企业转型的三个“小趋势”

2018对我来说是有很多收获、很有意义的一年。整个上半年完成了一个产品、包括分布在东亚和东南亚三个研发中心的分布式团队转型工作。从上周团队负责人反馈的成效来看,确实给产品的质量和团队的工作氛围带来了提升。我很荣幸能够参与到这个产品和团队的转型过程当中,见证了从开发人员到组织管理层一步步的变化。下半年的工作比较零散,主要帮助了几个团队完成了对当前状态的识别和下一步的规划。领域驱动设计社区的影响力在团队的协作之下进一步扩大,年底的大会对整个社区的实践做了一个全方位的检阅和整理,与企业和国外社区的合作也打下了明年尝试构建更广泛生态的基础。

就在刚才,我打开Google日历,回顾了2018年经历的事情和服务过的客户,以及和不同企业、不同层级、不同部门、以及ThoughtWorks同事的每一次沟通,我想可以把我的2018的所思所想,总结成三个我能看到的,并没有那么小的“趋势”。

一、数字技术本身,已经成为企业转型和创新的核心引擎

回顾过去几年我所经历的企业转型,在转型之初,企业一般都会选择从组织和管理的角度入手开启自己的转型步伐。造成这种选择的背后原因有很多。从组织本身来说比如由于历史原因,组织并不具备技术研发能力,更希望从IT管理侧驱动转型;又比如组织确实具备一定的研发能力,但是由于技术水平有限,希望先通过管理的转型进而拉动技术实践的变革。外部来看,市场上管理领域转型方法论的商业运作及影响力要远远好于技术转型的方法论,这可能也是原因之一。从过去若干年的实践经验来看,管理的转型会前置于技术的转型,甚至管理的转型可能是企业转型当中的唯一一个切片。

但在过去几年社区方法论的发展情况来看,技术实践的演进速度要远远快过管理实践的演进。从极限编程到持续交付、再到DevOps,技术实践本身已经超越了所谓仪式(Ceremony)的范畴,逐渐走向真正的“一切Dev说了算”。从企业的具体实践来看,先突破技术的瓶颈,进而逐渐引入管理实践和组织变革,也成为一种可行的转型思路。

举个例子,在第四季度我参与了一家日本汽车制造企业的供应链管理变革项目。与我们同时进行的,是该企业集团内部的精益生产变革项目。两个改进小组同时进场,同时开展工作。精益变革小组的改进举措包括了自动化掉现有的人工工作、加强组织间的信息共享和协作等。我们小组的方案是以数据为核心,首先提升数据的质量,利用新技术(区块链等)强化数据的收集渠道,然后通过数据的透明,尽早(8周之前)将供应链的风险与问题暴露给企业,从而加强供应链本身的可预测性和可管理性,进而赋能供应链生态中的日本企业在精益生产方面的诉求。在落地过程中,仍然建议要从管理和组织的维度去变革,来更好的收集数据、分析数据、利用数据指导生产。

在这个案例中,过程还是有些波折的。例如处于差异化竞争的考虑,我们一直在避免走到管理咨询的道路上去,但是最后发现如果没有管理方面的配合,即使技术转型的基础搭建起来了,整体上的转型过程仍然可能遇到组织配合和合作的陷阱,使得转型方案没有办法100%落地。但当我们站在企业的角度(要知道日本是精益生产的起源地,大多数客户自身都是精益专家)来看,另外一条精益改进的道路,即从管理的维度逐步展开持续改进,并没有给出一个全局性的问题识别结论和解决方案。这种从管理维度逐步改进的方案,风险可能是经过了一段时间之后发现并没有带来什么效果。对于这家企业来说,像我经历的其他很多企业一样,从逻辑上看风险更低、投资回报比更合理的选项,是让技术变革成为驱动整个供应链变革的核心动力。

这个案例给我的另一个启示是,在转型的过程中数据的收集策略和分析策略应该是转型的前置条件。不能说清楚数据上的收益、没有技术手段及时收集和分析数据、亦或不能及时反馈数据上的进展,转型的过程就好像是在黑夜里摸着石头过河。组织活动的开展看上去轰轰烈烈,但是当咨询顾问一走,或者当这阵风过去,一切又恢复到了老样子上。

二、业务和技术的融合,成为企业转型的焦点

2017年,我的工作重心还聚焦在微服务和敏捷转型上。在那个时候我和我的同事经常会跟客户讲,转型项目成功的关键是能够加入业务部门,让业务人员真切地看到转型的好处。获得了业务部门的支持,转型的影响力就能出来,变革项目也会持久。到了2018年,几乎同样的话我们已经没有机会再主动提出,而客户在第一次或者第二次交流的时候,就会主动问到你们有什么手段和方法可以让业务部门更主动的加入进来,可以让我们的转型得到业务部门的支持。

在这一年中,我的另一个主要客户一直在努力寻找这个问题的答案。企业为了追求业务的响应能力,从根本上认识到了机构业务的实质是基于技术提供的服务。基于这个基础假设,该机构打破业务和技术的壁垒,将业务和技术做了重新的整合,实现了IT能力前置,以赋能业务。2018年,我同样很荣幸能够参与到这个企业的转型过程当中,亲眼见证他们是如何重新定义了业务和技术的协同合作方式,并且用新的方式来推进新产品研发的。

业务和技术的融合也对技术团队间的合作带来了新的挑战。一般来说,企业除了赋能业务的技术团队之外,还会存在负责企业级支撑和治理的IT团队。如何处理前端业务技术融合团队与后端支撑治理的平台团队之间的协作关系,就又成为了一个新的课题。其实在很多年以前,我还是个新手咨询师的时候,就听到过我的前辈们在和客户沟通平台与应用团队之间的合作原则:做小平台、做大应用。平台做小只实现基本的治理,做大应用提升对业务的响应能力。这个当年似乎是真理的建议放到今天看来,似乎显得不合时宜。阿里的中台概念一抛出,企业都纷纷表示希望引入中台来帮助自己提升业务响应力,降本增效,同时打破数据的壁垒来建立统一的数据中台。2018年,伴随着《企业IT架构转型之道:阿里巴巴中台战略思想与架构实战》一书的火热,中台已经成了国内技术市场的焦点,并且可以确定的事,中台的概念在2019年会进一步的放大和强化。

三、架构的转型是企业转型成功的拱心石(keystone)

中台概念一出现,一开始我个人的理解是这是一种企业架构治理手段,或者说是企业架构风格的一种新发展。但是经过了几个月的摸索和实践,中台的范围和目标要远大于企业架构的范畴。作为一名领域驱动设计的实践者,分清问题域和解决方案域是基本要求。我认为中台作为一种解决方案,主要解决了企业的三个主要问题。

第一、降低企业架构治理成本和开发成本。在之前的企业架构实践当中,治理各个不同业务单元的IT系统建设一直是一个普遍的痛点。企业架构师的很大一部分工作,是来评审各个业务单元所要开发应用的设计文档和实施规划,最终给出一个结论“这个应用是否可以开发建设”。有了中台以后,企业架构师可以将企业级的业务规则,统一封装在中台内部;而将业务应用和创新的职能,以及业务部门内部的应用级规则,交给了业务部门本身。因此,不需要由企业架构师进行统一审核,这提升了企业架构落地的效率和有效性。

第二、打通数据壁垒,提升数据利用能力。在以前的企业应用构建方式当中,由于种种原因,各个业务单元的系统之间的数据是很难打通的,或者打通以后反而使得数据质量出现下降,使得利用数据产生业务洞见的效果大打折扣。中台从概念的维度上可以改变这种现状。业务中台可以让企业范围内的数据更有效的收集,数据中台通过数据湖和湖畔市集的建设,利用自服务的方式,赋能业务团队去利用数据来指导业务发展。通过阿里的案例来看,业务中台和数据中台的整合是最大化利用数据的一个很好的方式。

第三、降低应用开发的上市周期。中台提供的企业级服务能力,可以让前端的业务团队更快的组织自己的业务应用,并且依据自己的业务目标来规划自己应用的上线周期。而后段企业级业务规则的变化,会被合理在中台范围之内。一旦业务规则发生变化,中台的变化可以独立于应用,并且可以以最快速度在整个企业的所有应用中生效。这也是中台能够给企业级业务带来的最直接的好处。

从实现落地的角度看,中台的建设很难脱离三件事。

首先,是对于企业级业务规则和企业级服务能力的识别。记得在三年前做微服务咨询的时候,遇到过一个在南京的团队。他们在做的微服务从技术架构的角度来看还是很先进的,但是当我们讨论服务应当如何拆分的时候,就陷入到了复用和可变的细节当中。企业中台的建设也是如此。我们发现很多企业在讨论中台的时候仍然没有去分清“企业级业务规则”和“应用级业务规则”,使得基于复用的中台设计方案看起来边界模糊不清,在落地的时候也会和前端应用团队产生各种合作上的问题。可以预见在2019年,如何去界定中台的边界会是要经常被讨论的问题。我个人仍然认为,在识别企业级业务规则和服务的领域,领域驱动设计(DDD)可以发挥它的作用,帮助企业识别中台的边界在哪里。站在赋能业务的角度看,小平台、大应用的思路仍然是可以工作的。具体平衡点的选择首先要基于最大化的增强业务响应能力,其次是如何使企业业务规则更有效地被执行。

其次,中台是难以脱离现有系统,尤其是后台核心系统的架构治理和改造。在过去十几年的时间内,企业都通过不同手段构建了自己的业务核心系统。这种情况从金融行业到电信行业,再到汽车制造行业都是普遍现象。构建中台能力就要求对既要继承现有核心系统的业务规则,又要将核心系统的能力通过服务化的手段暴露出来,变成中台的支撑或者中台的一部分。如何将核心系统从传统的封闭平台迁移出来,以及如何保证架构改造的过程是安全和完备的,这对每个行业的架构师都是一个巨大的挑战。

最后,是难以脱离对业务目标和愿景的支撑。中台建设的过程相对比较复杂,既需要对现有系统进行改造,又需要构建中台所需要的各种技术基础设施。这样一个复杂的企业级平台系统的构建过程必然是复杂和长期的。这个过程当中如何引入业务部门,如何在MVP版本的中台中就能够为前台应用带来支撑,如何通过DevOps实践最大化赋能中台的构建过程,就成为中台规划和建设过程中必然要考虑的因素。

写在最后

2018年下半年开始到现在,我们和几个企业的团队合作企业核心系统的改造工作,主要以金融行业为主。通过架构改造不仅仅可以让后端核心支撑更多的业务场景,同时也提升了企业内部的开发者体验,提升开发效率,我们也在逐渐完善面向传统海量代码(支持Java、C++、和plsql)的架构分析和治理工具,这些都是在尝试为企业中台建设打下一个好的基础。

希望在2019年能把工具本身开源出来,同时向技术社区和企业介绍面向大规模金融核心系统的架构改造和微服务化的成功经验,希望能够为更多的企业大型核心系统的改造工作提供工具和案例上的支撑。


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以客户为中心,构建银行商业生态

[摘要]

金融脱媒的影响,正在从小额高频消费市场的长尾客户,蔓延至银行最为关注的高净值客户。面临重重挑战,当下的银行亟需进行数字化转型,「商业生态战略」成为许多银行转型的关键破局点。如何以客户为中心,构建银行商业生态呢?

