传统教育的断崖

1922年,爱迪生就预言过“电影将革新现有的教育系统,而且在未来几年内将很大程度上取代教科书的使用”;

1932年,随着广播技术的发展,许多广播技术的支持者认为无线电教育的核心和主要目标是将世界带入教室;

而仅仅两年后,电视的出现也毋庸置疑地令人们看到离开学校、在家中接受教育的一些可能。

足以见得,“技术的每一次进步如何为教育带来更多的可能性”是一个永恒的话题。

Most likely to succeed”《极有可能成功》是一部今年在中国很火的教育议题纪录片,我们与好伙伴——Aha社会创新学院举行的ThoughtWorks专场六城巡演活动已近尾声。影片的制作人是一名在美国创投领域拥有25年经验的资深投资人,在退休后专注于教育议题探讨,并从自身的工作和孩子教育经验中发现了美国教育系统存在的架构缺陷。

关于影片中的重头戏“High Tech High(HTH)案例”所引发的教育变革思考,网络上已有很多精彩分享和解读,可是影片结尾处所提到的“技术进步与价值教育的鸿沟加剧”的讨论却寥寥无几。

我在社会领域跨界多年,与Aha群岛教育加速器也有三年的合作,在此想以一名深度浸泡程序员文化达四年之久的ThoughtWorker身份来谈谈这部纪录片带给我的启示和感受,为各位看官抛砖引玉。

许多教育创业者、教育创新实践者以及关注教育的父母们,在观影后都有诸多想法,也许是对PBL(Project Based Leaning)的认识与理解,也许是对传统教育的愈发忧虑,又或是对家庭教育的重新思考。而在ThoughtWorks前三场放映后,很多同事提出的第一个问题是“纪录片用三分之二时间讲述的HTH案例,与影片尾处提到的新技术革命之间,到底存在怎样的逻辑?”

这个问题恰好可以延伸到前面提到的对于“技术进步与价值教育鸿沟加剧”的疑问,影片确实没有直接阐述其前后关系,但从人才“供求关系”角度来思考,其答案一目了然。

“求”方:学历标准不再唯一,市场在寻找怎样的人才?

20年前互联网革命刚刚萌芽的时候,雇主以求职者的文凭和学历作为唯一评判标准。然而,在技术创新大行其道的今天,这个指标似乎不那么重要了。ThoughtWorks作为一家追求技术卓越和创新的公司,一直以来在招聘软件工程师时会要求 “Show me your code” (亮出你的代码);在招聘业务分析师的时候需要进行“情景模拟”面试,来考察面试者的团队协作能力、抗压能力以及解决问题能力等。ThoughtWorks对人才的要求也许还不能代表目前市场中所有技术类或创新类公司的立场,但是这种对创新人才的评判标准却与纪录片中毫无二致。

信息技术在近10年加速了社会变化,人们获得知识的成本也随之降低,技术变革下的新产业并不满足于拥有熟练技能的工作者,而是需要能够在知识内容中通过整合并创造出新可能性的人才。

影片在结尾处提到,未来的技术进步(智能化与信息化主导的第四次工业革命,例如AI技术)将会致使更多人类工作被机器人取代——不仅包括更多的“蓝领”工作,也会对某些重复性高的白领工作产生威胁。所以,技术的进步以及雇主对未来人才要求的变化对教育不断提出新的挑战。

“供”方:教育不等于培养准职业者 ,教育系统改革也没有跟上技术革命的速度

纪录片有一段令人印象深刻的介绍,这是对美国百年教育历史的回顾——现今的美国教育是为了工业革命而进行优化的系统,美国训练学生的方法与目的是让学生迅速掌握技能并成为“准职业者”。

始建于1893年的美国公共教育系统在百年时间内伴随着工业/产业的进化而演变,但是破坏性的技术创新几乎颠覆了所有领域,唯独对教育领域的改变不那么乐观(直至2012年兴起的MOOC带来了一些革命性的变化),纠其根源便是传统教育的教与学方式长久以来并没有太多变化。许多批评美国教育的人认为多数人过于关注“成绩下滑或是辍学率”,而这样的教育抹杀了真正学习的好奇心和创造力。

