数字化平台之微信平台策略

当下,互联网技术正在深刻地重构我们的社会,各大企事业单位——大到万人集团公司,小到图文复印店——都在争先恐后地从所谓的“传统行业”中脱胎换骨一番以完成数字化转型。

在这个过程中,“企业即IT”、“科技即商业”等口号被屡屡提及,企业开始重新审视已有的CRM系统、供应链体系等诸多IT资产,发现割裂的信息化并不能给企业带来多少价值,于是CIO们逐渐意识到他们所需要的其实是一个IT生态系统。简单的讲,这里的IT生态系统即可以理解为数字化平台,这个平台不单单是个技术平台,同时也是一个业务平台。

微信平台策略

在中国,我们似乎有天然的优势,因为我们有微信呀!是的,就是那个连咱们的二大爷三大姑都能够用之在朋友圈分享点养生常识,以及那些成天被城管追着跑的路边烧烤小哥都能用之完成无现金收款的微信。

微信本身便是一个数字化平台。这个平台为个人或组织提供了一种新的展示空间——市场营销、自媒体、移动支付、业务办理等等等等。事实上,“平台”一词有两种含义:一种是上文提到的微信平台本身,另一种是对于某个组织来说,利用微信(包含微信公众号和企业微信)做为其自身的业务平台,本文讨论的是后者。

通常来说,企业在构建微信生态的过程中,可以采用三种微信平台策略。前两种是比较基本的策略,这里只做简要介绍。本文重点将讲解第三种:结合了微信公众号和企业微信的“行业解决方案平台”。

微信公众号

第一种,也是最简单的一种,即大家在平时生活中都能够接触到的微信公众号。微信公众号已经在悄然地取代官网成为企业新的门户,诸如寄快递、订机票这些先前只能在Web网站中完成的业务,现在只需关注某个公司的微信公众号便可完成。

请注意,微信公众号分为订阅号和服务号,订阅号主要用于宣传营销,并不能有效用于那些需要在微信中开展业务的场景;而服务号则主要用于开展业务,因此本文在说到公众号时,主要指的是微信的服务号。

事实上,这种方式还算不上“平台”可言,但是它的确是一种行之有效并得到广泛采纳的触达终端用户的手段。通常来说,微信公众号并不完全独立运作,它依然需要与企业其他业务系统集成起来以形成完整的业务闭环,这里的“其他系统”有可能为了配合公众号而进行全新开发,也有可能是企业已有的IT系统,而微信公众号充当的只是另一种业务接口而已。

在技术上,公众号开发可以有多种形式,包括微信自身提供的“消息应答机制”、HTML5网页应用以及小程序等。

微信公众号平台

公众号+企业微信联合平台

微信公众号主要面向终端用户,同时,腾讯公司还提供了使用对象为企业员工的企业微信。对于多数企业(特别是中小型企业)来说,一个微信公众号已经足够,甚至连腾讯官方的解决方案库中也主要只针对公众号而缺少对企业微信的提及。当然,当前已经有越来越多的企业开始使用企业微信,但是其中多数企业使用企业微信的目的主要集中在诸如通讯录、考勤等人员管理上,而不是本企业的核心业务。本文讨论的主要是将企业微信用于完成企业的业务环节,比如快递公司的快递员通过企业微信完成包裹的录入登记、售后人员通过企业微信完成服务工单的追踪等。

微信公众号和企业微信联合平台可以完成各大企业移动化办公的梦想。在企业微信中,我们可以开发多个业务应用,比如一个汽车生产商的企业微信中可以包含ERP、CRM、供应链以及4S店管理等应用。另外,在企业微信中开展业务流程时,我们可以直接享受到企业微信现有的支撑功能,包括通讯录、企业邮箱、企业支付以及公费电话等。可见,企业微信本身便是一个不折不扣的平台化工具,再加上面向终端用户的微信公众号,该联合平台有助于形成一个完整的客户服务以及业务运作体系。

微信公众号+企业微信联合平台

有了这个联合平台,你会发现微信不再是发个宣传图文或者购物收款这么简单,而是摇身一变成为能够满足用户自服务的核心业务工具;企业微信也不再只是管理一下通讯录或者让员工请个假打个卡,而是一款能够完成业务运作以及提升办公体验的员工伴侣。

行业解决方案平台

行业解决方案平台主要用于解决某个行业中的通用业务问题,可以是单独针对公众号的,也可以是单独针对企业微信的,还可以是同时包含了公众号和企业微信的“终极”平台形式。

腾讯官方在公众号和企业微信两端均提供了平台化支持。对于公众号,可以通过微信开放平台的第三方平台完成公众号的业务授权和代理;对于企业微信,可以通过服务商平台完成企业微信的业务授权和代理。当前,市面上已经存在大量单独的第三方平台应用或者服务商平台应用,但是将此二者结合以形成完整的业务闭环还鲜有出现。

为了便于读者理解,这里列举两个典型的应用场景:

客户投诉:

每个致力于长远发展的企业都需要一个完善并且能够实际运转的客户投诉机制。对于客户投诉的处理流程在各个行业中其实大同小异——都是基于类似于工单的处理流程。因此,某个专门做微信开发的公司做了一套关于投诉的行业微信方案。在该方案中,客户通过某企业的微信公众号完成投诉,企业员工通过企业微信完成对投诉的处理,整个过程完全移动化。企业并不需要自行研发投诉管理系统,只需将自身的公众号和企业微信授权给这个基于微信的投诉平台即可。可以看出,这里的投诉平台事实上是一个类似于具有多租户特点的云平台,而很多基于微信的行业解决方案系统的确也正是部署在云平台之上的。

汽车销售:

汽车生产商通常并不负责汽车零售,而是将其代理给多个4S店,这些4S店并不隶属于汽车生产商,他们也有自己的企业,有自己的品牌,有自己的企业微信和公众号。但是,4S店需要遵循汽车生产商的某些规范或者服务标准,从这点来讲,后者与前者又存在管理与被管理关系。汽车生产商为了规范化对客户的服务,开发了一套针对该品牌汽车销售的行业级微信平台,所有经销商均在该平台上完成汽车销售相关的业务。该平台同时包含了公众号和企业微信,终端买家可以通过经销商的公众号完成车型查看、试驾预约等业务,而经销商的员工可以在经销商自己的企业微信中完成对客户的服务业务,比如安排试驾、客户关系管理等。需要注意的是,所有销售过程都发生在经销商自己的公众号和企业微信中,而不是汽车生产商的,这有利于经销商建设其自身的品牌形象。经销商自身并不需要做任何开发,而是将公众号和企业微信授权代理给汽车生产商开发的微信行业平台即可。可以看到,在企业微信端,这是一个B2B的系统,在公众号端,这又是一个B2C系统。

以汽车销售为例,经销商的微信公众号与企业微信是两个相对独立的主体,要使他们服务于同一个业务流程,我们需要将此二者关联起来。此时,我们创建一个“经销商管理平台”系统,在经销商在管理平台上注册之后,系统将关联它的微信公众号与企业微信。由此,终端用户在公众号端发起的请求可以直达企业微信中的员工。

微信行业级解决方案平台(以汽车销售为例)

这种平台落地之后类似于:汽车制造商为了促进销售额以及规范对客户的服务,开发了一套同时兼顾B2B和B2C的微信平台,不同的经销商带着各自的微信服务号和企业微信入驻该平台。所有的经销商都通过由汽车生产商提供的同一套业务流程和标准向终端客户服务。

如果我们把“汽车销售”的例子抽象一下,便会发现各行各业均存在这种分级式的商业关系:商品的生产方并不直接将商品或服务提供给终端客户,而是通过代理的方式将这些业务交给中间的经销商或代理商,不同的经销商或代理商除了宣传生产方的商品或服务之外,也会建设属于自己的品牌。

总结

互联网时代的企业都需要一个属于自己的数字化平台,具有“中国特色”的微信能够为企业提供现成的平台基础。在整个数字化平台的生态体系中,企业可以选择微信平台以触达终端用户和完成核心业务。在该平台中,微信公众号与企业微信紧密结合,形成了一套完整的、行业级别的业务运作和客户服务体系。


更多精彩洞见,请关注微信公众号:思特沃克

Share

什么是数字平台战略

传统企业正在面临IT新技术的挑战——单从“传统企业”这个居高临下的称谓,你就能读出“非传统企业”(也就是IT企业、互联网企业)满满的优越感。每天在各种新媒体平台上看着BAT们又掌握了什么黑科技、又颠覆了哪个行业,“云大物移”已经成了高频出现的热词,传统企业们愈发清晰地感受到IT的重要性与挑战。数字化浪潮躲不过,和BAT拼技术又拼不过,传统企业的出路在哪里?

目光投向大洋彼岸,最传统的传统企业、年收入数千亿美元的沃尔玛在过去几年中的数字化历程颇有可玩味之处。直到2011年,沃尔玛还不是出色的数字化玩家,只能算一个有电商网站的线下零售商而已。正因为如此,当沃尔玛的电商收入在2011年至2014年的三年间增长150%、从年销量49亿美元增长到122亿美元、超过史泰博(Staples)成为亚马逊和苹果之后的美国第三大在线零售商时,这一变化才更令人惊叹。像沃尔玛一样的数字化转型先行者,能给我们带来哪些启示?

数字化企业的三个关键字

首先,传统企业们需要清楚一件事:“传统”不应该是贬义词,它同时意味着数十年积累的宝贵资产,包括客户关系、数据、品牌形象、供应链、渠道等等。传统企业要在互联网时代的竞争环境中占得一席之地,靠的不是突破最高精尖的技术领域,而是以数字化的形式激活自己多年累积的核心资产,将核心资产转变为可以在互联网上使用的服务,使其焕发新的价值。

对众多成功的数字化企业进行的调研显示,这些企业有着一些引人注目的共性。在“激活核心资产”的过程中,他们对三个关键字的重视特别值得我们关注:IT效能、生态系统、创新实验。

首先,这些成功的数字化企业重视提升IT团队的效能。正如ThoughtWorks在第16期技术雷达中所指出的,技术人员的工作体验正在成为科技企业的差异化竞争优势。这里所说的“体验”不止是给程序员舒适的座椅和人体工学键盘,更重要的是消除IT团队在工作中遇到的阻力和摩擦,尤其是充分利用云计算的弹性能力大量简化和自动化与实现业务功能无关的基础设施性工作,让IT团队将注意力集中在真正与业务相关的工作上。这里涉及的一些技术和实践(例如技术栈管理)乍听起来可能困难重重,但为提升IT团队效能付出的成本终将物有所值。