  1. 重新认知创新,洞察数字化时代的商业逻辑
    • 1.1. 互联网企业的商业创新逻辑
    • 1.2 传统企业的商业创新逻辑
  2. 重塑客户体验,拥抱客户旅程3.0时代
    • 2.1 客户赋权时代的银行客户体验管理
    • 2.2 劳埃德银行和招商银行的客户旅程实践
  3. 重构商业生态,升维思考银行转型战略
    • 3.1 银行内部生态
    • 3.2 银行客户生态
    • 3.3 合作伙伴生态

写在最后


中国的传统银行正在面临着前所未有的挑战,支付场景的争夺战从生活消费场景延续到了交通出行领域,竞争进一步白热化。金融脱媒的影响,正在从小额高频消费市场的长尾客户,蔓延至银行最为关注的高净值客户。面临重重挑战,当下的银行亟需进行数字化转型,「商业生态战略」成为许多银行转型的关键破局点。

1. 重新认知创新,洞察数字化时代的商业逻辑

说起创新,一种大规模的商业模式转型和一个小的想法同属于创新。我们在过往的银行咨询实践中观察到,诸多银行虽然已经意识到创新的重要性,并通过一些创新机制的建立或举办创新大赛等活动,推动银行内部进行创新。但其中大部分的创新仅停留于“想点子”的维度,无法真正推动银行规模化可持续的进行创新实践。

在今天,互联网巨头和金融科技企业通过以客户为中心创造价值,依托提供更便捷、更低门槛、更丰富的体验吸引客户使用其金融服务,这也给传统银行带来了巨大的冲击。数字化转型已经成为传统银行转型的唯一出路,而数字化转型的核心竞争力,就是企业的规模化、可持续的创新能力。商业模式创新将帮助银行转变原有的业务流程,推动业务模式的转型,提高银行、客户或合作伙伴的商业价值。

那么,如何理解数字化时代的商业模式创新呢?我们可以探索一下互联网企业与传统企业的创新逻辑。

(图1:商互联网企业 vs 传统企业的商业模式创新)

1.1 互联网企业的商业创新逻辑

无论是BAT还是各类垂直领域的互联网平台,其商业模式创新通常包括以下三个圈层:

第一圈层,获取流量并直接变现。互联网平台早期通常以获客为核心目标,以腾讯为例,其最核心的产品即是QQ和微信,借助两大社交产品汇聚了大量用户群,腾讯可以通过平台广告售卖直接获得收益。

第二圈层,通过经营流量,实现增值业务变现。凭借核心产品带来的用户流量,腾讯逐步布局了腾讯新闻、视频、音乐、游戏、地图、浏览器等产品,这些产品大大增加了用户的使用时长,不仅增强了用户的粘性,还为腾讯带来了多元化的广告库存。同时,通过不同产品会员体系的搭建,把控头部高价值用户,进一步提升了平台价值和会员增值收入。

第三圈层,依托流量扩展生态场景,实现全生态价值链的可持续变现。腾讯在近几年大力推广“互联网+”业务,通过战略合作与投资并购,将其业务渗透到用户生活方式的各个领域,不断连接“人-设备-服务”,其商业变现也包括了生态布局红利、合作佣金分成、数据价值等丰富的模式。在商业模式创新的同时,腾讯通过“连接一切”,进一步发挥了生态价值链的协同效应,为自己建立了更强的竞争壁垒和可持续的商业变现能力。

1.2 传统企业的商业创新逻辑

随着互联网浪潮的兴起,银行或各类传统企业纷纷开始进行数字化转型,其商业模式也在创新实践中发生着变化,但与互联网企业有着类似的三个圈层:

第一圈层,依靠核心业务直接变现。作为最原始的商业模式,银行依靠金融服务直接获得收益,车企依靠汽车销售直接获得收益,商超依靠商品售卖直接获得收益。核心业务通常为传统企业带来50%以上的销售收入,是传统企业营收的重要保障。

第二圈层,围绕核心业务布局产业链上下游来变现。当企业的核心业务达到一定市场渗透率后,企业通常会开始布局产业链上下游,以寻求新的利益增长点。这时,零售银行开始将储蓄业务延伸至保险、理财、贷款等金融服务,而汽车厂商则开始布局汽车维修、保养、二手车等后市场服务。

第三圈层,布局生态场景,通过连接创造价值,实现全生态价值链的可持续变现。传统企业本可以在产业链上持续深耕,然而随着互联网企业纷纷将业务触角延伸至传统行业,行业边界逐步被打破,这对传统企业带来了巨大的市场冲击。例如支付宝和微信支付抢占了传统银行的零售支付入口,而天猫、京东、拼多多等电商平台也颠覆了传统零售的买卖模式。于是,在过去两年,我们看到大量的银行开始着手布局自己的商业生态圈,通过生态连接用户的食、住、行、游、购、娱等场景,在场景中满足用户的多元化需求,为用户提供最佳的服务体验,并将金融服务渗透在场景中,根据用户的需求提供个性化的金融解决方案。

由此我们不难看出,无论是互联网企业还是传统企业,其推动商业模式创新的本质,都是通过“连接”创造价值,从而实现“全生态价值链”的可持续变现。银行随着生态场景的布局,创新的价值将在实践中逐步显现,未来银行的每个场景都将是一款数字化产品,其互联网化的经营客户的方式和全新的变现逻辑,都将改变传统银行原有的商业模式。新模式也将在未来进一步优化银行的整体财务模型,使得生态创新业务占据总体收入更高的比例,从而以生态圈构建竞争壁垒,并实现业务的多元化增长。同时,通过在生态场景下收集、分析数据,由数据驱动金融服务和相关业务的增长,可以实现更好的客户经营,提升客户的体验和价值。

ThoughtWorks认为,今天的银行正在从传统银行过渡到「数字化银行」,而未来的银行将从数字化银行变成「数字化企业」。

2. 重塑客户体验,拥抱客户旅程3.0时代

不久前,我曾在《重新定义客户旅程》这篇文章中提出了「客户旅程3.0」的概念,其背后的演进逻辑,其实是随着市场经济的发展、新兴科技的驱动,产品与市场供给结构发生的迭代变化:从“产品时代”的供不应求,客户被动接受;到“客户时代”的市场激烈竞争,客户拥有更多选择的权利;再到“客户赋权时代”,客户开始沉浸于场景中,并习惯被超越预期。这倒逼着企业在全流程客户体验上进行持续创新,以满足今天“被惯坏”的客户。

(图2:客户体验管理演进)

2.1 客户赋权时代,银行的客户体验管理

在客户赋权时代,客户旅程3.0思维将成为银行进行规模化创新的必备能力,助力银行将自身的产品和服务有效连接到客户的生态价值链上。ThoughtWorks认为,银行需要从以下四个方面重新思考客户赋权时代的体验管理:

1. 客户愿景出发

银行需要基于大量的客户调研和数据分析,充分理解客户的期待,对客户的愿景进行重新定义。然后,从这个愿景出发去思考为客户提供服务的方式,将相关的旅程都整合进来,绘制出价值驱动的全新的客户旅程地图。例如对于购车的客户,他们对银行的需求仅局限于车贷,但是客户的愿景可能是“拥有人生中的第一辆车”,这时银行可以围绕客户这个“梦想”,在车辆的选择、购买、驾驶、装饰、置换等多个客户旅程进行布局,将个性化的金融方案嵌入到“车生活”的客户场景中去。

2. 客户价值驱动

银行在重新梳理客户旅程的过程中,需要不断思考:我们正在做的这件事,对客户有没有价值?站在客户的角度,银行提供的服务旅程是否“必不可少”?银行提供价值的方式和理念是否有“足够的吸引力”?银行能否持续为客户提供价值,对银行连接客户、维系客户忠诚度来说,举足轻重。

3. 创新客户体验

银行需要创新和颠覆满足客户愿景、连接客户生态的旅程,并关注与客户的情感连接。“被惯坏”的客户习惯于需求的即时满足,也期待时不时的惊喜出现。银行需要构建可持续创新的能力,才能为客户持续不断地带来极致体验。

4. 连接客户生态

客户不会主动发现银行所提供的产品或服务,银行需要将金融服务的旅程与客户的生活场景相连接,创造更多接触点,提供更多创新的连接方式。银行可以将金融服务有效映射到客户的生活旅程中,比如将金融服务切入到客户的生活场景或重大事件中,如买房、装修、结婚、生育、购车、教育、旅行等。这将成为银行进行客户体验管理、构建生态战略布局的关键。

(图3:客户赋权时代,银行的客户体验管理)

2.2 劳埃德银行和招商银行的客户旅程实践

英国劳埃德银行的客户旅程改造项目于2014年启动。在项目初期,劳埃德与咨询公司合作梳理了30个关键客户旅程,由“新客户”和“企业抵押贷款”两个旅程起步做试点,截止2018年初,先后进行了16个核心旅程的端到端改造。未来三年,劳埃德将继续加大客户旅程项目的投资,计划于2020年完成50条客户旅程的端到端改造。在实践中,劳埃德也构建了一套基于客户价值的运营体系,通过组织跨职能团队、建立客户旅程实验室、使用专有预算和重建KPI等一系列举措,推动数字化转型的实践。

招商银行也于2018年初提出了“打造最佳客户体验银行”的口号,从“客户旅程地图”开展端到端的流程梳理和优化,以客户的视角重新审视从最初接触招行、到购买服务、到获得售后服务的全过程,覆盖客户的全生命周期。招行将FinTech创新基金的很大一部分投资,用于客户体验项目上,提出树立真正的“用户导向”文化,以创造用户价值作为核心评估标准,而不是像过去单以短期的财务结果论成败。同时,招行以“内建平台、外拓场景、流量经营”的方式,将业务聚焦于场景和APP,构建开放的银行服务生态体系,实现流量的快速增长。

3 重构商业生态,升维思考银行转型战略

银行构建商业生态,通常会采用B2B2C的模式,围绕“金融服务+生态场景”来进行布局。例如,丹麦银行(Danske Bank)开发了住房生态圈Sunday平台,客户可以在该平台上查找房源、预约看房、申请按揭,平台还提供家具递送、搬家、宽带过户等房屋售后服务。 第一资本(Capital One)将汽车金融业务作为其在共享出行生态圈的布局,通过汽车导航应用软件,客户可以浏览1.2万家经销商的300多万辆车,进而简化其购买、贷款等繁杂流程。中国银联今年在交通场景布局的消息不断,从湖北省高速公路全线开通“银联无感支付”,到宁波地铁实现银联移动支付全覆盖、青岛地铁全线开通银联二维码乘车,再到全国百余县域公交开通银联移动支付,为百姓提供了便利的支付方式,为行业提供了高效的支付解决方案。

金融机构类似的生态布局探索屡见不鲜,但同时也遇到了新的挑战和困惑,比如:

  • 银行是否应该像BAT那样大而全的布局生态场景?
  • 面对丰富的场景,银行布局生态圈需要从哪里入手?
  • 银行需要怎样调整内部资源,以支持新场景的落地?
  • 如何实现银行的规模化可持续场景创新?