如此看来,中国的现实情况更加糟糕——中国家长有着中国式根深蒂固的“成功学”理论,利用各类资源、创造优越条件竞争名校,那些牺牲童年成为“考试奴隶”的孩子被认为进入985、211后距离人生巅峰只有一步之遥,这样的教育系统不但没有减少教育带来的社会不平等,反而拉大了与未来信息时代的产业变革所需要的人才差距,更加无法为未来未知的新型产业储备人才。

无论在美国还是中国,教育改革的话题无时不刻都在进行,但是所有的改革政策大多是关注解决现有问题的短视行为,碎片化的改革方式并没有对未来技术变革引领的快速变化的社会需求作出系统性回应。

小心那些应对供求断层与教育价值通胀的措施所带来的马太效应

不针对技术创新对教育系统进行系统性改革,教育与社会需求的鸿沟就越来越大,“供”与“求”双方的关系仿佛下图中展示的那样——左边是传统教育下的未来求职者,右边则是创新领跑的新兴产业和公司,中间的断崖恰好是传统教育与社会脱节的写照;走出或者准备走出校园的孩子需要穿过断崖才能“成功”,才能适应社会(可惜的是,《极有可能成功》这部纪录片止步于此)。面对这样的教育价值通胀,高收入家庭可以轻松获得更多资源,并不计成本地帮助孩子撑杆逾越鸿沟;中等收入家庭也可以倾全家之力为孩子提供成为左侧“跑步者”的可能性,逐步缩小差距。可是停滞不前并且距离断崖越来越远的孩子却大多来自低收入或贫困家庭。

(图片来自ThoughtWorks吴冰)

为什么这么说?来看一看当城市的家长和孩子正在为第四次工业革命做准备的时候,城中村或是农村的家长和小孩正在经历着什么——关停农民工小学并返回户籍所在地?还是在贫困地区高中仅有37%的就学率之中(来自2013年REAP数据)幸运地成为其中一员?

MOOC为世界上每一个人提供了获得知识的平等机会,但是我们的城乡教育差距却并未缩小——传统教育体制下的老师尤其是乡村教育不具备激发学生学习热情的能力,走出校园后,越是受过良好教育的成年人越容易对新事物产生兴趣和爱好,而未受过高等教育的成年人鲜少抱有终身学习的态度。

所以,技术在学习中的地位很大程度上仍取决于一个人的社会经济地位,社会阶级差异性越扩大,就越会加剧这样的教育资源分配结果——富者越富,贫者越贫。

一味的担忧并不能带来进步,HTH是教育创新实践应对传统教育的缩影,其实我们身边也不乏这样值得大力尝试和推广的创新实践:

  • 中国乡村课堂有四川凉水井中学“翻转课堂”的尝试;
  • 思沃学院(ThoughtWorks School)在高校开展的卓越女生计划以及暑期特训营通过项目制教学加速提升学生的工程实践能力;
  • 群岛加速器中更可以如数家珍地道出诸多案例——培养和激发乡村英语老师热情的学愿桥、补充传统教育缺失的针对智障青少年性教育的“爱成长”团队、扎根在皮村、专注在提升流动儿童的优质教育的“同心童子军”、推动批判性思维在中国落地的C计划以及为西藏女孩提供自信教育的青墨斋
  • ……

Aha群岛加速器所支持的方向主要集中在应对教育不公平以及(补充传统教育的)关键性教育领域,其理念不但与ThoughtWorks第三大支柱(P3)——推动社会和经济公正一致,而且也希望通过尝试新型的“企业-NGO”合作模式来与中国社会领域一起成长。

ThoughtWorks在与Aha群岛加速器开启合作的三年前,初衷是将我们在商业领域擅长的敏捷开发(Scrum)理念和应用导入到社会创业团队,使拥有初步产品和创始成员的团队在产品和服务成熟和完善的过程中,进一步学会如何针对真实用户进行持续迭代和功能改进。

例如,去年夏天我们与一家叫“蜂窝有点酷”的机构展开合作,机构使命是让每一个孩子掌握网络公民素养,ThoughtWorks导师在对团队成员进行分析了解并导入理念和方法后,蜂窝团队的办公室有了这样一面物理墙(角色、故事卡、冲刺计划等等完整呈现):