随后,这些成功的数字化企业把他们的核心商业能力与资产以服务的形式在互联网上提供出来,构建本行业的数字化生态系统,使新的服务和产品能够在这些服务的基础上被创造出来。同样是在技术雷达中,我们看到了“平台的崛起”:几年前只有亚马逊这样的巨头企业能在互联网上提供各种云服务;而现在有更多原本不太有“互联网基因”的企业围绕自己的核心资产建立起了数字化平台,不仅对内、而且对外提供服务。在国内,我们看到华为把软件开发能力变成了云服务、海航建立了自己的云生态。我们相信,更多的企业也能从核心资产的服务化中受益良多。

最后但绝非最不重要的,这些成功的数字化企业养成了创新实验的习惯。在互联网中弄潮的经验让他们承认,自己不能预先掌握所有需求、做好所有设计。因此他们转而打造组织的响应力,致力于缩短精益创业的“构建-度量-学习”周期。他们知道成千上万的用户不会明明白白地说自己想要什么功能,于是他们监控用户行为、用A/B测试等方法进行受控实验,用“假说-实验”代替了“需求-实现”,在不断的反馈中完善自己的产品和服务。

数字平台战略的五大支柱

以提升IT效能、构建行业生态、促进业务创新为目标,有志于迈出数字化步伐的企业应该立即开始制订自己的数字平台战略蓝图。不要被“平台”和“战略”这样的大词欺骗:这个以增强企业响应力为目标的平台战略不应该是在漫长的规划之后建设出一个庞然大物,而应该是迭代的、精益的、价值驱动的。更多的时候,我们谈论的“数字平台”更像是一系列IT技术与实践的落地结合。这些技术与实践有机构成的五个支柱,让数字化的企业能快速交付IT系统、围绕核心资产构建云上生态系统、从线上系统和用户行为中获得洞察、开展受控实验、并为顾客创造全渠道统一的用户体验。在成功的数字化转型案例(例如沃尔玛的案例)中,我们就能看到这五个支柱的投影。

第一个支柱:支持云和敏捷的交付基础设施

为了让IT团队快速交付,他们使用的基础设施应该具有弹性,开发、测试、运维等不同角色应该可以随需动态获得完整的应用环境,从而统一环境、标准化研发实践、规范化研发能力。他们开发的应用程序应该用持续交付实践打通开发、构建、验证和部署流程,使软件随时处于可发布状态。他们的交付流程中应该内建对安全的考量,而不是依赖最后的整体安全检查。生产系统所使用的运行时环境应该前向拉通到验证和研发环节,保障运行时环境的一致性。需要对系统的IT运维和业务运营进行全面的监控,聚合起来了解系统整体状况。

第二个支柱:以微服务为核心的API和架构治理

为了鼓励不仅企业内、还包括企业外的开发者在平台上发挥创造力,平台架构和API的设计应该注重开发者体验。在API的背后,应该从业务功能的角度出发划分合理的限界上下文和服务边界,对外提供高内聚低耦合的服务。在服务边界之间,应该考虑使用异步的事件机制实现服务之间的通信,来客观地描述运行时间比较长、甚至本质上不可能立即完成的操作(例如涉及人工操作)。为了方便使用者,应该提供API网关作为所有服务使用者的单一入口点,在API网关背后去处理众多内部IT系统的复杂性。整个API架构应该以微服务的风格呈现,避免典型SOA架构中普遍存在的、过于复杂的ESB编排逻辑。

第三个支柱:允许开发团队数据自服务

为了让业务和研发团队获得关于生产环境、关于线上业务、关于顾客的洞见,他们需要首先定义数据流水线,使数据能够顺畅地流过收集、转换、存储、探索/预测、可视化等阶段,产生业务价值。他们需要用实时的架构和API在短时间内处理大量、非结构化的数据,从中获得洞见,并“实时”影响决策。为了提高应变能力,系统中的数据不做ETL预处理,而是以“生数据”的形式首先存入数据湖,等有了具体的问题要回答时,再去组织和筛选数据,从中找出答案。IT团队会更进一步把数据包装成能供外人使用的产品,让第三方从数据中获得新的洞见与价值。为了支持数据产品的运营,他们需要实现细粒度的身份认证,针对不同的用户身份,授权访问不同范围的数据。

第四个支柱:创新实验基础设施和监控体系

为了让创新真正基于数据(而非拍脑袋)来开展,IT团队需要从多种来源采集关于系统、关于顾客的数据。需要根据业务目标在系统中埋设监控点,并及时把监控结果可视化呈现给业务用户。为了降低实验试错的风险,在把新版本发布给全部用户之前,应该以“金丝雀发布”的形式首先发布给一小部分用户,确保新版本不造成重大损害。系统需要支持功能切换开关(toggle),允许团队在不修改代码的前提下改变系统的行为,再加上用路由技术支持蓝-绿部署和A/B测试,方可高效地开展受控实验。