基于在生态布局领域的最佳实践,ThoughtWorks总结出“内部生态+客户生态+合作伙伴生态”的三维生态构建思路,可以帮助银行解决上述问题。

(图4:ThoughtWorks银行商业生态构建)

3.1 银行内部生态

每家银行都开始强调“以客户为中心”,围绕客户提供产品和服务,以满足客户个性化的需求。然而在创新与客户的数字连接旅程中,我们常常会面临资源协调效率低、跨部门协作壁垒、违背组织原有流程、重复开发造成资源浪费等问题。显然,如果没有一套完整的内部生态机制作为保障,创新的客户生态与合作伙伴生态,无法高效地在银行内部流转。因此,银行在构建商业生态之前,需要同步搭建可以支撑外部生态落地的内部机制,我们建议银行从以下三个方面入手:

1. 打造银行规模化可持续创新的能力,推进组织与文化转型

建立支持数字化创新的组织架构和人才机制,通过成立创新基金、举办创新大赛等形式,鼓励内部创新文化的培养。自上而下,银行通过重点生态领域的布局,实现从”总-分-支”行的创新战略落地;自下而上,银行通过来自客户一线员工的探索,从”支-分-总”行推广规模化可持续创新实践。以招商银行为例,其推动金融科技创新并非优先从技术本身出发,而是从金融科技的思维和文化入手。招行董事会明确提出“容忍失败,奖励成功”的创新文化,不仅成立了金融科技创新基金,规模为上年营业收入的1%,且不考虑短期的投入产出比;还通过举办小团队创新大赛,允许员工跨地区跨部门跨条线自由组合参赛。当创新文化与机制先行之后,创新项目在行内的落地也就成了顺理成章的事。

2. 构建基于客户价值的运营机制,实现效率的提升与成本的优化

银行需要基于客户价值,采用设计思维和新的交付流程,重新构建运营模式和组织架构。通过自主的跨职能团队,使用专有的预算和灵活的KPI体系,银行可以从客户的旅程出发,聚焦解决客户的痛点和问题,为客户创造价值。同时,通过缩短处理流程、增加自助服务、提高客户转化率等举措,银行可以进一步释放人力资源,提升客户的体验和忠诚度,实现企业效率与成本结构的最优化 。英国的劳埃德银行经过研究发现,75%的客户与银行的第一次业务连接希望通过面对面进行,60%的客户期待可以面对面的开展抵押贷款服务。因此劳埃德将人力资源集中在最有价值和最复杂的客户需求上,例如理财规划、购买保险、抵押贷款等;而针对简单的和物理位置无法满足的客户需求,劳埃德在去年推出了远程服务“Home To Hub”,客户可以在家中通过远程视频会议,获取专业顾问的建议。

3. 以资源池提升协同效率,实现数据、技术和业务资源的平台化与共享化

在数据资源方面,数据共享是构建内部生态的核心,通过获取不同业务系统及第三方平台的数据,将其存入数据湖集中存放和管理,为跨部门跨团队的数据创新和业务支撑提供基础;在技术资源方面,推动银行内的产品设计、技术资源、数据能力等组件化、标准化、平台化发展,以支持银行全渠道战略的快速变革和创新项目的落地, 避免重复开发与资源浪费;在业务资源方面,推进跨部门跨业务条线的协作协同,建立银行内部的业务资源池,将客户资源与流量、渠道分发与营销、各项业务能力、产业辐射资源、孵化创新空间等汇入资源池,以推动银行内部业务创新的发展。

(图5:银行内部生态构建)

3.2 银行客户生态

伴随着BAT的生态布局热潮,银行也开始意识到“金融+场景”的重要性,我们看到大量的银行信用卡客户端,正在成为金融与生活服务场景连接的核心“载体”。一些银行也尝试了类似互联网平台的“烧钱”模式,每年用上亿元的补贴费用吸引客户使用银行提供的生活服务。在客户旅程3.0时代,银行最终必然走向以打造端到端的客户体验为核心,建立融入生活场景的客户生态系统。而作为生态系统的后来者,银行不可能像腾讯、阿里一样同时发力多个场景,事实上这其中的每个场景,对于银行而言也是一笔不小的投入。因此,针对银行的客户生态场景布局,我们建议:

1. 优先拿下高频场景

曾几何时,银行一直在忽略小额高频支付市场,把业务重心放在高净值客户身上,直到支付宝和微信支付的颠覆式崛起。腾讯乘车码从2017年7月在广州首次上线之后,如今已覆盖到北京、深圳、上海、厦门等全国100多个城市,根据微信官方公布的报告显示,一分钟全国有2.5万人同时使用微信内的乘车码乘公交、地铁,并且在早高峰的2个半小时,使用乘车码的人数达到375万人次。显然,高频场景这场仗,银行必须要打,与客户生活场景相关的购物消费、餐饮娱乐、交通出行等高频服务,银行需要尽可能地广撒网、多覆盖。

2. 深耕高价值场景

这里的高价值场景既包括了大额消费场景,如出国留学、商务出差、旅游服务、境外医疗等,也包括了覆盖高净值客户的全服务场景,即银行最为重视的高端客群(如信用卡钻石卡、白金卡客户)场景服务。这类客户的打法通常是从场景向产业链上下游延伸,银行可以B2B2C的模式切入产业链全服务场景。以旅游行业为例,在B端,银行通过支付平台,向产业链上游建立线上采购平台,向下游拓展线上分销渠道,基于支付产生大量信用数据后,通过数据分析为上下游合作伙伴提供融资、理财等金融服务,从而对整条产业链产生影响;在C端,通过聚合支付和金融服务,银行可以依托线上渠道,为消费者提供与旅游相关的融资、保险、理财等服务。长期以来,银行都将客户运营的重点放在高净值客户身上,如今无论互联网巨头还是大型企业的自金融服务,都在积极抢夺银行在高端客户市场的优势。当前银行必须从顶层设计的角度,尽快明确战略性场景,通过产业链布局深耕场景,构建维系高价值客户的竞争壁垒。

3. 以“小额高频”带动“高端低频”场景

在银行生态布局实践中,我们发现大量银行困惑于场景布局的优先级。而我们从互联网巨头的生态打法中发现,它们通常优先以高频场景圈住客户,运营客户使其留存在平台,再向其推荐相对低频但高客单价的服务。我们认为,类似的做法在传统银行同样适用。企业布局客户生态场景,通常看中的是其中的数据流、业务流和资金流。银行通过高频场景触达海量客户,在场景中不断的收集数据,基于数据分析实现更好的客户经营,进而推动客户使用银行的高价值金融服务和生态业务,“资金流”在场景中水到渠成的沉淀下来。

(图6:银行客户生态构建)

3.3 合作伙伴生态

内部生态提升效率,客户生态连接场景,释放生态能量、构建行业壁垒则要靠合作伙伴生态了。以金融科技赋能合作伙伴,以生态战略联盟构建行业壁垒,将会成为未来银行可持续增长的核心竞争力。在构建合作伙伴生态方面,银行可以从以下几个方面着手布局:

1. 金融科技赋能商业生态

以大数据、区块链和人工智能等技术为基础,通过开放的API战略和技术云化,推动银行内部、银行的客户和银行的合作伙伴共建金融科技生态圈,实现真正的科技赋能。一方面,银行与业界领先的金融科技企业合作,构建核心技术优势,形成技术壁垒,同时通过金融云向银行内外输出在大数据、区块链等方面的能力,推动技术与数据能力的协作和赋能;另一方面,通过打造API生态圈,实现从银行到内部生态、客户生态和合作伙伴生态的开放共享,提升全场景的金融服务能力,释放巨大的商业价值。2017年5月,西班牙毕尔巴鄂比斯开银行(BBVA)的API市场对西班牙的客户正式开放,首轮开放的API共8个,其中6个基于银行零售端用户信息,1个基于企业信息,还有1个是零售端多渠道数据的整合。随后,BBVA对美国和墨西哥也相继开放了零售API,并计划陆续登陆其它国家。BBVA一系列在基础设施、平台化、数据方向的开放措施,帮助其构建了坚固的竞争壁垒。

2. “银行+银行”合作生态

银行间的合作目前国内还比较少,我们在海外看到一些尝试。在日本,阿里在多个城市大力推广Alipay,给日本本土银行带来了巨大的压力,包括日本瑞穗金融集团、邮储银行以及横滨银行、静冈银行、福冈银行等地方银行在内的约70家日本银行,去年联合推出了虚拟货币“J币”,为个人、企业提供移动支付和转账服务。在美国,免费、快捷的个人对个人支付服务Zelle,几乎覆盖了包括富国银行、摩根大通及美国银行在内的美国多数银行,这样的联手旨在与PayPal、Venmo及Square Cash等支付服务相抗衡。银行之间通过结成战略联盟,依托各自资源优势和客户沉淀,通过合作伙伴生态构建竞争壁垒,联合对抗互联网支付巨头的竞争,实现合作共赢,是国内金融机构下阶段可以探索的方向。

3. “银行+FinTech”合作生态

金融科技企业通常以技术驱动,善于运用创新概念,可以以更灵活的方式连接客户,这将助力银行扩展能力,为运营可扩展性提供支持,更好的提升客户体验,缩小传统银行提供的服务与客户实际需求之间的差距;而银行可以为金融科技企业降低服务门槛,提供受监管的产品和服务,帮助其培养客户信任,并通过金融科技企业的战略合作或投资并购,帮助其快速成长,实现合作共赢。以欧洲最新锐的数字银行Number26为例,业务亮点在于引入了最新的科技元素,但是其本身并没有银行牌照,于是通过与德国传统银行Wirecard合作,由Number26负责数字银行的平台运营,由Wirecard负责保管Number26客户的存款,合作双方基于客户存款产生的息差收入进行分润,最终实现合作共赢。

4. “银行+产业链”合作生态

银行以B2B2C的模式构建商业生态,其中的每个生态场景都涵盖了大量的产业链供应商合作伙伴。银行与B端供应商进行合作,共同为C端客户提供场景化服务,通过连接产业链上的大量B端,形成资源聚合平台,从而吸引更多维度的C端客户使用场景化服务。由此便产生了裂变效应,数据流、业务量与资金流在场景中自然沉淀,银行即可收获生态系统布局带来的红利,充分发挥合作伙伴生态的最大价值。以中国平安为例,在C端,平安以汽车保险为切入点布局汽车服务市场,通过战略投资汽车之家把控影响用户购车决策的“内容”和“线索”,依托平台战略打造“平安好车主App”,整合B端供应商资源,为车主提供优质的用车服务;在B端,平安通过经销商云平台、新车二网云平台等覆盖全国90%以上的服务提供商,与90多家整车厂、2万多家4S店深度合作,带来了汽车金融和融资租赁业务的飞速增长。

(图7:银行合作伙伴生态构建)

写在最后

在完成这篇文章之前,我曾参与过互联网巨头的生态场景布局,也作为咨询顾问服务于银行生态战略从顶层设计到落地实践的全过程。对于「生态」二字,从探索商业逻辑、推进生态规划时的“半信半疑”,到让战略落地、在实践中持续迭代方法论后的“深信不疑”。直到现在,我越来越坚信:“以客户为中心,构建商业生态”才是银行真正的未来。


参考资料:

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决胜未来:银行重塑的5个原则

[摘要]

金融科技的浪潮彻底革新了人们对金融服务的认知。银行必须将其商业模式,从传统的赚取差价和隐性收费,转变为未来超个性化的模式,提供更公平的金融服务产品,为用户提供新的不同方式的价值。在接下来的几年中,银行利用其体量、规模和资产优势,并提供不同于新兴金融科技公司的差异化服务,未来可期!