(图片来自蜂窝)

通过设计思维和精益创业理念,蜂窝团队进行课程设计和服务开发,但在导入敏捷前,蜂窝并没有找到一个可持续供给的服务和产品(当时的课程是针对某一问题进行开发,彼此之间相对独立)。得益于团队本身的创业激情以及优秀的执行力和学习能力,蜂窝团队在极短的3个月内通过不断改进将Scrum方法进行导入,不但加速了团队内部的高效协作,更可以以产品目标为核心快速响应用户变化。

蜂窝团队并不是ThoughtWorks导师唯一陪伴的团队,从2015年两位导师加入计划,到去年的6位敏捷导师再到今年来自四个办公室的18位导师,ThoughtWorks同事在工作外时间对每个团队进行一对一辅导,在帮助这些社会创业者和创业团队成长的过程中,导师们也在熟悉的商业领域外打开了不同的视野。

以上所有的这些尝试和项目都不同于传统教育模式,但有一个共同点就是育人,并尊重个体成长。在新的互联网时代、数据时代或是AI智能时代,教育的关键和目的都是让人拥有更强的学习热情,培养上进精神,这才是教育的本质和目的。无论未来技术发展到任何阶段,这都是社会所需要人才的必不可少的素养。


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为什么你参加了那么多培训,却依然表现平平?

有个刚毕业的小伙伴想提升英文能力,问我有没有相关的培训,于是有了下面这段对话:

“你觉得提升英语最重要的是什么? ”

“多练习。”

“你的客户、用户大都是老外,你团队里面所有人都能讲英文,你有很多机会练呢。”

“我现在英文不够好,还不能和他们沟通。”

“那如何才能让你的英文够好呢?”

“多练习。”

不难看出,这个对话是死循环,很容易回到沟通的原点。那么究竟是先练好才能沟通,还是先沟通才能练好呢?

与之类似的场景很多:

我想参加个培训来提升沟通能力;

我想参加培训学习利益相关者管理;

我想通过培训提升影响力:

在很多人眼里,培训成了包治百病的灵丹妙药,似乎只要参加了相关培训,他们就可以瞬间满血,扫除横在职业道路上的一切妖魔鬼怪。“要想成功,必先自宫。”武侠小说里往往给你省略了自宫后勤学苦练的过程,但这个过程却是至关重要,如果不经历这个过程,你仍然成不了高手,顶多是个太监。开个玩笑,回到我们想聊的主题。

其实,你是患了“松鼠症”

其实我并不是想否定培训的作用,我自己每年也都会计划两到三个培训,现在是互联网时代,信息如此之多,渠道如此之广,以前必须拿出固定时间甚至出差才能参加到的培训,现在在互联网上就能轻松找到,选择项很多,形式也多样,费用也比线下培训低,还能利用碎片化时间学习,这对于上进又想不断提升的自己的人来说,无疑这是个令人欣喜的时代。

但是,内容多了,就有人想一下吃成个胖子,今天学习这个,明天学习那个,微信里关注了数不清的公众号,手机里存放着一长串来不及看的视频,时间长了,你可能会发现自己并没有进步多少。

这种行为被称为“松鼠症”,每天不停的囤积,坚信某天会用到。但实际上,让你上瘾的只是囤积时的安全感,这些没能被你消化的东西并不会给你带来改变。

那么如何看待培训,又如何才能从培训中受益呢?