第五个支柱:支持全渠道的用户触点技术

为了通过多样化的触点技术向顾客提供随时随地、连贯一致的用户体验,整个企业需要建立对其顾客和目标顾客的唯一、连贯、准确、整体的视图,从而更好地了解和服务顾客。他们需要结合顾客的特征和不同数字渠道的特征建立连贯的内容策略,在多种渠道(例如电脑、智能手机、门店等)之间引导顾客的消费旅程,与顾客产生正确时间、正确地点、正确方式的交互。基于从各种渠道获得的顾客本人及其行为的数据分析,他们可以向顾客提供定制化的内容、服务和产品推荐。作为必要的技术保障,所有数字渠道的软件应用(尤其是原生的Android和iOS应用)都应该实践持续交付,这样才能实现全渠道的快速响应。

小结

在数字化的浪潮面前,传统企业不必恐惧于互联网企业的技术优势。只要抓住交付基础设施、API和架构治理、数据自服务、创新实验基础设施和监控体系、用户触点技术这五个支柱,逐步建设自己的数字平台,不断提升IT效能、构建本行业的数字化生态系统、养成创新实验的习惯,传统企业同样可以用数字技术激活自己多年积累的核心资产,在新的竞争环境中找到自己的一席之地。

了解更多关于数字平台战略的信息,可下载《数字平台战略》白皮书。


更多精彩商业洞见,请关注微信公众号:ThoughtWorks商业洞见

Share

传统教育的断崖

1922年,爱迪生就预言过“电影将革新现有的教育系统,而且在未来几年内将很大程度上取代教科书的使用”;

1932年,随着广播技术的发展,许多广播技术的支持者认为无线电教育的核心和主要目标是将世界带入教室;

而仅仅两年后,电视的出现也毋庸置疑地令人们看到离开学校、在家中接受教育的一些可能。

足以见得,“技术的每一次进步如何为教育带来更多的可能性”是一个永恒的话题。

Most likely to succeed”《极有可能成功》是一部今年在中国很火的教育议题纪录片,我们与好伙伴——Aha社会创新学院举行的ThoughtWorks专场六城巡演活动已近尾声。影片的制作人是一名在美国创投领域拥有25年经验的资深投资人,在退休后专注于教育议题探讨,并从自身的工作和孩子教育经验中发现了美国教育系统存在的架构缺陷。

关于影片中的重头戏“High Tech High(HTH)案例”所引发的教育变革思考,网络上已有很多精彩分享和解读,可是影片结尾处所提到的“技术进步与价值教育的鸿沟加剧”的讨论却寥寥无几。

我在社会领域跨界多年,与Aha群岛教育加速器也有三年的合作,在此想以一名深度浸泡程序员文化达四年之久的ThoughtWorker身份来谈谈这部纪录片带给我的启示和感受,为各位看官抛砖引玉。

许多教育创业者、教育创新实践者以及关注教育的父母们,在观影后都有诸多想法,也许是对PBL(Project Based Leaning)的认识与理解,也许是对传统教育的愈发忧虑,又或是对家庭教育的重新思考。而在ThoughtWorks前三场放映后,很多同事提出的第一个问题是“纪录片用三分之二时间讲述的HTH案例,与影片尾处提到的新技术革命之间,到底存在怎样的逻辑?”

这个问题恰好可以延伸到前面提到的对于“技术进步与价值教育鸿沟加剧”的疑问,影片确实没有直接阐述其前后关系,但从人才“供求关系”角度来思考,其答案一目了然。

“求”方:学历标准不再唯一,市场在寻找怎样的人才?

20年前互联网革命刚刚萌芽的时候,雇主以求职者的文凭和学历作为唯一评判标准。然而,在技术创新大行其道的今天,这个指标似乎不那么重要了。ThoughtWorks作为一家追求技术卓越和创新的公司,一直以来在招聘软件工程师时会要求 “Show me your code” (亮出你的代码);在招聘业务分析师的时候需要进行“情景模拟”面试,来考察面试者的团队协作能力、抗压能力以及解决问题能力等。ThoughtWorks对人才的要求也许还不能代表目前市场中所有技术类或创新类公司的立场,但是这种对创新人才的评判标准却与纪录片中毫无二致。

信息技术在近10年加速了社会变化,人们获得知识的成本也随之降低,技术变革下的新产业并不满足于拥有熟练技能的工作者,而是需要能够在知识内容中通过整合并创造出新可能性的人才。

影片在结尾处提到,未来的技术进步(智能化与信息化主导的第四次工业革命,例如AI技术)将会致使更多人类工作被机器人取代——不仅包括更多的“蓝领”工作,也会对某些重复性高的白领工作产生威胁。所以,技术的进步以及雇主对未来人才要求的变化对教育不断提出新的挑战。

“供”方:教育不等于培养准职业者 ,教育系统改革也没有跟上技术革命的速度

纪录片有一段令人印象深刻的介绍,这是对美国百年教育历史的回顾——现今的美国教育是为了工业革命而进行优化的系统,美国训练学生的方法与目的是让学生迅速掌握技能并成为“准职业者”。