“客户对服务的预期不再拘泥于行业传统。我们的金融服务水平如何,与非金融数字化品牌打几个回合下来便见分晓。”

——桑坦德银行首席运营官,MICHAEL HARTE

引言

传统大型银行的市场,正在被一寸寸蚕食——无论是小而美的初创企业,还是科技巨头组成的金融科技新势力,都想要来分上一杯羹。这局面好似“毕加索吃鱼”,风卷残云。传统银行怕是要从未来人们的生活中消失了吧?如此前卫的畅想,你我可能感到过于激进,而33%的千禧一代则认为,哪怕一辈子不踏进银行的大门也无妨。如此一看,这想法似乎并非无稽之谈。

谁对银行构成了威胁?可能并不单单是Amazon这个体量的竞争对手。相反,银行的收入来源正被一系列新对手不断侵蚀:SquareStripe改变了企业的收款方式;StarlingRevolutSimple打破了银行需要分支机构的执念。Facebook和Google之类的已知巨头,正迫切想控制客户的钱包,改变人们对支付、使用金钱和信贷的方式。传统银行的业务正在被全方位侵蚀。

花旗和汇丰是竞争对手吗?当然。但最激烈的财富争夺战,却来自一些不常见的竞争对手。桑坦德银行的首席运营官Michael Harte说得很形象:“客户对服务的预期不再拘泥于行业传统。我们的金融服务水平如何,与非金融数字化品牌打几个回合下来就见分晓。”简单说,人们对花旗和苏格兰皇家银行这些传统金融机构的期望值,与世界上Google、Facebook和Uber等科技巨头相当。更可怕的是,当前全球四分之三的千禧一代表示,比起传统的银行服务,他们对谷歌、亚马逊、苹果、Paypal和Square提供的金融服务更感兴趣。

除了新竞争对手入场,监管机构也开始对银行进行全方位轰击,这让银行不得不改变思维,拥抱变化。即将生效的《通用数据保护条例》(GDPR)迫使欧盟的银行重新考虑获取和处理客户数据的方式。同样地,《欧盟支付服务指令》(PSD2)削弱了银行对其客户账户信息和支付服务的垄断地位。

形势是瞬息万变的。中国自不必说,仅仅移动支付支付宝和财付通就占据了90%的市场。在韩国,其最受欢迎的消息应用程序Kakao推出了一项银行业务。在短短五天内,Kakao银行累计注册80万个账户,获得6.15亿美元存款,放款5.6亿美元。

(Kakao银行在运营3个月内揽得435万用户)

大局如是。银行业应当如何应对?金融科技并非全新的产物,银行业大佬与科技界新秀对弈也算不上是新闻了。我们认为,银行必须将其商业模式,从传统的收费和隐性消费,转变为未来超个性化的模式,提供更公平的金融服务产品,为用户提供新的不同方式的价值。在接下来的几年中,面对重重挑战,银行业有望利用其体量、规模和资产,提供不同于新兴金融科技公司的差异化服务,后发制人,决胜未来。

“传统银行需转变观念。是要做“银行”还是“信用卡”公司,或者想要成为客户的合作伙伴,通过提供现金和投资专长帮助客户和企业实现资产管理目标?”

——ThoughtWorks金融服务产品组合总监,ANEESH LELE

那么,

银行服务能够渗入到客户日常生活的方方面面吗?

银行能否重构自己的商业模式,为各类群体提供更好的金融服务?

银行能否实现革新,变得更智能、更公平、服务体验更流畅?

答案是肯定的。从下列五项原则入手,银行可以实现业务重塑。

原则1:挖掘客户意图和期望

银行向客户推出特色服务并不算什么新鲜概念。但 “特色” 仅仅是就产品本身而言,并不聚焦到特定的客户群。比如,向刚办理过信用卡不久的客户推销新的信用卡,给当下正积极储蓄的客户提高信用卡额度,再如对不开车的客户赠送燃油积分等等,这样 “不在点上” 的特色服务比比皆是。银行是金融数据盛宴的特权嘉宾——客户喜欢在哪里用餐、喝酒和购物都在数据中反应,银行可完全了解。然而,这些数据尚未被合理利用,历史数据既未曾被银行主动挖掘产生价值回馈,也没有将客户潜在数据收集并不断扩充。

何不对交易和财务数据进行分析,为客户提供个性化的指导?美国Mint和Clarity Money这样的公司已经在为客户提供这些银行业的周边服务,帮助他们的用户设置预算,支付水电费,并告知他们在哪些方面可以降低花销。如果想做得更好,何不将这些服务与客户的意图进行关联?为银行业服务的聊天机器人公司Personetics的报告显示,54%的客户期望银行理解他们的长期财富增值目标。银行可以使用会话界面了解客户想要实现的目标。顾客可能会说“我想九月份去罗马旅游”或者“我想存款,在2022年供我女儿上大学,不用贷款”。如果是银行可以帮助他们实现这些任务呢?银行可以创建一些特殊优惠和自动储蓄计划,于发薪日在独立账户预留资金。有许多应用程序可以帮助用户做预算,总结分析和展开投资,但这些服务是碎片化割裂开来的。银行有这个条件将这些业务串联起来,成为人们金融生活的中心。

传统银行拥有大量消费者的数据,这是一个巨大优势——比如,摩根大通应用程序每月有2500万活跃用户!初创公司及各种新对手,如果能有这种级别的用户量,简直要笑开了花。但正如Kakao的例子所示,境况可能是瞬息万变的。银行需要不断迭代其数字体验,成为客户日常生活的场景中的高频交互对象,可以通过多种渠道挖掘客户的意图,如:呼叫中心、银行应用程序或其分支机构。会话式界面将在这个场景中大有助益。

LEMONADE

想到保险时你会想到什么?首先想到的肯定不是速度和效率。然而,这却是客户对Lemonade的反馈。这家纯线上保险公司承诺通过人工智能技术实现快速承保和理赔。这是使用科技重新规划客户体验的优秀典范。

等理赔结果时,再没有繁琐的文件材料和漫长的等待了。

通过简化理赔流程,公司开门见山处理问题,切中客户的需求痛点。流程中集成了会话界面、视频聊天和智能图像扫描,公司可在几分钟内支付理赔款——这与通常理赔时无休止等待形成了鲜明对比。

(Lemonade几分钟就可以处理保险理赔)

原则2:将产品转型为平台

现今世界上市值最大的10家公司中,有五家(即苹果、谷歌、亚马逊、Facebook和微软)是从他们的平台战略中挖掘巨大价值。平台思维更是颠覆了零售业、音乐产业乃至CRM产业。这些企业的特点是拥有多重市场和API,其他企业可以采用“即插即用”的形式接入他们的平台,在这些平台构架基础上协力创造新价值。最典型的例子是亚马逊,亚马逊开放了自己的云基础设施,提供AWS服务。优步创立之初,使用的是谷歌地图开放的API接口来运营自己的业务。与垂直行业中的同类竞争对手相比,平台模式的企业可以获得更高的市价总值,所需雇佣的员工也更少(我们可以对比下Instagram和柯达,或者拿Airbnb和万豪酒店比下就一目了然)。

银行业是否能从中得到启发,借势一跃? 没有必要一切都推倒重来,未必必须从零开始创新。相反,对创意人员和合作伙伴开放你自己的平台,推动基于你平台的创新。Open Banking API可以让银行集成各类合作伙伴的数据和数字服务,为客户提供端到端的服务体验。而且银行拥有从平台战略获益的先天优势。他们自己本身就拥有海量数据,而现有的合作伙伴关系可以让生态系统加速发展。但是,若想转型成为一个基于平台的业务模式,这需要管理者从思维上进行改变。要放弃“我们的主业是为客户提供金融产品”,转向“我们也为开发人员、金融科技公司和其他企业提供接入银行API、SDK和匿名数据的机会”。如果能够为合作伙伴提供打造新型服务的便捷平台,那么这些银行将拥有先发优势——因为这可以快速累积网络效应,而网络效应也是平台能否成功的关键所在。

银行必须借用、购买或聘请技术骨干帮助银行从线性业务转向平台业务。采用平台策略后,就有了为优秀合作伙伴提供生态系统的可能性。银行因此就不需要方方面面都自己去创造、开发,事事擅长。相反,银行可以成为一个创新的平台。有时银行可能还需要包容竞争对手的产品,所以银行应该对“合作竞争”战略保持开放态度,以最大化发挥自身平台的优势和效用。

Starling Marketplace

Starling是英国一家新兴银行,致力变革银行服务方式,为所有人提供健康的金融产品。Starling的“Marketplace”是平台型API战略的最高表现形式。这样公司的客户就可以在一个APP内查看和管理他们的金融业务。好比一个专门集成金融服务和银行业务的应用商店。通过这种方式可以将其他金融科技公司和银行纳入Straling的生态系统,而不是将他们视为竞争对手,从而为客户提供更全面互补的产品组合。例如,信用评分供应商、贷款供应商和其他信贷服务方可以集成到Starling的API,然后展示在Marketplace界面上。客户随后可以选择符合自己需求的“应用程序”,定制他们的Starling体验。例如,居住在海外的客户可能选择Transferwise应用,通过这个应用能够以较低的费用迅速进行国际汇款。

(Starling银行的Marketplace将金融服务融入类似应用商店的界面中)

“Marketplace让我们专注于建立世界上最好的活期账户,同时为我们的客户提供市场中最好的产品和服务。”

——Starling的首席平台官 MEGAN CAYWOOD

原则3:投资隐私、安全和透明度

你的客户是否知道银行如何利用他们的数据?如果答案是否定的,那么英国和欧盟的银行就面临极大不合规风险——2018年5月25日,《通用数据保护条例》这个法规就要生效,它强制要求银行、比较网站和保险公司彻底重构客户获取和市场营销的策略。

但是顶级银行将不仅着眼合规,还将客户的隐私、安全和透明度作为一项资产。银行可以提供一个全面的数字身份,结合付款和行为数据来提高安全性并节省客户时间。想象下,数字身份证可以解决各种站点和商店频繁的密码输入需求。这样的身份证(ID)可以对用户进行身份验证,并可以让用户快速方便地获得电力、医疗保健乃至新话费合约等(没有繁琐的文件和审批周期!)