1. 走出迷雾,摒弃对培训不切实际的幻想

前几天搬家,趁这个机会整理了一下自己的“知识库存”,我有两个堆得满满的书架,其中有的书被我标记了多处,但那些注解现在看来已经很陌生,有的书还崭新,我还没有机会翻阅过;还有一些参加培训时的资料,打印的课件、案例还有练习,我都保存的非常完好,这些材料能把我带回到培训时的场景,却无法让我重温当时所学的内容。

这还不算购买的电子书籍、订阅的专栏和收藏的文章。

整体回顾下来,感觉这个知识库好大、好全也好乱。

而当我真正去回忆一下这些内容给我带来的改变时,又觉得价值单薄的可怜,这些东西只能让我知道自己拥有过那样一本书、经历过一个培训,仅此而已,而我却曾经花了很多的金钱去买买买,大量的时间去追追追,接下来便是用更长的时间去遗忘。

当我们不满意自己的现状,或是羡慕他人的某个技能时,我们会担心于自己的落后。所以本能的,我们会去追赶,结果就是我们的知识库不断变大,而掌握的知识并没有增加,我们也并没有因此变得强大。

所以,买过书或者上过课的人就会从一个疑惑进入到另外一个疑惑:

我上了时间管理的课,但我的时间管理仍然很糟糕;

我参加过很多沟通管理的培训,但在沟通管理上依然乏力;

我从初中就开始学习英语了,但现在见了老外还开不了口;

……

2. 在仪式感中开始学习,做好剩下的80%

我一直非常认可仪式感对于做成一件事的重要性,仪式能给你带来一种敬畏感,让你从心理上进入那种状态,就像古代大的活动前国君或者有身份的人为表严肃和敬意,都要沐浴斋戒一样,培训对于想学习技能的我们,就代表着那种仪式感。一旦参加培训,我就宣告了我想学习这个能力。

当然参加培训除了能带来仪式感之外,的确能让我们学习到很多技巧、知识和经验,但培训仅仅是学习过程中的一个环节,是漫长学习道路的一小步,在我看来最多占百分之二十的权重,最为关键的是培训之后你该做什么,你又是怎么做的?这是剩下的百分之八十。

3.对知识库进行整理,化身外之物为身内之物

在意识到自己为什么从“知识库”中收效甚微之后,我把那些资料按照内容重要程度,占空大小以及格式类型做了分类整理,最重要的、占空间最大的放到最显眼的地方。在接下来的时间里,我每天都会花一段时间去整理、消化、回顾,有的变成在电子版中随时检索查阅,有的变成在行动计划中实际操练。

在知识库慢慢缩小的同时,我平时在工作的时候头脑中也会冷不丁的出现一个和所学工具相关的套路,我知道这个时候知识才真正在发挥作用。

不仅如此,我还有了另外一个体会,扔东西确实能带来幸福感,因为扔掉了物理的东西,留下了消化的东西,身外之物变成了身内之物,连活动的空间都宽敞了。

4. 学习没有捷径,不仅要“培”还要“训”

之前有位同事写过一篇文章《然而培训并没有用》,里面提到:

一个真正有用的培训,我们需要培(讲课),需要训(练习),还得是大量的。

而这大量的练习大多发生在培训之后,也就是我前面提到的那百分之八十的权重。

同事小波,他就是这方面的达人。

他参加过几百块的段子训练营,几千块的视觉引导工作坊,几万块的华尔街英语,前几天还报了一个三万多的培训师培训,对他来讲,培训是一扇窗户,把他带进一个领域,而培训结束后,他的学习过程才刚刚开始。

他的心得是:

学习没有捷径,必须进行大量重复的练习。

所以,他手绘课结束后,还坚持手绘,一天 一到两页纸,幽默课完了之后也在不断练习幽默,每天都会编段子,讲段子,思考段子。

不仅如此,他把所有的知识变成能分享的文章,在公众号,简书上面发布,每一次尝试,都是对技能的强化,多次的尝试,他已经有了好几个领域的积累。

他把知识外化成了能力,优秀从来不是突破,而是循序渐变的过程。

再回到最初那个讨论,如果你真的想学习英文,我建议你不遗余力的寻找机会,不要怕丢脸也不要担心自己现在的水平,如果你真的想参加一个培训,不要过多犹豫,直接去报吧,但你要非常清楚,进步最为关键的是培训后的那八十分。


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在创新的EDGE上共舞

“大神,IT部门历时三个月艰苦地按时完成了既定部署,为什么系统仍然僵硬且缺乏灵活性?”

“我们已经部署了敏捷开发方案,为什么最终却无法达成业务目标,沦为摆设?”

