗透到生活的方方面面,其共通性在于:根据所属行业的特殊属性,有策略地不断完善多元渠道布局作为基础;巧妙地运用场景蒙太奇进行体验的串联,让体验不断丰满和个性化;最后通过数字化拓展非传统的业务并进行上下游伙伴的重组,与其他同类生活方式品牌的异业合作,来不断增强和品牌的粘性并实现转化。

场景蒙太奇的数字化渠道布局手法,你get到了吗?


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从盒马鲜生看“新零售”体验

[摘要]

2017年,零售业持续转型,消费升级进一步升温,“新零售”兴起。本文以盒马鲜生为例,从与消费者交互的前台环节切入,在数字、产品、场景、情感四个方面解读和探讨新零售的实践。

“新零售”的兴起

自2013年起,中国O2O(线上到线下)市场进入高速发展阶段,传统零售企业开始意识到要把实体店信息搬到线上商城,并统一品类和价格。这种做法虽然增加了线上消费的渠道,但相对独立的运营模式导致用户体验割裂,企业投入了较高的数字化成本,收效并不理想。与此同时,传统在线电商的发展也趋于饱和,2016年全国网上零售额同比增长26.2%,增速下降3个百分点,并已连续三年下滑。消费升级时代,不论是线下实体寻求线上连接,还是线上电商寻求线下载体,线上线下融合已经成为大趋势,变革的时机日渐成熟。

  • 物联网、人工智能和大数据等新兴技术悄然改变着人们的生活方式。我们看到,亚马逊、阿里巴巴依托技术已经打造出了无人超市的雏形,精准营销和智能物流等也进一步优化了原有零售业的运营效率和推广成本。随着新兴技术的快速发展,颠覆式创新的想象空间将不断扩大。
  • 消费市场重心正在发生迁移。传统零售业的发展更多依靠于满足人口红利带来的基础消费需求,而新一轮零售业增长的驱动力来自于消费需求的升级。新一代消费者话语权提升,日益体现出对品质的诉求。面对更多消费选择和消费渠道,消费者的行为变得碎片而多样,在线上线下呈现出不同的消费心态。

如此时代背景下,马云在2016年云栖大会上率先提出“新零售”的概念,其核心理念在于利用渠道、技术、体验的改造,升级商品的生产流通销售方式,重塑线上线下服务体验。

盒马鲜生的消费旅程

盒马鲜生(下文简称“盒马”)便是其中最早主张“新零售”理念、呼声最高的探索者之一。盒马在阿里巴巴低调筹备两年多,开张之际,因主席马云和CEO张勇的站台而备受关注,经过一年多的运营,现已在上海、北京和深圳扩张到20家门店。盒马鲜生提供的数据显示,盒马的坪效(注:每坪的面积可以产出的营业额)达到了普通商超的3倍,用户黏性和线上转化率远高于传统电商,线上订单占比超过50%,用户转化率高达35%,是传统电商的10到15倍。为何盒马能如此受到消费者的青睐,一步步成为生鲜超商中的“网红”呢?

从服务设计的角度,典型的消费旅程可以分为认知、到达、准备、购买、体验、物流、售后七个消费阶段。通过实地体验和消费者访谈,我们总结出图1所示的盒马消费者在每个阶段的消费行为。不难看出,盒马从创立之初便定位于线上线下的融合性体验,线上线下并行发展,在一些线下的关键接触点上充分利用线上工具进行辅助,并在体验细节上设计出了新意。

图1 盒马鲜生的消费旅程

我们不妨从数字、产品、场景、情感四个维度,结合实例一一分析。

盒马鲜生的数字、产品、场景、情感体验设计

1. 数字体验

盒马的数字体验旨在让消费者在决策过程中实现线上线下自由切换。

盒马鲜生的数字产品布局走在了传统商超的前面。从接触点分析中可以看到,虽然盒马在不同的线上渠道均有所布局,但却让APP作为数字体验的核心,全渠道为APP做导流。盒马的APP功能全面、操作灵活,消费者在线上可以网购和反馈,在线下也可以扫码和付款,会员体系与运营活动也一应俱全。然而,如果只是停留在一个全功能的APP,它仍不能成为消费流程的必经之路。盒马的魄力在于对支付的特意引导。在线下购买盒马商品,必须用APP注册、登录和绑定支付,有了这一使用流程的引导,消费者在首次消费时便认知并实践了这样的流程。教育用户的过程并不轻松,运营初期使用APP支付的高门槛收到了市场不同的反馈,服务员拒收人民币一度成为争论的焦点。不过,消费者过了成功支付的门槛后,便可体验到这个工具带来的便捷。