德意志银行

德国最大的银行正在为跨平台银行业务和服务创建单点登录数字身份。用户将能够使用一个安全的主密钥注册并登录各种服务。他们期望为数字支付提供一个单一源头。值得注意的是,德意志银行目前面临Facebook的正面竞争,因为Facebook也在做同样的事情。但德意志银行认为自己在客户账户安全性和隐私保护上更胜一筹,从而使自己的产品可信度更高。

原则4:拥抱市场迭代

各大品牌逐渐开始采用精益、敏捷的方法来改善他们的产品。这通常需要经常收集反馈意见和想法,并据此改进产品和功能。

在产品上市后,通过从社交渠道倾听和反馈更新产品和功能,改善后的产品就不会随着时间被堙没。这还有助于省去“发布-推广-维护-再次发布”这一昂贵的周期。收到反馈后可以开发更符合客户需求和利益的第二代和第三代产品。银行可以利用这种反馈决定是否“追加”或“中止”投资。如果在产品开发生命周期的更早期增加用户测试,可以避免产品经过漫长、昂贵开发周期后沦为败笔,并能在产品投入市场后对其进行改进。

特斯拉

埃隆·马斯克(Elon Musk)最近在推特(Twitter)上回应了客户的建议,并告知客户其反馈的意见将纳入即将发布的软件版本中,这一举措震惊了特斯拉公司的股东和支持者。

这一事件表明,产品的更新迭代和共同创造是一个连续的过程,不仅仅是停留在产品开发阶段。

(埃隆·马斯克倾听客户的反馈意见,改善上市的特斯拉产品)

原则5:提升品牌忠诚度

忠诚是由人文关怀、便利程度以及情感驱使的,而不是靠积分和可预测性。你的数字策略是什么?让你的策略更简单些。没有人愿意带着大量文件去银行开一个账户。想下哪些科技可以提升客户的体验,缩短乏味繁琐的环节。当Starling推出迅速响应的移动应用时,正是解决了这个痛点。新客户可以在3分钟内使用手机开设一个账户。客户不需要去银行分支机构跑一趟,也没有必要一张纸单据签字。最重要的是让客户满意并节省他们的时间,同时与有吸引力的福利和奖励计划相结合。未来客户在选择银行的时候,不会问“哪家的抵押贷款业务最便宜?”,他们的问题是“我的银行可以为我提供哪些服务?”以及“这家银行能够给我的生活带来什么便利?”

亚马逊Prime会员

当亚马逊(Amazon)要求其顾客通过付款获得特权的时候,亚马逊就颠覆了业界对客户忠诚度的传统定义。杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)非常相信这项服务的价值,如果没有加入这项服务他会说“你这个人不可靠”。与亚马逊网络服务(AWS)一道,亚马逊Prime一直是亚马逊主要的增长动力之一。会员的行为真的不一样,他们认为自己与亚马逊有着某种关系,因为成为Prime用户带来的心理影响,会员几乎不会考虑去其他零售商购买产品。会员资格使他们享受到一系列特惠,既有闪电般的快递,也可以在Prime视频上欣赏电影和节目。

为金融服务业找一个类似的方案将很有前景。银行可以通过付费会员项目向客户提供什么服务,使得客户不想离开呢?一揽子的旅行、房屋和人身保险,免费理财咨询,研究加密货币和初创投资,数字身份证——有许多服务可以添加!

(亚马逊Prime将客户锁定在亚马逊的生态系统中)

结语

未来已来,银行业的创新变革只争朝夕:金融服务应该是普惠的,所有客户都应该能在银行业务中享受到无缝的体验。终结Blockbuster命运的并非Netflix,而是用户对更好服务体验的青睐;在Netflix出现后,依旧固守付费模式的Blockbuster犹如经历一场困兽之斗。同样,在复杂的竞争局面中,面对客户众多的选择,银行服务需要围绕客户需求进行重组,避免客户流失。

你准备好迎接变革了吗?如果你已经尝试并失败过,不要有所怀疑。怀抱紧迫感,再尝试一次。大型零售商、媒体和交通运输企业的倒闭就是一个预警:没有任何企业因为自己伟大的过去就一定永存。变革不会按战略套路出牌,没有必要“单打独斗”,找到能引领你交付和执行的创新合作伙伴。银行不需要拥有创新能力去开发一切。相反,银行可以提供“创新即服务”,构建一个整合客户金融生态系统的平台。银行业现如今是在技术和文化层面战斗,因此需要升级团队和系统来体现以客户为中心的理念,并加快产品上市速度。问问自己:“我该如何帮助客户提升体验?如何帮助他们实现目标?”那些对“客户至上”和技术同样重视的银行,将重塑银行业,而跟不上变革节奏的银行将被时代遗忘。未来可期,祝你好运!


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银行IT的敏捷转身

[摘要]

中国银行业的数字化转型才刚刚拉开帷幕,作为转型重点的银行IT部门正在经历从开发模式到组织定位的巨大变革。本文从时下银行IT广泛的敏捷转型开始分析,揭示了中国银行业面临的数字化挑战,分享了应对挑战的一些共识,同时给出了中国银行数字化转型的大方向。

数字化挑战

过去的3年时间里,我作为敏捷转型顾问,合作频次最多的,就是全国大大小小的银行。银行业IT这一波的敏捷转型,很多人会归因为互联网金融的冲击,认为银行业IT被迫从原来的内部职能部门走上前台,迎战外部市场的挑战。也有不少银行从业人员,对此持有不同看法:类似P2P这样的互联网业务,对中国的银行业还谈不上任何的冲击。在我看来,真正冲击中国银行业的,是以下两个方面:

  • 服务渠道的变迁——渠道从过去实体的网点向数字化渠道转移。注意,这并不是说所有的服务都变成了移动APP,而是所有的服务都会用某种数字化的形式呈现,比如现在到工行建行网点办卡都是通过一台综合服务机;交行几年前开始试点网点机器人,而招行已经在刷脸取款。由于银行之前是没有数字化部门的,所以这些要求自然跟IT挂上了钩。
  • FinTech的冲击——技术突破正在改变业务形态。最近火过了头的加密货币(比特币)正是这样的技术案例,它可能对未来银行业务产生颠覆性影响。在欧美很多利用智能技术做征信的平台也快速崛起,替代了传统费时费力的背景调查。对比之前的传统银行科技,FinTech拥有非常大的不确定性,这给习惯于购买成熟软件产品的银行带来了不小的挑战。当然由于又是科技相关,所以这口锅自然也得IT背了。

以上两点带来的变化显而易见,所以,无论提不提敏捷,银行IT都得转型。建立在支撑基础业务、保证业务稳定运行之上的IT部门,不可能自然而然演进成为“以用户为中心,思考服务体验,并保持对业界先进技术洞察”的新型数字化IT部门。下面就结合我过去3年中,近10家银行的顾问经历,谈谈这个转型中的挑战和可能的应对之策。

稳与快

我们辅导过一家外资银行,一上来就要求全球范围实施DevOps,“全面”敏捷。作为顾问,感觉很爽,改进起来气贯长虹。半年之后,已经没有不做敏捷改进的项目了,就连基于小型机AS/400的系统也都走上了DevOps的持续发布之路。

中国的银行业可就不是这样一个情况了。我和业内熟悉的几个人,经常开玩笑说“‘喝茶’就是悬在中国银行敏捷转型头上的‘达利摩斯之剑’”——高管们心里羡慕着互联网玩法的“小、快、灵”,脑子里却时刻担心着因生产事故被请去“喝茶”。转型需要经历烟斗曲线,当刚好处于曲线下挫点时,很可能因为一次事故而被全面叫停。一位银行科技高管曾经在内部会议上对我直言:“不要以为我不支持敏捷,正是因为我支持,所以才拉着你们跑慢一点”。

团队里有顾问找到我说不想做中国的银行了,太纠结,犹抱琵琶半遮面。于是我反问这位顾问,为什么中国的银行不能像外行一样一步到位呢?是因为太保守或者太官僚?一时问得对方语塞。其实,外行比起咱们可能更保守,生怕有一点负面消息,有的机构更庞大,更官僚。那么是什么原因,让我们中国的银行不敢“全面”敏捷呢?

就我目前认知,中国银行和外资银行有两点显著不同:一是中国银行集中精力办大事儿的构建方式;二是中国银行IT的历史定位。

如果我们对比中外银行的业务架构,会发现咱们的银行在业务设计上非常集中。这样的集中思路投射到IT系统建设上也是非常明显的:一般会考虑一套系统支持多条业务线。经典的例子是咱们的银行一般只有一套清算、核算平台,而外行每条业务线可能有自己的独立平台。集中建设的好处自然已经体现出来了,短时间我们就构建起来了一个相对完善的金融电子平台,但带来的问题就是系统非常复杂。

(图:中外行典型组织结构区别)

在敏捷转型过程中,有两个领域的复杂度是让我头疼的:电信和金融。大家可能想象不到,打通一次电话和完成一笔转账都要涉及近亿行代码!一条业务需求动辄要求修改十几个独立应用!咱们集中建设的银行系统显然不是随便就敢改的,早期即使在银行大型机系统上引入迭代开发都是很困难的。而这些系统往往又是银行的核心主干,任何小错误都可能造成致命的连锁反应。

在IT定位上,从国有五大行到各大股份制银行,基本都将IT归到了科技部下面统一管理。从组织结构上,可以看到IT的定位是一个共享的内部服务部门,或者说,是一个成本中心。最初的IT只是管理一些购买的商业软件和平台,并没有作为一个强自研能力的组织存在。银行IT的自有员工和外包人员比例,普遍都在1:6左右,一个主要的IT系统可能也就能投入两三个长期自有员工。到了现代,这个以科技为核心(Tech@Core)的时代,这样的人员配置显然已经捉襟见肘了。

以上两个因素,从技术架构和人员架构两个方面制约了敏捷的大规模推广。所以,银行想要“快”起来,往往不那么容易。各家银行的转型,都会选择相对新的技术领域,或和用户结合比较紧密的应用开始试点。而初期的转型目标,也会设定为“探索在现有约束条件下,如何进行敏捷模式落地”。最终,大多数银行都会走向“双模”:明确哪些系统和应用更看重业务表现的稳定性(采用瀑布模式),哪些更看重市场变化的响应速度(采用敏捷迭代模式)。

(图:源于Gartner总结的双模IT架构基本示意图)

理论上讲,“双模”只是一个过渡状态,这种方式也受到了不少专家的批评。“双模”可能会掩盖掉一些更深层次的问题,比如系统快不起来,根本原因其实是架构质量问题。从科技的发展趋势来看,确实止步于“双模”是不明智的,微服务化和平台化架构的逐步成熟会让以前稳定第一的系统也快起来。但就目前的约束来看,“双模”是已有成型建制银行IT的必经之路,其意义更多是在组织里植入管理不确定性的能力,从而构建对市场变化的快速响应能力。

效率与响应力

“唯快不破”是互联网服务发展的必备条件,而这个“快”其实是被很多管理者误解的。这个误解也造成了银行IT管理者们对“快”的提法有些许反感。这个误解的根源,在于对效率和响应力的混淆。

如果我们正确分析互联网成功服务的特质,就会发现他们根据市场变化推出和改变服务的速度特别快,而这个快很明确是在响应力上。举个日常生活中的例子,作为干洗店的客户,我们其实并不关心干洗店内部的效率问题(例如单位时间处理多少件衣服、干洗机的利用率等),我们关心的是干洗店能多好多快地把我们衣服洗好。