“公司面临业务转型,市场机会稍纵即逝,企业可持续发展能力远跟不上,IT战略部门的投资应该如何管理才能跟上市场脉搏?”

作为组织管理者,如果你正面临这些问题,请关注ThoughtWorks《EDGE-精益企业的投资管理指南》(以下简称EDGE)。

本文将与你分享:

  • 什么是EDGE?
  • 为什么需要EDGE?
  • EDGE如何运作?
  • 谁最需要EDGE?
  • 哪些企业采用了EDGE?

1. 什么是EDGE?

EDGE(Value-Driven Management)一种成效导向的、基于价值和反馈驱动来进行优先级排序的决策系统。

这个系统首先是一个闭环,能够持续提供反馈并修正方向。在此基础上建立起对愿景(Vison)和目标(Goal)的分解机制,并充分认识到每个投注(Bet)的不确定性,通过尽量小的尝试(Thin Slice)来不断调整投资组合,保证对外界变化的快速响应。

EDGE是一个寻求将企业投资组合做到价值最大化的运营框架。这个框架强调对业务变更的管理,通过改变投资资金的组合来实施新的战略,减少整体转型的风险。

图1:EDGE – 价值驱动管理

2. 为什么需要EDGE?

在这个科技时代,人人都期待创新和颠覆,都希望自己成为引领时代的创新者或颠覆者。技术爆炸创造了不断增长的市场机会,然而传统的企业投资管理方式却难以跟上这样的增长速度。

创新理论的研究告诉我们,混沌的边缘是创新最好的土壤。在小团队里面,构建并维持一定的混沌来孕育创新是相对确定的,而在一个千人万人的大型组织里怎么构建这样的混沌而不掉落到混乱状态就是一个非常不确定的问题。

大规模的企业想做组织级创新,不单单是技术部门采纳敏捷/精益,而是企业各个职能部门的加入,从扩大(Scale Up)变为扩广(Scale Out)。在这种Scale Out过程中,出现了种种僵化应用的问题,类似本文开头的抱怨声音是经常听到的。其中的突出问题之一,就是把工作输出当最后的结果,这造成了一个怪圈:“我们一直在做精益,人人都在忙,每天有做不完的事情,每件事情都有输出,来再多的人还是这样忙碌,但却看不到转化出来的经济收益。”

这个问题的产生,有三个根本原因:

  1. 组织结构僵化;
  2. 缺乏有效授权,决策机制依然是层级化的;
  3. 目标割裂,没有拥抱不确定性。

EDGE正是应对这三个问题的指南。不同于传统的投资管理方法,EDGE:

  • 强调基于业务成效的战略
  • 基于业务价值进行优先级排序
  • 提供轻量的组织规划和治理策略
  • 强调适应性和学习型文化
  • 强调自主的团队

它基于精益的本质——“价值驱动,结果导向”,是一个“价值驱动”的投资决策系统。EDGE寻求将企业投资组合做到价值最大化,通过改变投资资金的组合来实施新的战略,从而提供规模化创新的土壤,降低企业整体转型的风险。

3. EDGE如何运作?

在大型企业中,年度规划周期通常是必需的。通过既定的战略规划流程,会产生一系列在实施公司战略时所必需的具体运营项目集/项目。其中的每一个项目集/项目都必须进行估算,作为“预算编制流程”的输入,进而最终决定这些项目集/项目的资金投入;被规划出来的项目集/项目再按照预定的资金投入来进行实施。

在EDGE中,我们则以价值为中心,通过对想要实现的商业成效进行增量注资,来替代对于活动 (项目集/项目)的预先投资。其核心包括:

  1. 创建精益价值树来捕捉和共享组织级愿景和战略;
  2. 使用成功度量对于投资项进行价值优先级排序;
  3. 建立起定期评价评审机制;
  4. 对齐组织结构的角色。

3.1 创建精益价值树来捕捉和共享组织级愿景和战略

投资决策需要以商业价值为中心,必须对齐企业高层商业愿景和战略。精益价值树(Lean Value Tree, LVT)是EDGE中用来促进捕捉和共享组织级愿景和战略的工具。