  • 线上线下的商品是一致的,商品的每一个标签都会有APP可以识别的条形码。消费者看到想买的商品但不方便马上带回,可以扫码下单,快递小哥30分钟送到家。
  • 商超内的各种自动贩卖机和结账机器,可用盒马的付款码实现自助支付,无需等待人工服务。
  • 在餐饮区点餐后,等餐时间可以在盒马边逛边等,盒马APP会在准备好后提醒用餐。

数字产品介入线下,必定需要让消费者付出一定的学习成本。让消费者频繁掏出手机来操作并不奏效,但是如果能够从改善消费流程上的痛点出发,找到合适的线下接触点,为消费过程持续带来更便捷的体验甚至乐趣,消费者自然会意识到数字产品的价值。通过这样的服务设计,盒马成功实现了将线下顾客变成线上注册用户的目标。

图2 数字体验设计细节

每个商品都有独有的条形码,可以扫码添加购物车;相隔不远就有自助收银台;取餐叫号会同步收到手机提醒

2. 产品体验

盒马精心筛选产品品类,重新组合,扩大了消费体验边界。

当下消费者消费的广度、尝鲜的积极性大大提升。作为商家,“让产品本身带给消费者新鲜感”已成为刺激消费者购买动机重要一环。盒马充分把握消费心理,通过几种方式为消费者创造新体验。

  • 新鲜度的新体验:生鲜产品对时效性要求非常高。消费者亲自打捞,拎着水产品送到厨房的流程,很好的可视化了“鲜活”一词,消费者的参与性被放大。在蔬菜区,所有包装都贴了包装时间,从信息透明度上建立了信任感。线上购物只从线下门店出货,30分钟送到,切中消费者对新鲜的追求。
  • 丰富度的新体验:一些生鲜品类之所以少见或者花费不菲,主要受限于保鲜问题和运输成本。盒马引入昂贵的物流运输设备加之信息化管理,克服了这些问题,将一些不常见品类引进到门店,例如活体帝王蟹,不仅让消费者得到了全新的饮食体验,还制造了话题吸引眼球,提升了体验的传播属性。此外,盒马还利用数字产品触及小众差异化需求,用线上预约的方式按需进货和调配,这样通过APP便可以购买到在普通商超缺失的小众产品,价格也更为合理。
  • 灵活度的新体验:快节奏的都市生活,人们享受着都市服务的便利,对烧饭做菜不再习以为常,更加注重取悦身心,剩饭剩菜也几乎不再留到第二餐。基于这种现象,盒马抛弃低价大量批发的策略,将包装做小,保证一餐吃完的份量,并按加工程度进行分类,各取所需,满足人们不同程度的尝鲜期望,增加烹饪的乐趣,且免去繁杂的准备工作。

图3 产品体验设计细节

在盒马鲜生可以体验到少见的鲜活帝王蟹;瓜果蔬菜采用小包装;每个标签上注明包装和时间

3. 场景体验

场景上,盒马为消费者提供多种类型的消费场景,让内容的组织服务于不同的消费主题。

位于上海浦东的盒马集市很有特色,整体空间以“逛集市”的概念来组织和布局,相较于传统商超“卖场”的形式,更强调乐趣。从快速找到性价比高的货品逐渐延伸到怎么能够逛的有趣、消费的开心,同时这也给入驻盒马集市的商家创造了提供附加值的平台。

  • 空间布局上,盒马借鉴了集市大街的元素,动线(注:指人在场景中移动点连接的集合)更为统一,分为主干道和分支,入口和出口分散于两侧,类似于宜家。消费者不会像在大卖场仓库式的货品堆里寻找的晕头转向。相对于盒马而言,合理引导人流,主题区域的顺序变的可以设计,宣传广告的出场也变的可以安排。
  • 产品组织上,盒马的各种产品不局限于按产品类型分区,反而是采用场景分类。在体验区可以看到各种产品的摆放充分为该片区的主题服务。例如,消费者在水产餐饮区,不仅可以吃到活海鲜,一旁就是烧烤区和啤酒专柜,这些都是由“吃海鲜”这个主题组织起来的。这样随取随吃或者餐中再点,都不会打断用餐体验。