互联网时代给银行业带来的一个明显转变,就是从过去“以自身服务为中心”,到现在“以客户为中心”。从前在以自身服务为中心的时候,我们的管理方法及技术实践都是围绕效率来做的;到了这个时候,显然我们必须用客户的视角来思考问题,所以就需要更加关注响应力。当我们在追求效率的道路上走到一定程度,就有可能伤害响应力。比如为了干洗机的利用率,我们批量分类客户的同类型衣物放一个批次,显然这样的做法在订单达到一定数量的时候,会减缓每个客户的交货时间,让客户等待更久,伤害了对客户的响应力。

同理,这也是为什么在敏捷组织里,我们提倡少分角色、跨职能协作。当我们的分工过于细化时,对外部的变化响应能力就下降了。在传统银行IT系统里这样的情况是很普遍的,一个业务需求需要分解到十几个应用模块完成,而每个模块都只能由一个专人完成。

理解响应力的重要性并不难,但实践高响应力的管理却是相当困难的。银行业是一个重流程管理的行业,银行IT显然也继承了这样的基因。重流程标准化的管理方法,造成大家习惯性地进行自身局部效率的优化,实则增加了端到端的响应时间。我经常举一个发生在我们每天日常工作中的例子让大家意识到这个问题的严重性。

你是一位IT管理者,小王是一位认真负责的开发人员。一天他告诉你,现在项目A上他的工作进入尾声了,接下来只需要占用他一半的工作时间。这样的情况下,小王希望请示接下来的工作安排。在实际工作过程中,大家会赶快告诉小王启动项目B的工作,或者分配给他项目C的部分工作。假设小王启动了项目B的工作,很快他发现需要小李协助才能开展分析工作,而小李这个时候正在项目A上忙得不可开交。接下来有意思的事情就发生了,小王显然会要求小李配合,而这事儿如果真正发生了,显然就耽误了项目A的工期,那么项目A的完成时间就要推后了。小王和小李有可能找到你来请示工作优先级,然而,可怕地是,在你的意识里,会觉得这显然是“加加班”就能解决的问题!

于是,整个IT产业陷入了做不完的需求和越来越严重的内耗!

(图:小王工作安排示意,由于项目B的引入工作越来越多,成效却变少了)

实际上,如果我们认识到项目A的关键要素是快速推向市场,那么我们给小王的安排应该是让他继续专注于项目A,看看什么地方能够协助团队尽快完成项目。这个认知的转变是困难的:

  • 作为管理者,要放弃过去对人员利用率的执着,理解利用率和响应力不是正比关系,在一定阶段后甚至和效率也没有正比关系。
  • 作为员工,要放弃一个萝卜一个坑的工作模式,保持持续学习和跨职能工作的能力,把自己构建成一个T型人才。这个案例中,小王要能够帮助项目A的其它工作,就要求他具有开发之外的其它能力,比如测试。

在这样一个时代背景下,银行IT的敏捷转型,实际是基于以用户为中心的根本原则,加强整个组织的响应力。如果大家还在以“一个功能实现是不是更快了”来度量和牵引转型方向,那么请尽快调整到“面向市场和用户的端到端交付指标”上来。

业务与技术

懂业务是银行业人员晋升的关键因素。曾经在一次银行IT中层管理干部的培训上,我让大家举手表决是向业务方向发展,还是向技术方向发展,结果是全部都选择的业务方向。不可否认,银行业务的复杂度,要设计一套IT系统需要很强的业务理解。但数字化时代,技术成为了越来越重要的一个支柱,各银行组织如果不能快速构建技术人员的职业通道,必然很难在数字化上取得真正的收益。

我们从两个方面来看看中国银行业技术方面的挑战。

第一点是没有足够的技术封装。经常看到一个有意思的现象是,银行业务人员会看数据库,每一张数据库表就映射一张物理世界的报表。这样的设计结果往往是一张银行数据库表可能有好几百个字段。一段时间内,这样的设计是很流行的,因为沟通需求和最后验收都会相当顺畅,直接看数据库表就完成了技术和业务的交流。隐患就是,数据库根本就没有模型可言,修改任何的数据项都需要波及整个系统,所以大家就倾向于一开始就把所有的数据项全部列好,如果不确定就先留下一些空字段以备后续不时之需。

由于根本没有数据模型封装,看似业务上便于理解的设计,到后来也会因为冗余严重、耦合紧密而变得难于理解,或根本不可维护。只要是在基于如此架构上工作过的IT人员,就特别能理解,“为什么弄懂一个几千行的存储过程,需要花几天时间”。没有封装的结果,就是每个维护修改者都需要理解已有系统的所有复杂细节。这也是为什么我们在银行核心COBOL系统中,会看到大量的冗余代码——与其修改已有的程序,还不如忘记已实现的业务,为新增业务重新开发。

第二点是没有开放的技术生态。银行业经常把基于Java这样现代语言的开发称之为开放平台,与之对比的是传统基于大型机和小型机的封闭开发环境。最近还就开发效率问题和一个老牌银行技术人员进行过讨论。一个观点是,基于成熟封闭环境的开发一旦上手其实效率可以很高,对金融行业来说更加模式化,并且硬件保证了高性能和稳定性。于是我也花了不少时间,来研究这样环境下的开发模式,比如在绿色的传统命令界面上完全采用键盘操作,从代码管理到部署都是私有的平台和工具。

从我的角度来看,传统封闭开发环境有以下几个致命伤:

  • 技术设计的表现力不够,造成可维护性差。长期下来,系统修改十分困难,成本随时间爬升很快。
  • 不能够利用很多已有资源。从开源到云服务,实际上都是开放生态中的可用资源。开放技术的全球知识库早已超越了任何一家企业可以提供的技术服务。使用这些共享资源的门槛,就是需要加入到这样的开放生态中去,随着环境的发展而持续演进。
  • 难以支撑快速的市场和用户扩张,对基础资源抽象隔离不够。以云服务为例,某种意义上,云是对之前我们计算机硬件资源的封装,让其成为像日常生活中水电气一样的公用资源,它使得我们在数字世界扩张的时候可以不再受基础资源的限制。然而,在银行IT中,这样的基础资源和服务抽象很少。

很多银行已经意识到了上述的问题,在科技发展方向上,决定逐步将系统应用向开发技术平台迁移。但还存在很严重地照搬过去架构设计的倾向,如前述数据库设计问题仍然存在于新系统中。在敏捷转型过程中,会发现即使在开放平台上也很难实现端到端的业务价值交付,其中核心症结之一仍然在技术架构上。去年,我花了比较大的精力在领域驱动设计(DDD)的推广上,也是希望通过这个方法让银行IT组织认识到正确的架构设计思想。

未来的银行数字化部门应该在应用设计上达成业务和技术的架构绑定,而在人员任职上形成业务和技术的双通道。

文档与人

曾经一句玩笑话“人走文档留”,引起了我对银行IT人才观的深入思考。从较长一个时期看,IT人才观的转变可能是中国银行业的最大挑战。在前沿程序设计会议上,当我倾听一家外行科技VP讲函数式编程,看到两家美国银行收购硅谷技术公司的业界新闻的时候,就深刻地意识到,把“文档”当成IT资产的观念,将会严重阻碍中国银行的科技发展。

也许,在国家鼓励下的BATJ合作,可能给咱们的银行IT业带来深层次的冲击。从去年开始,这个冲击已经超越了我们经典意义上的敏捷转型,而是银行组织级的变革。在这个过程中,我认为我们要解决三个组织级的定位问题。

  • IT合作伙伴的战略定位——从现在的人员外包模式,到面向价值共享的战略合作模式。现行包人头的方式,是敏捷转型的障碍,在银行数字化转型过程中必须重视并解决。当IT和数字化成为银行业未来业务的重要支柱,合作伙伴的定位及合作方式就必须相应改变。
  • IT人员的能力定位——从现行的流程执行模式,到面向业务和技术创新的持续学习模式。随着智能技术在未来几十年的持续渗透,追求效率的金融领域会逐步用机器替代掉重复性工作中的人。这对IT的影响是更深远的,很快我们就会有机器来代替基础的程序员和测试人员,也不再需要管理这些基础人员的IT自有组织。但更为紧缺的是,具备持续学习能力、能够快速响应市场需求变化的数字化人才。
  • 数字化平台的支撑——从过去组织统一流程、检查规范模式,到平台化快速支撑模式。针对未来的不确定性,做细管理流程、强化检查节点的帮助其实是有限的,而提供快速的试验支撑,能够灵活快速地启动小规模多点尝试,则是成功的关键。

人才这个话题上,有一点是确定的:整个组织需要构建数字化人才的能力模型及持续培养体系。去年在国内,我也很欣喜地看到,若干家银行的高管们,开始过问大数据人才的招聘和留用问题,关心在现有体系下如何开辟新的渠道来灵活留用人才。

数字化未来

前面谈了目前银行业IT转型的挑战,最后让我们展望一下未来可能的方向。在前文中我已经多次提到了“数字化”。一个可以预见的未来就是数字化银行,其实《银行3.0》中已经描述了这样的现实,作者也已经开始讲“银行4.0”了。

应该澄清的一点是,数字化不等于IT系统,数字化能力不等于写计算机程序。IT系统仅仅是数字化的一个基础,数字化包含了以用户为中心的实时战略方法和高响应力的敏捷组织,在这样的组织里对技术卓越及创新生机文化的追求是大家的共同目标。

(图:数字化转型模型)

银行业IT的敏捷转型,显然必须服务于这个数字化未来。通过敏捷转型,我们需要把现行的IT部门变成未来数字化银行业务的支撑平台之一。而IT的敏捷转型最终目标应该明确为:

  • 提升端到端的市场响应能力,从而能够为科技引领创新提供能力支撑。
  • 探索科技和业务融合的新模式,从而能够为数字化业务提供模式支撑。

中国银行业的转型才刚刚拉开帷幕,敏捷转型的模式还需要更多的实践者出来分享和交流,谨以此文作为和大家交流的起点。


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数字化转型之路——构建顾客网络

0. 从商业角度看数字化转型

相信现在没有人会否认我们正处在数字化的巨大浪潮之中,人类文明自从进入机械化时代,就开始进入了发展的加速车道,很快从机械化时代过渡到了电气化时代,又以更快的速度驶入了数字化时代。数字技术不断迭代,形成一个生态系统,更新的技术建立在之前技术基础之上,并催化出下一场技术变革。数字化渗透到了万事万物当中,也带来了无所不在、前所未有的改变。

每一个个体,每一个组织,享受着这个飞速奔跑的数字时代带给我们更好更快的生活的同时,必须还要面对数字化的挑战。尤其是很多在数字化时代到来之前就存在的企业,以前一个企业的成功商业模式可以让这个企业收获30年以上,但是在今天也许最多也就是3-5年就有可能被淘汰了。所以这些企业从生存的本能考虑,都只有数字化转型这一条路可以选择。

那么,在数字时代,一个企业或组织与外界的核心关系是什么?

1.组织的对外关系

一个企业或组织对外会面对形形色色的关系,有客户、供应商、销售渠道、合作伙伴、竞争对手、媒体、政府等等。但是如果我们把这些关系进行一个抽象,把企业组织看作一个黑盒,那么你会发现这些关系都可以归结为两类:

  • 一是企业创造出来服务和产品面对的是谁,也就是顾客是谁?
  • 二是企业为了服务第一类群体和其它组织的关系,也就是合作伙伴,竞争对手是谁?