图2:ThoughtWorks EDGE精益价值树

精益价值树提供了一个基于反馈闭环的愿景(Vison)和目标(Goal)的分解机制,并充分认识到每个投注(Bet)的不确定性,通过尽量小的尝试举措(Thin Slice,Initiative)来不断调整投资组合,保证对外界变化的快速响应。

3.2 使用成功度量对于投资项进行价值优先级排序

图3:示例 – 定义“成功度量”

在愿景和目标的分解中,每一层次的目标、投注和举措都要有对齐于上层目标的业务成效度量。上图展示了一个零售企业如何为自己的业务目标、投注和举措制定相应的“成功度量”。

如果组织关注两个以上的度量方式,那么可以使用加权度量矩阵来进行优先级排序。不同的“投注”或“举措”可按照加权平均值的相对关系来进行排名。而这些度量方式也需要在其内部进行优先级排序,并相应地计算出权重值。

例如,假定一个组织使用以下三个度量方式:盈利能力、风险和上市时间。盈利能力是三者中最重要的度量方式,权重为60%;其他两个度量方式的重要性几乎相同,各为20%,那对投注做出的相对排名则是投注3、投注2和投注1。

图4:示例 – 投注”的相对估算和使用“成功度量”进行排名

另外一个示例,是基于投资地平线的价值相对评估。

第1地平线强调利润、上市时间和风险。

第2地平线强调上市时间、利润和客户价值。

这些地平线也看重快速和小步发布的价值,所以相对大小作为度量方式的分母。在这种情况下,更大的数字意味着更高的优先级。

图5:示例 – 使用相对价值评分对举措优先级进行评估

3.3 建立起定期价值评审机制

EDGE的组织治理,体现为由价值实现办公室驱动的固定节奏的“定期价值评审”(Periodic Value Reviews, PVR),来确保资金和资源按预期消耗,并确保在向“目标”、“投注”和“举措”方面迈进时取得进展。

这些评审使组织有机会了解迄今的进展情况,并就“是否应该改变投资”来作出决定,对于“机会”应该暂停还是转向?是应该扩大现有的机会,还是开始迎接新的机会?

所评审的信息包括:

  • 针对“ 目标”和“投注”所创造价值的进展(成功度量);
  • “举措”的交付进展;
  • 对每个投资组合的投资。

评审的周期相对传统的年度规划会更频繁,比如目标层面每季度一次;投注层面每个月一次;举措层面每2周一次。

图6:轻量的治理机制定期进行价值评审

3.4 对齐组织结构和角色

要做到成效度量和结果导向,强调适应性、学习型文化和自主团队,这需要组织结构的支撑。

首先,需要创建价值实现办公室,其职责是:

  • 支持精益实践和敏捷思维
  • 促进投资评审和调整
  • 促进待办列表候选项评审
  • 分享可视化的投资全景图
  • 分享可视化的资源参与图
  • 共享业绩度量结果
  • 培育实践社区
  • 促进投资转向/投资中止和团队变化
  • 促进开始新的目标/投注/举措

其次,建立端到端交付业务价值的跨职能Pod团队。

图7:示例 – 价值树中每个层级都拥有所有权的跨职能团队

4. 谁最需要EDGE?

EDGE既适合在组织、投资组合、项目甚至迭代等不同层面中参与投资决策的人士,也适合专注于优化投资价值、并打算改变长期使用的传统风格的管理及投资组合管理实践的组织。

如果你目前正处在一个进行投资组合管理的部门,并想要帮助组织进行基于价值的投资决策,我们希望与你合作,共同探讨和演进EDGE的方法、实践和工具。

5. 哪些企业采用了EDGE?