始建于1893年的美国公共教育系统在百年时间内伴随着工业/产业的进化而演变,但是破坏性的技术创新几乎颠覆了所有领域,唯独对教育领域的改变不那么乐观(直至2012年兴起的MOOC带来了一些革命性的变化),纠其根源便是传统教育的教与学方式长久以来并没有太多变化。许多批评美国教育的人认为多数人过于关注“成绩下滑或是辍学率”,而这样的教育抹杀了真正学习的好奇心和创造力。

如此看来,中国的现实情况更加糟糕——中国家长有着中国式根深蒂固的“成功学”理论,利用各类资源、创造优越条件竞争名校,那些牺牲童年成为“考试奴隶”的孩子被认为进入985、211后距离人生巅峰只有一步之遥,这样的教育系统不但没有减少教育带来的社会不平等,反而拉大了与未来信息时代的产业变革所需要的人才差距,更加无法为未来未知的新型产业储备人才。

无论在美国还是中国,教育改革的话题无时不刻都在进行,但是所有的改革政策大多是关注解决现有问题的短视行为,碎片化的改革方式并没有对未来技术变革引领的快速变化的社会需求作出系统性回应。

小心那些应对供求断层与教育价值通胀的措施所带来的马太效应

不针对技术创新对教育系统进行系统性改革,教育与社会需求的鸿沟就越来越大,“供”与“求”双方的关系仿佛下图中展示的那样——左边是传统教育下的未来求职者,右边则是创新领跑的新兴产业和公司,中间的断崖恰好是传统教育与社会脱节的写照;走出或者准备走出校园的孩子需要穿过断崖才能“成功”,才能适应社会(可惜的是,《极有可能成功》这部纪录片止步于此)。面对这样的教育价值通胀,高收入家庭可以轻松获得更多资源,并不计成本地帮助孩子撑杆逾越鸿沟;中等收入家庭也可以倾全家之力为孩子提供成为左侧“跑步者”的可能性,逐步缩小差距。可是停滞不前并且距离断崖越来越远的孩子却大多来自低收入或贫困家庭。

(图片来自ThoughtWorks吴冰)

为什么这么说?来看一看当城市的家长和孩子正在为第四次工业革命做准备的时候,城中村或是农村的家长和小孩正在经历着什么——关停农民工小学并返回户籍所在地?还是在贫困地区高中仅有37%的就学率之中(来自2013年REAP数据)幸运地成为其中一员?

MOOC为世界上每一个人提供了获得知识的平等机会,但是我们的城乡教育差距却并未缩小——传统教育体制下的老师尤其是乡村教育不具备激发学生学习热情的能力,走出校园后,越是受过良好教育的成年人越容易对新事物产生兴趣和爱好,而未受过高等教育的成年人鲜少抱有终身学习的态度。

所以,技术在学习中的地位很大程度上仍取决于一个人的社会经济地位,社会阶级差异性越扩大,就越会加剧这样的教育资源分配结果——富者越富,贫者越贫。

一味的担忧并不能带来进步,HTH是教育创新实践应对传统教育的缩影,其实我们身边也不乏这样值得大力尝试和推广的创新实践:

  • 中国乡村课堂有四川凉水井中学“翻转课堂”的尝试;
  • 思沃学院(ThoughtWorks School)在高校开展的卓越女生计划以及暑期特训营通过项目制教学加速提升学生的工程实践能力;
  • 群岛加速器中更可以如数家珍地道出诸多案例——培养和激发乡村英语老师热情的学愿桥、补充传统教育缺失的针对智障青少年性教育的“爱成长”团队、扎根在皮村、专注在提升流动儿童的优质教育的“同心童子军”、推动批判性思维在中国落地的C计划以及为西藏女孩提供自信教育的青墨斋
  • ……

Aha群岛加速器所支持的方向主要集中在应对教育不公平以及(补充传统教育的)关键性教育领域,其理念不但与ThoughtWorks第三大支柱(P3)——推动社会和经济公正一致,而且也希望通过尝试新型的“企业-NGO”合作模式来与中国社会领域一起成长。

ThoughtWorks在与Aha群岛加速器开启合作的三年前,初衷是将我们在商业领域擅长的敏捷开发(Scrum)理念和应用导入到社会创业团队,使拥有初步产品和创始成员的团队在产品和服务成熟和完善的过程中,进一步学会如何针对真实用户进行持续迭代和功能改进。

例如,去年夏天我们与一家叫“蜂窝有点酷”的机构展开合作,机构使命是让每一个孩子掌握网络公民素养,ThoughtWorks导师在对团队成员进行分析了解并导入理念和方法后,蜂窝团队的办公室有了这样一面物理墙(角色、故事卡、冲刺计划等等完整呈现):

(图片来自蜂窝)

通过设计思维和精益创业理念,蜂窝团队进行课程设计和服务开发,但在导入敏捷前,蜂窝并没有找到一个可持续供给的服务和产品(当时的课程是针对某一问题进行开发,彼此之间相对独立)。得益于团队本身的创业激情以及优秀的执行力和学习能力,蜂窝团队在极短的3个月内通过不断改进将Scrum方法进行导入,不但加速了团队内部的高效协作,更可以以产品目标为核心快速响应用户变化。

蜂窝团队并不是ThoughtWorks导师唯一陪伴的团队,从2015年两位导师加入计划,到去年的6位敏捷导师再到今年来自四个办公室的18位导师,ThoughtWorks同事在工作外时间对每个团队进行一对一辅导,在帮助这些社会创业者和创业团队成长的过程中,导师们也在熟悉的商业领域外打开了不同的视野。

以上所有的这些尝试和项目都不同于传统教育模式,但有一个共同点就是育人,并尊重个体成长。在新的互联网时代、数据时代或是AI智能时代,教育的关键和目的都是让人拥有更强的学习热情,培养上进精神,这才是教育的本质和目的。无论未来技术发展到任何阶段,这都是社会所需要人才的必不可少的素养。


跟多精彩洞见,请关注微信公众号:思特沃克

Share

为什么你参加了那么多培训,却依然表现平平?