今天这篇文章主要考虑如何在数字化时代处理顾客关系。

1.1 模拟时代和数字时代顾客领域的差异是什么?

为了获得成长,企业往往要选定目标顾客并采用大量的营销工具,接触、告知、刺激并劝说购买。在数字时代,数字技术改变了模拟时代里我们和顾客的联系方式,这表现在以下几个方面:

  • 模拟时代把顾客看作规模化市场;数字时代将顾客视为动态网络。比如原来企业通过电视电台来让顾客接触了解自己,现在很多人通过朋友推荐来接触了解事物。
  • 模拟时代沟通主要方式是单向给顾客传播信息;数字时代沟通是双向的。比如顾客可以在大众点评上对商家进行评价。
  • 模拟时代公司是关键影响者;数字时代顾客是关键影响者。比如前一段时间的美联航事件,被驱逐的顾客就成为了关键影响者。
  • 模拟时代营销是为了说服顾客购买;数字时代营销是为激励顾客购买、赢得用户忠诚度。比如现在经常说的果粉、米粉、花粉,都在购买产品以后还积极拥护企业品牌。
  • 模拟时代是单向的价值流,企业给顾客带来价值;数字时代是互惠价值流,顾客也可以和企业合作。比如知乎,顾客可以从知乎上获取问题的答案,也可以回答某个自己熟知的问题。

1.2 数字时代的顾客关系范式是什么?

在数字时代以前,所有商业类型都基于大规模市场模型(见下图)而建立,这种模式起源于工业时代,因为进入工业时代以后组织可以通过机器来进行大规模生产,伴随着产能的大幅提升,市场上最先出现的是报纸、广播、电视这种单向的沟通方式,所以对于组织来说只能大规模的广撒网。这种范式下,顾客是被动的,能决定的只有买或者不买。大规模市场范式的成功取决于规模效应,沃尔玛、通用、福特都是这一方法的受益者。

不过进入互联网时代以后,上面这种大规模市场模型开始发生了变化。还记得2011年11月20号罗永浩砸西门子冰箱的那个新闻吗,如果倒退10年到2001年,那时候互联网在中国才刚刚兴起,砸冰箱根本不可能有那么大的影响力,大部分人甚至都不可能知道这件事,而这个现象级的事件,其实代表着我们的时代正在向新顾客模型转型。随着互联网的发展,市场的沟通方式从过去单向模式进化到了双向模式。这种沟通方式的转变是新顾客模型的关键,这种改变让顾客不再仅仅是买与不买的二元选择,他们还可以利用网络来施加影响力。我们称新范式为顾客网络模型。

1.3 顾客网络模型中的顾客都有谁?

在顾客网络中,顾客也区别于大规模市场中的简单顾客。顾客网络中的“顾客”可以是组织为之服务并依赖的任意关键成员。他们包括终端消费者、业务合作伙伴、投资者、媒体、政府甚至员工。

你没看错,在顾客网络中员工也是顾客,而且这些内部顾客也是企业数字化转型的关键。ThoughtWorks在全球帮助很多企业进行数字化转型,其中一个项目就是为一个大型跨国网络通信企业构建数字化办公平台。这个平台能够让员工更加便捷、灵活地对接他们的工作。员工能够掌及时掌握正确的内容、信息和资源以保持对工作的了解;可以定制自己的工作流程、常用功能;可以很方便的和其它员工建立联系、分享经验、互问互答;还可以使用视频会议、远程协作等方式进行项目合作。

2.顾客网络数字化解决方案

既然我们已经知道在数字化时代我们需要一个动态的顾客网络,那么如何构建一个顾客网络呢?什么样的数字化产品或服务能够更加深入的推动顾客参与到数字网络中去呢?这里给大家提供一个来自于哥伦比亚商学院数字化市场和数字商业战略负责人David Rogers的工具:顾客网络生成器

2.1 顾客网络生成器

第一步:目标设定。所谓目标就是组织针对顾客希望实现的目标,这个目标是当前项目要达成的业务目标,比如提高顾客的响应速度、满意度、分享率等等。这个目标是从项目的核心诉求出发而设定的。除了业务绩效目标,最好在每个项目都设定一个高阶的数据采集目标,因为在数字化时代顾客的各种数据将会成为帮助组织进行决策甚至可以直接销售的重要资产。

第二步:顾客选择。勾画出与选定目标最相关的细分顾客,比如提高响应速度就需要找到响应速度慢的顾客,提高满意度就需要找到满意度低的顾客,减少顾客流失就需要找到流失率高的顾客。然后通过访谈,调查问卷,数据分析等多种手段获取两个问题的答案:

  1. 对这个细分群体,他们为什么把时间或金钱交付给组织?也就是组织提供的独特价值是什么
  2. 达成目标的成功关键障碍是什么?是因为顾客价格敏感,还是厌恶风险或存在技术障碍等。

第三步:行为模式选择。为了实现目标,组织需要对数字时代的五种顾客行为模式(接入、参与、定制、联结、合作)进行有针对性的选择。这一步是顾客网络生成器的关键,每种行为模式背后都代表着顾客在数字时代的一个心理诉求,所以我会在后面对每个行为模式进行展开。在这一步需要注意的是选择并不是单选题,所以可以选择一个以上的行为模式来构思方案。但也要从投入产出的角度来进行价值排序,所以并不建议5个都选。

第四步:方案生成。有了目标,有了细分顾客,有了顾客行为模式,这一步就是把这些信息进行整合,然后让团队形成新的思维,最终确定针对某个细分顾客群采用什么样的方案来达成目标,这个方案又是基于哪个行为模式的。

第五步:定义影响。这一步其实就是对第一步的目标根据生成的方案进行量化,如何知道是否能够完成设定的目标?比如顾客的响应时间提高到多少?顾客满意度提高多少百分比?顾客分享率提高多少等等。这里的要点是,量化的目标可以帮助检验之前开发的方案是否有助于结果的达成。

2.2 接入行为模式

我至今还记得几年前还是智能手机开始普及的时候,我在等待人行道红绿灯并穿过马路的这样一段时间内完成了机票的购买,那时候我兴奋的给同行的伙伴们讲述着自己的感慨,因为我知道那只是我们生活越来越便捷,越来越有效率的开始。果然后面一波又一波的O2O服务如手机支付、共享汽车、共享单车等等已经让我们觉得10年前的生活堪比原始社会。

2.2.1 数字时代的接入方式有哪些?

其实这就是数字时代对顾客接入行为带来的改变,这些年所谓的移动互联网浪潮、互联网+,本质都是数字技术的发展让顾客的选择尽可能快速、简单和灵活,并且随处可以获取企业提供的产品和服务。那么有哪些我们已知的方式可以满足数字时代的接入诉求呢?

  • 1.移动场景。今天我们已经习惯了使用手机来完成很多事情,尤其是中国人,估计感受最深的就是出门不用带钱包了。
  • 2.全渠道体验。越来越多的传统商家正在通过数字和实体接触点来寻求更佳整合性的体验。比如亚马逊推出的刷脸商店,就是利用了顾客在亚马逊的线上信息帮助实体店验证顾客身份从而简化了顾客在实体店的行为模式。
  • 3.云端运行。有谁还记得磁带?那时候听音乐是要买磁带的,后来是要买cd了,然后进入mp3时代,只需要下载音乐然后放在裤兜里的一个小方块里面就可以了,现在呢?各种云音乐APP根本不需要我们去下载了。这种改变不仅仅是在音乐上,越来越多的软件通过SaaS这样的模式来提供服务。
  • 4.按需服务。银行、医院是过去我们最经常发生等待的地方,而导致等待的原因就是由于需求量的不确定性,导致组织只能按照固定的时间,固定的数量来提供服务。但是在数字时代,随着一些服务可以由机器完成(比如手机银行),一些服务可以通过远程提供(比如现在银行常见远程柜台),一些服务的供需信息不对称被有效缓解(比如现在医院可以网络挂号),从而让服务可以按需提供。

2.2.2 如何实现数字化接入?

那么一个组织在实现上面这四种接入方式的时候需要什么样的数字化解决方案呢?ThoughtWorks作为数字化解决方案的实践者和领导者,根据以往的实践经验提供了每种接入方式的数字化解决方案:

  • 微应用平台。如今开发一个移动APP让顾客在移动场景下使用已经不是什么难题,难的是随着企业提供的服务越来越多,如何让这些服务有机的组合在一个应用里面。ThoughtWorks面对通信、金融、航空等不同领域的企业提出的相似困难,设计并实现了微应用平台和相关的开发脚手架,采用一个基座作为核心APP,其它应用可以以微应用的方式插入基座从而实现灵活的应用集成。
  • 全渠道管理。很多传统行业(如汽车、零售)的企业都向ThoughtWorks提出过全渠道体验的诉求,但是在实际项目中我们发现随着接入渠道的增多,对于渠道的管理就越来越困难,当企业打算进行一次营销活动的时候,如何能够做到所有渠道协同作战,渠道之间相互导流变成了全渠道体验的核心。因此我们提出了全渠道管理方案,能够把所有接入的渠道都放在一个系统中进行管理,可以在多个渠道发布同一个活动内容,并实时监控各个渠道的流量数据。
  • 云环境架构。这些年随着云市场的蓬勃发展,企业能够越来越方便、经济的构建各种云端运行服务,然而各种公有云加上企业自己的私有云,越来越复杂的云环境在不断提高企业对云部署和管理的成本。因此ThoughtWorks为企业设计了支持各种主流公有云如AWS、阿里云,以及客户私有云的环境部署架构,支持多种交付品的零活部署。
  • IT机器人。按需服务的前提条件是服务必须由机器人来提供,当前企业的很多工作都已经实现了IT化,但是大部分的重复性工作是由人来完成的。如果从底层重新进行流程设计对于企业来说成本太高不经济,所以ThoughtWorks利用多年在自动化测试领域的专家经验,创造性的提出了服务机器人的解决方案,使用自动化测试的相关技术把重复性的IT工作记录成机器人脚本,这样把重复的繁琐的工作交给了机器人,实现了按需服务。

2.3 参与行为模式

从最早的门户网站,到在线视频,再到下一代的AR和VR,顾客对数字生活的愿望表现为一种对内容的渴望,顾客渴望参与到可感知的,交互的,与其需求相关的数字内容中。在最近有一本新书《爆裂:未来社会的9大生存原则》有一个原则就是拉力优于推力,从另一个角度解释了参与行为模式的逻辑:基于现代数字通信技术的发展,相比于过去由组织来推动的中心化运作方式,由个体拉力产生的去中心化运作方式能够产生更大的能量。APP足记就非常好的应用了这个行为模式,让普通人把自己的照片通过加黑条和字幕的方式做成像电影一样的截图,激发了顾客的创作和分享欲望。

2.3.1 数字时代的参与方式有什么?