“令我惊讶的是,在使用精益投资组合管理(注:这是EDGE之前的名称)的第一周之后,我们可以做到这么有成效。 在这么短的时间内,我们有一个小的实验和结果组合来帮助我们做出商业决策。” ——Chris, New Internationalist的数字化负责人

更多案例视频:http://t.cn/Rpvp10J

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是的,ThoughtWorks易主了

Martin Fowler

我的雇主ThoughtWorks今天有一些重大消息要分享。我们公司的创始人和所有者Roy Singham已决定,将ThoughtWorks出售给位于伦敦的私募股权公司Apax Funds。Apax希望延续目前的管理团队,使用同样的模式,继续运营和发展ThoughtWorks,持续我们在过去二十多年的发展和成功。

为什么Roy要出售ThoughtWorks股权

Roy Singham在二十多年前创立了ThoughtWorks。自那以后,他就几乎拥有了公司的所有股权。虽然我很惊讶地得知他在出售这家公司,但消息并不意外。在过去几年里,Roy越来越多地投入到他的社会活动工作中,而并没有在运营ThoughtWorks这件事上花多少时间。他能够做到这一点,是因为他已经建立了一个能够在没有他的情况下运营公司的管理团队。但是,当我看到社会活动工作占用他越来越多的精力时,用出售ThoughtWorks股权所带来的资金加速他的社会活动工作就成为了对Roy更有吸引力的做法。

另一个促使Roy出售ThoughtWorks股权的原因,是在于构建“后Roy时代”所有权结构的难度。Roy经常谈到,要建立某种信托机制,来拥有ThoughtWorks,并在未来继续保持其价值观。但这种信托机制的建立,意味着所有权会发生变化;而所有权的变化,会带来额外的税负。由于咨询公司的现金边际收益相对较小,所以涉及所有权变更的巨额税单可能会让公司陷入瘫痪。这个问题已经被特别提出来多次了,并且我们已经开始考虑Roy一旦意外去世,公司该做怎样的安排。他的去世可能会触发一个税收事件,但公司自有的资源无力支付这笔税款,这会迫使公司被贱卖。尽管我们努力了几年,但还是没有找到一种在现有的运转模式下保护公司的方式。这一点进一步促使他在现在不必缴税的情况下,选择出售公司股权。

我们的未来

变化总是令人不安的。现在从Roy的愿景切换到了传统投资者,这肯定会让我对公司的未来产生很多疑问。而让我感到欣慰的是——Apax好像确实真正地认识到了,是什么使得我们公司独一无二,并希望我们继续运转,保持“以人为本”的方式来开发软件。

“ThoughtWorks管理团队的职业性和专业性让我印象深刻,我会全力支持ThoughtWorks愿景并将之推向全球数字化技术前沿。我们非常清楚ThoughtWorks的竞争优势源自全部ThoughtWorker和其自下而上的多元型文化,我们也非常认可且重视ThoughtWorks的三大支柱:业务可持续性、软件卓越和社会经济公正。这与我们机构的倡导不谋而合,我们将在Apax基金的体系下共同继续推进这一宗旨。”

——Apax基金合伙人之一Rohan Haldea

收购的过程大概有大半年,也比较有趣。有一些公司对我们很感兴趣,其中一部分是私募基金公司,另一部分是一些知名的IT厂商。确实,在Roy宣布他决定出售ThoughtWorks之前,这些知名厂商都非常认真的表示他们想要收购我们。我猜想是因为这些厂商也感觉传统的开发模式已经江河日下,因此想要通过收购我们来抢占软件开发的未来先机。

“软件以及技术卓越正越来越成为企业市场中的竞争性优势,使得企业对于以敏捷为代表的先进开发方式的需求日趋增多。ThoughtWorks极具天才的员工、在全球范围内进行的拓展,以及它在软件行业中追求技术卓越的声誉使得它具备解决最为复杂的数字化转型问题的能力。对于公司的未来发展,我们非常有信心,也十分期待和ThoughtWorks现有的管理团队一起,共创ThoughtWorks下一篇章的辉煌。”

——Apax基金合伙人之一Salim Nathoo

当我在2000年加入ThoughtWorks时,我就已经了解了这一点。并且我看到了这家公司的所有人,都和我持有同样的有关如何有效进行软件开发的观点。我所见过的大多数IT服务公司,大都与企业软件供应商保持着一种微妙的共生关系。客户从企业软件供应商那里购买一些大型复杂的软件包,然后又花费大量资金聘请IT服务公司将软件包“定制”到其环境中。而IT服务公司又通常会从企业软件供应商那里收取相当大的费用,来向客户推荐企业软件供应商的产品。然而,ThoughtWorks所依赖的,是聘请有能力且重视跨职能协作的技术专家,并让他们能对最佳解决方案做出自己独立的判断。自然,我们早已接受了开源软件和敏捷的工作方式。