有个刚毕业的小伙伴想提升英文能力,问我有没有相关的培训,于是有了下面这段对话:

“你觉得提升英语最重要的是什么? ”

“多练习。”

“你的客户、用户大都是老外,你团队里面所有人都能讲英文,你有很多机会练呢。”

“我现在英文不够好,还不能和他们沟通。”

“那如何才能让你的英文够好呢?”

“多练习。”

不难看出,这个对话是死循环,很容易回到沟通的原点。那么究竟是先练好才能沟通,还是先沟通才能练好呢?

与之类似的场景很多:

我想参加个培训来提升沟通能力;

我想参加培训学习利益相关者管理;

我想通过培训提升影响力:

在很多人眼里,培训成了包治百病的灵丹妙药,似乎只要参加了相关培训,他们就可以瞬间满血,扫除横在职业道路上的一切妖魔鬼怪。“要想成功,必先自宫。”武侠小说里往往给你省略了自宫后勤学苦练的过程,但这个过程却是至关重要,如果不经历这个过程,你仍然成不了高手,顶多是个太监。开个玩笑,回到我们想聊的主题。

其实,你是患了“松鼠症”

其实我并不是想否定培训的作用,我自己每年也都会计划两到三个培训,现在是互联网时代,信息如此之多,渠道如此之广,以前必须拿出固定时间甚至出差才能参加到的培训,现在在互联网上就能轻松找到,选择项很多,形式也多样,费用也比线下培训低,还能利用碎片化时间学习,这对于上进又想不断提升的自己的人来说,无疑这是个令人欣喜的时代。

但是,内容多了,就有人想一下吃成个胖子,今天学习这个,明天学习那个,微信里关注了数不清的公众号,手机里存放着一长串来不及看的视频,时间长了,你可能会发现自己并没有进步多少。

这种行为被称为“松鼠症”,每天不停的囤积,坚信某天会用到。但实际上,让你上瘾的只是囤积时的安全感,这些没能被你消化的东西并不会给你带来改变。

那么如何看待培训,又如何才能从培训中受益呢?

1. 走出迷雾,摒弃对培训不切实际的幻想

前几天搬家,趁这个机会整理了一下自己的“知识库存”,我有两个堆得满满的书架,其中有的书被我标记了多处,但那些注解现在看来已经很陌生,有的书还崭新,我还没有机会翻阅过;还有一些参加培训时的资料,打印的课件、案例还有练习,我都保存的非常完好,这些材料能把我带回到培训时的场景,却无法让我重温当时所学的内容。

这还不算购买的电子书籍、订阅的专栏和收藏的文章。

整体回顾下来,感觉这个知识库好大、好全也好乱。

而当我真正去回忆一下这些内容给我带来的改变时,又觉得价值单薄的可怜,这些东西只能让我知道自己拥有过那样一本书、经历过一个培训,仅此而已,而我却曾经花了很多的金钱去买买买,大量的时间去追追追,接下来便是用更长的时间去遗忘。

当我们不满意自己的现状,或是羡慕他人的某个技能时,我们会担心于自己的落后。所以本能的,我们会去追赶,结果就是我们的知识库不断变大,而掌握的知识并没有增加,我们也并没有因此变得强大。

所以,买过书或者上过课的人就会从一个疑惑进入到另外一个疑惑:

我上了时间管理的课,但我的时间管理仍然很糟糕;

我参加过很多沟通管理的培训,但在沟通管理上依然乏力;

我从初中就开始学习英语了,但现在见了老外还开不了口;

……

2. 在仪式感中开始学习,做好剩下的80%

我一直非常认可仪式感对于做成一件事的重要性,仪式能给你带来一种敬畏感,让你从心理上进入那种状态,就像古代大的活动前国君或者有身份的人为表严肃和敬意,都要沐浴斋戒一样,培训对于想学习技能的我们,就代表着那种仪式感。一旦参加培训,我就宣告了我想学习这个能力。

当然参加培训除了能带来仪式感之外,的确能让我们学习到很多技巧、知识和经验,但培训仅仅是学习过程中的一个环节,是漫长学习道路的一小步,在我看来最多占百分之二十的权重,最为关键的是培训之后你该做什么,你又是怎么做的?这是剩下的百分之八十。

3.对知识库进行整理,化身外之物为身内之物

在意识到自己为什么从“知识库”中收效甚微之后,我把那些资料按照内容重要程度,占空大小以及格式类型做了分类整理,最重要的、占空间最大的放到最显眼的地方。在接下来的时间里,我每天都会花一段时间去整理、消化、回顾,有的变成在电子版中随时检索查阅,有的变成在行动计划中实际操练。