图4 场景体验设计细节

商超和餐厅一体;水产区内现场打捞;体验区一旁的餐桌供消费者享用打捞现做的美食

4. 情感体验

购物不仅是理性决策,盒马始终传递给消费者轻松、舒适和有趣的形象,营造一种安全与信任感。

盒马深谙互联网的玩法,将品牌人格化。可爱憨厚的河马形象散布于线上和线下。进入门店,可爱的吉祥物正与人们互动,统一黄蓝视觉系统让店内看起来鲜亮活泼,盒马把服务员称作“小蜜蜂”,广告语俏皮的蹭一下“马爸爸”的热点。有了这样亲切的品牌IP,小朋友喜爱,也唤起了“大朋友”的儿时情节。盒马也把欢乐气氛注入推广活动,入口区域的有奖套圈活动深受消费者欢迎。另一方面,盒马作为一个新生事物,还在各方面强调“新”和“酷”:随处摆放着各种新颖的自动售卖机,小杯购买葡萄酒贩卖机;不到几十米就有一个自助结账机,告别了排队等待,即便操作有困难,“小蜜蜂”会为你解难。

兼具商超和餐饮,盒马在功能上的定义已经被模糊化了,但精心打造的IP反而能更有效的体现“看到盒马就联想到高品质的生鲜产品和温暖服务”这样的连接,以此吸引追求高品质的消费群体。

图5 情感体验的细节设计

可爱的吉祥物在门口欢迎顾客; 活动区气氛欢乐;随处可见的自动售卖装置

传统商超零售可以从中学到什么?

通过对盒马鲜生消费体验进行分析,我们发现消费体验的提升背后是一个系统性的升级,靠的是以用户为中心的经营理念、前中后台协同的执行力、与对技术的综合运用能力。抛除盒马鲜生在资源背景方面先天的独特性,我们来看看有哪些思路也可为传统商超零售行业提供参考。

1. 实现以消费者价值驱动的数字化布局

渗透到消费者的线上渠道越来越多,传统商超开始意识到需要开发线上产品,全方位覆盖数字渠道。随着流量及获客成本越来越高,线上产品的成功将更依赖于深耕细作,用户和数据管理也对企业提出更大挑战。对数字产品的规划需要有更智慧的策略,从为用户提供价值的角度去思考不同渠道的投入,界定产品的功能范围,集中力量打造核心产品,就像盒马APP之于盒马鲜生。

让数字产品找到接触点与线下建立交互。消费体验中可交互的触点包括:商品上的条形码、APP上的付款码、APP的通知、APP的订单、叫号大屏、广告活动二维码和礼品卡等。通过找到这些把“人-商品-数字工具-金钱”串联起来的触点,让数字产品承担起线下购物中的助手,甚至智能导购的角色。

2. 提升以产品品质为核心的服务创新

新一代消费者的需求多样而无序,消费心态逐步转向追求品质,这样的转变要求企业能够提供高质量且独特的产品。同时,随着人们对价格敏感度的降低,如果能用消费者可以感知的方式传达出产品的品质,比如盒马对“活”、“新鲜”的可视化,就可以吸引到有消费能力的受众。

消费者对购物过程中的服务体验要求也日益提高。消费者完成消费是底线,商超还需要在消费体验过程中增加新鲜和惊喜的元素。盒马以“逛”为核心的购物体验,围绕不同主题进行空间设计、陈列设计和塑造沉浸式的场景,打造差异化的体验,为消费注入新的活力。

3. 围绕建立情感连接的品牌建设

品牌人格化。盒马以讨巧的方式塑造了品牌形象,降低了人们对品牌的认知门槛,比较容易在消费者心中留下好感,同时搭配趣味化的营销活动和宣传,增加了消费者与品牌之间互动的机会。在此基础之上利用互联网助力,借用包装互联网IP的思路,对这个标签进行线上线下的推广和强化。

品牌生活化。除了可爱的河马形象,盒马的品牌传达出一种亲民的、对品质的追求,这是抓住都市人群消费心理的重要因素。让品牌充分贴合目标人群的生活圈和生活习惯,才能聚拢具有共同价值观的消费者,逐渐孵化出粉丝化的社群。这样的品牌认同感是促成转化率和消费粘性的必要条件。

一个变化的时代,机遇和挑战并存。作为零售商,不仅要洞察消费升级后的多变需求,更要能看到技术逐渐成熟环境下创新的可能性,全方位重塑消费体验,终将在“新零售”时代大有作为。

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