  • 产品展示,用引人注目的方式呈现企业的价值主张或产品来吸引顾客。苹果,Google,小米,锤子的产品发布会就是这种方式。
  • 讲故事,通过一个打动人心的故事来吸引顾客。工业玻璃制造商用一段“玻璃做成的一天”的视频来描述了未来的一天如何生活的。
  • 效用提供,在正确的时间通过有用的内容来吸引顾客。还记得在暴雨的时候杜蕾斯那个雨鞋的广告吗,杜蕾斯深谙在正确的时间如何吸引顾客。

2.3.2 如何实现数字化参与?

从上面介绍的三种方式我们可以看到参与的核心是对顾客产生拉力,而这种拉力的产生需要了解顾客,创造与其相关的内容。如何生产出有拉力的数字内容这是涉及创意创造的能力了,但是所有创造的有价值内容都应该被有效管理,所以针对参与的数字化解决方案重点是内容管理和运营平台。企业可以通过平台管理自己或者顾客创作的内容,内容的形式可以是图片、文章、音频、视频、甚至直播。平台还能够对接内部或者外部的各种内容传播渠道,并能够采集内容的点击,分享,转换等运营数据,然后基于数据来评估内容带来的拉力效果。

最近有一个项目在进行过程中,客户突然提出一个新的想法。希望在项目上线以后能够使用直播的方式来进行运营活动。这时候其实客户的核心诉求是希望通过运营活动来提高产品顾客的参与行为,而直播仅仅是客户想到的一个达到参与行为目的实现方式。明白了需求和实现方式的不同以后,我们就可以从参与行为的角度来考虑还有什么方式能够满足客户的需求。比如在可以把有价值的内容做成图文形式给产品顾客;再比如让产品顾客来贡献自己和产品的故事还可以让其它人来评论转发故事;还有在直播以后把直播过程中的金句做成精美的图片发给顾客分享或者收藏。当然上面所有这些想法都需要可以进行落地、管理并记录跟踪的数字化平台来帮助组织不断提升产品的数字化参与程度。

2.4 定制行为模式

与定制对应的概念是标准,标准源自工业时代,在工业时代之前很多产品都只能是定制的,而工业革命通过把产品、生产等标准化大幅度提高了生产效率。但是伴随着数字时代技术的进一步发展,企业可以通过各种数字技术、3D打印技术来提供定制化的产品和服务。从顾客角度,由于面对铺天盖地的选择而感到焦虑,所以希望能够有更适合自己的产品或者服务来让选择更优,这就是定制行为模式的双向动机。

2.4.1 数字时代的定制方式有哪几种?

  • 推荐引擎。在商业利益的驱动下,这几年推荐引擎迅猛发展,打开手机淘宝或者京东,每个人看到的都是不一样推荐商品。
  • 个性化界面。相信在你的个人电脑、手机上都会有自己个性化的桌面、图标或者根据个人习惯而设定的应用布局。
  • 个性化产品和服务。一个印着你名字的杯子会让你额外珍惜,因为定制化的产品让顾客觉得赋予了额外的意义。苹果早就洞察了这点,所以在苹果官网购买产品的时候可以选择使用激光来打印定制化的文字。
  • 个性化信息和内容。今日头条能够颠覆原来很多提供新闻的门户,最重要的就是提供了针对每个顾客提供了合适的内容,让顾客看完一条发现下面还有一条自己感兴趣的,从而欲罢不能。

2.4.2 如何实现数字化的定制?

从技术角度,最容易实现的是个性化界面,因为越来越丰富的前端技术让个性化界面可以变的很容易。推荐引擎和个性化的信息本质都是关联推荐算法,吴军在他的《智能时代》中提出:“相关性是使用数据的钥匙”。我们做过一个在线购物平台,针对孕妈妈做内容策略:数据显示82%的孕妈妈每周做一次线上咨询,内容类型是可以互动的、图文结合展示不同孕期内的信息资讯,通过电脑、手机、售货亭、社交网站推送; 有67%的孕妈妈则是订阅每周的邮件,内容则是针对性的最新孕期知识; 78%的孕妈妈们会经常浏览孕期及产前产后的博客,推送的内容则是 不同年龄段孕妈妈写的各种博客。基于单一客户视图,对客户群的细分管理可以采用Adobe Audience Manager; 在内容端用Adobe Experience Manager来管理;用Adobe Target和数字化营销系统完成内容定向推送。

定制化的产品和服务最核心的是定制化的生产支撑,而定制化生产是工业4.0的本质,需要一整套和生产相关的上下游技术配合。但是在制造业以外,比如说金融行业,定制化的产品就可以是一个为某个客户量身定制的理财或者保险,这样就要求对原有一些产品和服务进行细粒度拆分好通过再组合实现定制化。我们作为微服务架构设计领域的全球领导者,能够提供包含并不限于微服务SOA拓扑,事件驱动架构,设计服务边界等诸多特性的微服务设计解决方案。

2.5 联结行为模式和数字化解决方案

顾客试图通过文字,图像,社会联系来分享他们的经验、思想和观点,从而在彼此间建立联系。这种行为驱动了社交媒体的爆发,博客,脸书,微博,微信这样的社交网络。扎克伯克曾经这样介绍脸书:“Facebook就是一个你输入某个人的名字,然后就能得到各种和TA相关的信息的东西。”这些社交媒体已经成为顾客之间进行交流的全球标准,而且顾客还希望能够通过这种方式和企业进行沟通。所以无论是回答顾客的提问,解决顾客的困难还是提供产品信息,企业在社交媒体沟通中都应该保持实时在线与快速响应。

2.5.1 数字时代的联结方式有那几种?

  • 社交洞察。企业应该具备倾听社交网络上的对话从而获取社会洞察的能力。比如电信公司可以从社交网络获知区域性的信号中断。
  • 社交化顾客服务。不论顾客是通过电话、即时通信还是微博对企业提出服务请求,企业都应该能够把这些信息进行联结,并快速响应请求。
  • 想法和内容征询。由于联结应该是双向的,所以企业也能够发起对顾客想法和内容的征询。比如Dell使用IdeaStorm这样的平台来获取顾客反馈。
  • 创建社群。除去顾客和企业之间的联结,企业还应该帮助有共同兴趣的顾客建立联结,比如创建在线社群。小米公司在《参与感》里面描述了早期的小米就是把一批对技术着迷的发烧友,通过在线社群联结在了一起。这批种子用户帮助小米快速迭代改进自己的产品,而且还全力帮助小米进行宣传。

2.5.2 如何实现数字化联结?

  • 想要实现社交洞察,就需要能够做到根据关键字采集社交媒体上的对话信息。在这个方面市场上已经有比较成熟的产品可供选择了,Adobe Social、乐思是网络舆情监测解决方案的优质供应商。
  • 社交化顾客服务的数字化解决方案是SCRM(Social Customer Relationship Management),这个目前在市场上也有很多成熟的云端运行产品可供选择,ThoughtWorks可以帮助企业搭建能够保证商业机密安全的私有SCRM平台,并能够提供可视化的顾客统一视图。
  • 想法征询和创建社群这两个联结方式都可以采用基于论坛模式的数字化解决方案,从ThoughtWorks孵化出去的金数据就是帮助企业进行想法征询的数字化工具。

2.6 合作行为模式和数字化解决方案

人是一种社会性动物,所以顾客会本能的愿意在一起合作,所以企业可以通过合作方式来激发顾客为了某个目标来贡献自己的资源。合作和联结的不同之处在于,合作不仅仅是共享信息,而且要为了某个目标在开放的平台上以更聚焦的方式进行合作。在软件领域的开源项目是对合作行为的完美诠释,全世界各地的程序员们为了某个目标而进行编码贡献产生了一个个好用的框架,工具或者引擎。不过合作也是五个顾客行为模式里面最复杂、最困难的,因为合作需要顾客贡献出自己的资源,如果没有一个能够有效说服顾客的愿景,以及对参与者公平的正确激励,顾客和企业的合作就很难达成。

2.6.1 数字时代的合作方式有什么?

  • 被动贡献。这种合作最简单就是顾客同意企业采集自己的数据。比如地图软件采集顾客的GPS数据。
  • 主动贡献。顾客被邀请直接参与到企业的项目。比如搭建一个企业的共享知识库。
  • 众筹。通常是企业为了新项目,新产品或者一个公益活动而筹集资金。

2.6.2 如何实现数字化的合作?

  • 被动贡献的实现关键是采集数据的埋点技术。如何保证有效采集海量顾客数据而且不影响顾客的使用是需要面对的技术难点。ThoughtWorks提供的数据湖设计解决方案有效的解决了上述技术难点,数据湖概念最初提出是在2014年Forbes的一篇文章中。它的概念是:不对数据做提前的“优化”处理,而是直接把“生数据”存储在容易获得的、便宜的存储环境中; 等有了具体的问题要回答时,再去组织和筛选数据,从中找出答案。
  • 主动贡献最常见的解决方案就是知识库,知识库目前比较成熟的数字化解决方案就是开源或者收费的wiki系统,这里需要注意的是企业必须要有专门管理和维护这个知识库的专职人员来促进良性的合作。
  • 众筹在市场上也已经有比较成熟的众筹平台,比如京东众筹,众筹网等等,笔者建议如果没有非常特殊的需求,企业最好利用好市场上现有的众筹平台作为解决方案。

在我经历的几个商业零售银行项目中,都发现了一个共同的现象:由于商业零售银行拥有庞大的分行支行零售网点,而这些网点又主要通过客户经理来实现销售业绩,所以客户经理的营销能力成为了决定整体KPI的关键。同时又发现在客户经理中有部分优秀的客户经理能力超群,那么如何让这些优秀客户经理的经验可以被成功复制就是现在商业零售银行一个重要诉求。这个诉求其实本质是需要激发客户经理的合作动力的,数字化时代的技术帮我们显著降低了这件事情的难度和成本:

  • 我们可以从被动贡献的角度考虑来记录所有客户经理的日常业务行为,然后分析优秀业务行为找到有效提高业务能力的杠杆点。
  • 我们可以从主动贡献的角度考虑鼓励优秀员工通过知识库来进行经验分享,并在行内通过其它宣传方式助推优秀的分享。
  • 从众筹的角度可以构建一个问答众筹平台,这样客户经理可以提出具有更多共性的问题来进行众筹,获得支持最多的问题将会被优先和高质量处理。

小结

在数字时代传统企业为了能够在未来存活,就必须进行数字化转型,因为未来所有组织都将是数字化组织。明确了这个前提以后我们把焦点放在了决定组织存亡的顾客领域,对比了模拟时代和数字时代顾客和组织之间关系的差异,在数字时代组织面对的不再是一个大规模市场,而是一个动态顾客网络。所以组织需要从接入、参与、定制、联结、合作这5个数字时代的顾客行为模式入手,我们详细介绍了每个行为模式的特点,给出了每个行为模式下面有哪些与顾客协作的方式。 往深里分析一下,其实每一个行为模式的背后都对应着人性的本能诉求:

  • 接入模式对应着人的懒惰诉求,让我们可以舒服的随时随地享用服务;
  • 参与模式对应着人的娱乐诉求,大部分的内容都是满足我们的娱乐诉求;
  • 定制模式对应着人的自恋本能,每个人从小都觉得自己拥有与众不同的魔力;
  • 联结模式对应着人的社交需求,人人都害怕被群体抛弃;
  • 合作模式对应着人的自我实现,我们渴望通过合作完成某个事情来证明自己 。

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