在知识库慢慢缩小的同时,我平时在工作的时候头脑中也会冷不丁的出现一个和所学工具相关的套路,我知道这个时候知识才真正在发挥作用。

不仅如此,我还有了另外一个体会,扔东西确实能带来幸福感,因为扔掉了物理的东西,留下了消化的东西,身外之物变成了身内之物,连活动的空间都宽敞了。

4. 学习没有捷径,不仅要“培”还要“训”

之前有位同事写过一篇文章《然而培训并没有用》,里面提到:

一个真正有用的培训,我们需要培(讲课),需要训(练习),还得是大量的。

而这大量的练习大多发生在培训之后,也就是我前面提到的那百分之八十的权重。

同事小波,他就是这方面的达人。

他参加过几百块的段子训练营,几千块的视觉引导工作坊,几万块的华尔街英语,前几天还报了一个三万多的培训师培训,对他来讲,培训是一扇窗户,把他带进一个领域,而培训结束后,他的学习过程才刚刚开始。

他的心得是:

学习没有捷径,必须进行大量重复的练习。

所以,他手绘课结束后,还坚持手绘,一天 一到两页纸,幽默课完了之后也在不断练习幽默,每天都会编段子,讲段子,思考段子。

不仅如此,他把所有的知识变成能分享的文章,在公众号,简书上面发布,每一次尝试,都是对技能的强化,多次的尝试,他已经有了好几个领域的积累。

他把知识外化成了能力,优秀从来不是突破,而是循序渐变的过程。

再回到最初那个讨论,如果你真的想学习英文,我建议你不遗余力的寻找机会,不要怕丢脸也不要担心自己现在的水平,如果你真的想参加一个培训,不要过多犹豫,直接去报吧,但你要非常清楚,进步最为关键的是培训后的那八十分。


更多精彩洞见,请关注微信公众号:思特沃克

Share

在创新的EDGE上共舞

“大神,IT部门历时三个月艰苦地按时完成了既定部署,为什么系统仍然僵硬且缺乏灵活性?”

“我们已经部署了敏捷开发方案,为什么最终却无法达成业务目标,沦为摆设?”

“公司面临业务转型,市场机会稍纵即逝,企业可持续发展能力远跟不上,IT战略部门的投资应该如何管理才能跟上市场脉搏?”

作为组织管理者,如果你正面临这些问题,请关注ThoughtWorks《EDGE-精益企业的投资管理指南》(以下简称EDGE)。

本文将与你分享:

  • 什么是EDGE?
  • 为什么需要EDGE?
  • EDGE如何运作?
  • 谁最需要EDGE?
  • 哪些企业采用了EDGE?

1. 什么是EDGE?

EDGE(Value-Driven Management)一种成效导向的、基于价值和反馈驱动来进行优先级排序的决策系统。

这个系统首先是一个闭环,能够持续提供反馈并修正方向。在此基础上建立起对愿景(Vison)和目标(Goal)的分解机制,并充分认识到每个投注(Bet)的不确定性,通过尽量小的尝试(Thin Slice)来不断调整投资组合,保证对外界变化的快速响应。

EDGE是一个寻求将企业投资组合做到价值最大化的运营框架。这个框架强调对业务变更的管理,通过改变投资资金的组合来实施新的战略,减少整体转型的风险。

图1:EDGE – 价值驱动管理

2. 为什么需要EDGE?

在这个科技时代,人人都期待创新和颠覆,都希望自己成为引领时代的创新者或颠覆者。技术爆炸创造了不断增长的市场机会,然而传统的企业投资管理方式却难以跟上这样的增长速度。

创新理论的研究告诉我们,混沌的边缘是创新最好的土壤。在小团队里面,构建并维持一定的混沌来孕育创新是相对确定的,而在一个千人万人的大型组织里怎么构建这样的混沌而不掉落到混乱状态就是一个非常不确定的问题。

大规模的企业想做组织级创新,不单单是技术部门采纳敏捷/精益,而是企业各个职能部门的加入,从扩大(Scale Up)变为扩广(Scale Out)。在这种Scale Out过程中,出现了种种僵化应用的问题,类似本文开头的抱怨声音是经常听到的。其中的突出问题之一,就是把工作输出当最后的结果,这造成了一个怪圈:“我们一直在做精益,人人都在忙,每天有做不完的事情,每件事情都有输出,来再多的人还是这样忙碌,但却看不到转化出来的经济收益。”

这个问题的产生,有三个根本原因:

  1. 组织结构僵化;
  2. 缺乏有效授权,决策机制依然是层级化的;
  3. 目标割裂,没有拥抱不确定性。

EDGE正是应对这三个问题的指南。不同于传统的投资管理方法,EDGE:

  • 强调基于业务成效的战略
  • 基于业务价值进行优先级排序
  • 提供轻量的组织规划和治理策略
  • 强调适应性和学习型文化
  • 强调自主的团队

它基于精益的本质——“价值驱动,结果导向”,是一个“价值驱动”的投资决策系统。EDGE寻求将企业投资组合做到价值最大化,通过改变投资资金的组合来实施新的战略,从而提供规模化创新的土壤,降低企业整体转型的风险。