早在2000年,许多人认为我们的方法太过理想,在商业社会不可行。然而我们已经从2000年我加入时的300人的一家美国公司,成功地成长为现在的4500人的全球性公司。

“在过去这些年中,ThoughtWorks虽然经过了几次业务更迭,但通过打造最富有天才、热情的开发者团队、协作型开发实践、以及实验型、创新型的文化,创造出了全球范围内首屈一指的技术能力与实践,并始终保持着对于卓越软件的追求。”

——ThoughtWorks CTO,Rebecca Parsons博士

我们公司的新所有者Apax Funds,是一家位于伦敦的私募股权投资公司。像许多人一样,我对私募股权有一种本能的不信任。但就像IT服务公司一样,虽然存在很多有问题的私募股权投资公司,但其中的翘楚还是有好几家的。到目前为止,我们与Apax的沟通还是很不错的。他们认真地对我们公司进行了研究,应该理解了迄今为止让我们取得成功的那些特质。他们希望继续我们的商业实践,包括我们的三根支柱模式,并非常愿意维持Roy所构建的现有管理团队。

“经过20多年的发展,ThoughtWorks一直致力于为客户打造并交付最尖端技术,如今我们通过与Apax基金的携手,将会朝着新阶段迈出坚实一步。我相信通过我们双方的资源整合,我们将会打造更加差异化的市场定位,帮助我们的客户解决其业务发展中最困难的挑战,使其能够以科技的手段来取得更具竞争力的优势。”

——ThoughtWorks CEO郭晓

我们经常开玩笑说Roy的游艇是他的社会活动工作,并且很高兴地看到我们努力工作所创造的利润能助它远航。失去了这艘游艇,我有些难过。因为取而代之的,我们今后将为普通公司的正规投资者而工作。但是从好的方面看,我们仍然能够为客户、为行业提供价值。而能让Roy出售如此有价值的业务这件事,正好印证了这一点,我们应该能够把这样的业务继续下去。我一直觉得,尽管很多商业行为带来恶果,但运营一个在造福社会的同时还能为投资者带来收益的企业也是完全可能的。

我相信我们可以,并且需要继续坚守让我们成功的基石。这就意味着我们需要持续发掘不同背景的卓越人才,为他们提供协作的工作环境,为客户交付高质量的软件,为软件开发行业传授经验,并更好地倡导社会公正。当然,一个趋向传统的东家或许不能理解这一切的意义,但是我们有理由相信,我们仍有很大的机会保持初心。

ThoughtWorks在很大程度上一直是Roy的一场社会试验 :试试看一家商业的公司,是否可以用不一样的方式,凝聚一群绝顶聪明的人。在过去二十年中,我们已经建立了一家能够在没有他的情况下成功运营的公司。这项试验的下一个阶段,是看看该公司是否能够在更常规的所有权下继续取得成功。我知道我们面临的挑战,但我觉得只要我们还在通往成功的道路上,我就会一直留在这里,期待和大家共享成功。

关于Apax Partners LLP

Apax Partners是全球领先的私募股权投资机构,总部在伦敦。经过30年的发展,其旗下基金资产规模超过480亿美元*。Apax基金投资的公司横跨电信、技术、医疗保健、服务以及消费产品领域,为这些公司在通往世界级的发展道路上提供长期股权融资。区别于其他私募基金,Apax从不选择需要通过解决业务问题才能增值的标的,而是直接选择增长型企业共同发展。

Apax基金作为最早一批投资技术、电信、服务领域的私募基金,从2008年起投资金额已超过113亿美元。Apax基金的行业聚焦以及全球资源加速了这些企业全球扩展的进程。Apax基金曾投资过的著名IT服务公司包括:IGATE、GlobalLogic、EVRY、Zensar以及Engineering Ingegneria Informatica。更多关于Apax基金的介绍,可点击官网(www.apax.com)查看。

*1981年募集的基金,基金规模按2017年6月30日的汇率以美元列示。

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