3. EDGE如何运作?

在大型企业中,年度规划周期通常是必需的。通过既定的战略规划流程,会产生一系列在实施公司战略时所必需的具体运营项目集/项目。其中的每一个项目集/项目都必须进行估算,作为“预算编制流程”的输入,进而最终决定这些项目集/项目的资金投入;被规划出来的项目集/项目再按照预定的资金投入来进行实施。

在EDGE中,我们则以价值为中心,通过对想要实现的商业成效进行增量注资,来替代对于活动 (项目集/项目)的预先投资。其核心包括:

  1. 创建精益价值树来捕捉和共享组织级愿景和战略;
  2. 使用成功度量对于投资项进行价值优先级排序;
  3. 建立起定期评价评审机制;
  4. 对齐组织结构的角色。

3.1 创建精益价值树来捕捉和共享组织级愿景和战略

投资决策需要以商业价值为中心,必须对齐企业高层商业愿景和战略。精益价值树(Lean Value Tree, LVT)是EDGE中用来促进捕捉和共享组织级愿景和战略的工具。

图2:ThoughtWorks EDGE精益价值树

精益价值树提供了一个基于反馈闭环的愿景(Vison)和目标(Goal)的分解机制,并充分认识到每个投注(Bet)的不确定性,通过尽量小的尝试举措(Thin Slice,Initiative)来不断调整投资组合,保证对外界变化的快速响应。

3.2 使用成功度量对于投资项进行价值优先级排序

图3:示例 – 定义“成功度量”

在愿景和目标的分解中,每一层次的目标、投注和举措都要有对齐于上层目标的业务成效度量。上图展示了一个零售企业如何为自己的业务目标、投注和举措制定相应的“成功度量”。

如果组织关注两个以上的度量方式,那么可以使用加权度量矩阵来进行优先级排序。不同的“投注”或“举措”可按照加权平均值的相对关系来进行排名。而这些度量方式也需要在其内部进行优先级排序,并相应地计算出权重值。

例如,假定一个组织使用以下三个度量方式:盈利能力、风险和上市时间。盈利能力是三者中最重要的度量方式,权重为60%;其他两个度量方式的重要性几乎相同,各为20%,那对投注做出的相对排名则是投注3、投注2和投注1。

图4:示例 – 投注”的相对估算和使用“成功度量”进行排名

另外一个示例,是基于投资地平线的价值相对评估。

第1地平线强调利润、上市时间和风险。

第2地平线强调上市时间、利润和客户价值。

这些地平线也看重快速和小步发布的价值,所以相对大小作为度量方式的分母。在这种情况下,更大的数字意味着更高的优先级。

图5:示例 – 使用相对价值评分对举措优先级进行评估

3.3 建立起定期价值评审机制

EDGE的组织治理,体现为由价值实现办公室驱动的固定节奏的“定期价值评审”(Periodic Value Reviews, PVR),来确保资金和资源按预期消耗,并确保在向“目标”、“投注”和“举措”方面迈进时取得进展。

这些评审使组织有机会了解迄今的进展情况,并就“是否应该改变投资”来作出决定,对于“机会”应该暂停还是转向?是应该扩大现有的机会,还是开始迎接新的机会?

所评审的信息包括:

  • 针对“ 目标”和“投注”所创造价值的进展(成功度量);
  • “举措”的交付进展;
  • 对每个投资组合的投资。

评审的周期相对传统的年度规划会更频繁,比如目标层面每季度一次;投注层面每个月一次;举措层面每2周一次。

图6:轻量的治理机制定期进行价值评审

3.4 对齐组织结构和角色

要做到成效度量和结果导向,强调适应性、学习型文化和自主团队,这需要组织结构的支撑。

首先,需要创建价值实现办公室,其职责是:

  • 支持精益实践和敏捷思维
  • 促进投资评审和调整
  • 促进待办列表候选项评审
  • 分享可视化的投资全景图
  • 分享可视化的资源参与图
  • 共享业绩度量结果
  • 培育实践社区
  • 促进投资转向/投资中止和团队变化
  • 促进开始新的目标/投注/举措

其次,建立端到端交付业务价值的跨职能Pod团队。

图7:示例 – 价值树中每个层级都拥有所有权的跨职能团队

4. 谁最需要EDGE?

EDGE既适合在组织、投资组合、项目甚至迭代等不同层面中参与投资决策的人士,也适合专注于优化投资价值、并打算改变长期使用的传统风格的管理及投资组合管理实践的组织。

如果你目前正处在一个进行投资组合管理的部门,并想要帮助组织进行基于价值的投资决策,我们希望与你合作,共同探讨和演进EDGE的方法、实践和工具。

5. 哪些企业采用了EDGE?

“令我惊讶的是,在使用精益投资组合管理(注:这是EDGE之前的名称)的第一周之后,我们可以做到这么有成效。 在这么短的时间内,我们有一个小的实验和结果组合来帮助我们做出商业决策。” ——Chris, New Internationalist的数字化负责人

更多案例视频:http://t.cn/Rpvp10J

想要获取EDGE全文?

长按下面二维码免费下载。或者点击这里

Share