人件 – 是什么在阻塞智能与智能化进程

智能进程与智能化进程

《人件》作者汤姆·迪马可、蒂姆·李斯特在他们的书中,曾推崇人本管理思想,指出知识型企业的核心是人,而不是技术。而今天我希望从智能系统设计的角度,讨论一些“人件”相关的设计陷阱。

如果说“I/O(输入/输出)”是阻塞“系统进程”的最主要原因,那么在“智能进程”中,“人件”即“I/O”,它也常常阻塞智能进程的执行。在企业智能化过程中,通过重新设计人机交互,规避“人件”带来的效率阻塞,已经越来越常见,例如RPA(机器流程自动化)就是一种常见的技术方向,将原有的人工操作,转化为机器人自动流程,以提高流水线效率。而另一方面,过多地规避“人件”甚至完全去除“人件”,也可能因此错过许多智能化的推进机会,例如难以积累足够的原始数据和标注数据训练集,用于监督学习和模型测试。

因此企业智能化的核心问题之一,就是如何巧妙地取舍人在系统中所扮演的角色。Intelligence process(智能进程)与Intelligence empowerment process(智能化进程),这两者之间,存在着一些方向上的矛盾,也需要精心的设计来平衡两个目标,下面的几个例子,会着重谈谈观察到两者的矛盾点和一个常见的重构设计思路。

智能客服的数据采集难题

“智能客服”是AI技术的一个常见应用场景,非常多的企业在构建智能客服的过程中,几乎无一例外地面临一个难题,“数据从哪里来?”,我们发现在很多企业中,由于效率优先的人机设计,数据常常采用结构化的方式采集而来,而丢失原始数据,这无疑给智能化进程增加了难度。

例如,ThoughtWorks的请假系统在设计初期,支持员工通过Email直接发送请假邮件。系统中设计了简单的NLP模式识别,用于将文字转换为信息。原有流程为:(其中圆括号内的模块为智能化模块,而方括号的部分则是人件)

而由于HR频繁修正标注带来的工作量问题,现有的系统被设计成了如下的流程:

我们可以看到请假系统效率的提升,是来自人机交互的重新设计减少了软件中的人件模块。

但是从另一方面看,由于不再积累原始数据,我们错失了训练模型的机会,因而原本计划的“发个短消息请假”、“使用微信语音请假”的宏远目标也遭遇了滑铁卢。

针对这样的矛盾,我们看到在某些系统中,别出心裁地设计了巧妙的流程来采集原始数据。

例如Expensify提供了SmartScan功能,用户可以将发票上传至服务器进行OCR图像识别,完成数据结构化。而为了避免该功能完全阻塞用户提交报销申请的流程,Expensify同时也保留了结构化数据表单,鼓励用户对不准确的图像识别结果进行人工标注。

通过这样的巧妙设计Expensify完成了一个完整的“智能化”反馈环,并解决了智能进程阻塞的问题。

类似的重构设计有很多,它的一个常见思路,就是在保证原有进程效率的同时,非侵入地改变“人件”在系统中扮演的角色,例如将“数据填充者”,通过修正表单工具的支持,转变为“数据修缮者”,通过职能的转变,优化智能化反馈环。

去中心系统运营中的投票难题

EOS曾经是史上最大的ICO,也是号称采用性能最好DPOS共识的区块链之一,它通过投票的方式选举出21个节点,并在其之上构建起具有超高TPS的分布式账本。

然而,恰恰是这样一个设计了各种高效机制的系统,在主网上线的过程中,让众多超级节点头疼的问题,竟然是让社区引以为傲的“投票”机制:尽管EOS拥有非常多的投资人,最初却只有15%不到的用户知道应该如何使用交易所购买的通证参与超级节点的票选,而社区需要花费大量的人力物力,“去中心地”教育每一个用户,应该如何操作提币、使用钱包投票等事宜。

尽管如此,我们依然欣慰地看到EOS的社区有着远大的愿景,以吸引更多个体参与到社区运作和账本背书当中,避免传统POW机制下的算力集中带来的安全隐患和信任问题。

EOS保留了传统区块链的work-in机制,并且将其放大到整个社区运作当中,而几乎完全抛弃了don’t make me think的设计方向,因而实际的运转中,“投票”处处阻塞着平台的智能进程,这很类似《人件》这本书中谈到的“会议上瘾”,过多的人工决策点严重影响着运营效率。

在设计同样致力于群体性智慧的“雷达网络”时,我也在寻找一些手段来减少这种低效的沟通,使用一些智能模块来替代掉一部分重复劳动,包括按照媒体曝光度输出技术候选项列表等,并设计更顺畅的反馈环,让参与者在享受服务的同时,也可以贡献到智能化进程中。

人件的价值

最近的两年里,非常多的文章开始鼓吹智能化带来的颠覆性变化,甚至出现了非常多的“抛弃体”,像《人工智能干掉金融民工,他们是第一批被赶走的北漂》、《初中生已经会用人工智能识别水果了,你孩子的同龄人正在抛弃你》等等,仿佛社会对于一部分人员职责的定义已经变成了一种“有机验证码识别机”。

诚然,现实也确实如此,非常多的l工种都正被数字化、智能化浪潮影响到,而不管是《人件》中强调的人应该专注在知识与价值创造,还是《增强人类》中的利用科学技术克服人体局限性的想法,都在反复呼吁一件事,就是关注人在整个生态或系统中发挥的作用,和其本身的诉求。

我们渴望看到人类在系统中,经由设计的改良,不断发挥更大的价值,而非沦为智能化进程中的阻塞或可替代品。人类可以也应当驾驭智能,只因智能本就是人类的造物。

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大型商超的客户体验规划

[摘要]

大型商超、综合体、零售百货等成熟且复杂的商业模式,客户画像多样、交互路径多变,传统的MMP(最小市场化产品)方式,在客户体验规划时难以持续成长且形成规模。基于大型商超体验规划项目实践,本文提出了基于三个地平线的客户体验战略成长框架,将客户体验规划和商业战略紧密结合,使客户体验创新可以由点走向面。


“客户体验”在当今的商业环境下得到了前所未有的重视。传统客户体验设计和改进延用精益产品设计的核心思路,即甄选核心客户画像,为核心客户的需求进行客户体验地图的设计,规划出最小市场化产品(MMP – Minimum Marketable Product),以其为基础进行演进。但在真实规划项目中我们发现,对于某些复杂的客户体验上下文,如大型场超、综合体、零售百货等企业,客户画像多样、客户交互路径多变,应对这样的企业,我们应该采用全新的思路和方法,构建复杂客户体验战略。

传统逻辑

让我们回到传统客户体验设计的核心思路,其要素点为:

  1. 建立业务背景上下文;
  2. 识别客户并建立客户画像;
  3. 甄选核心客户画像;
  4. 甄选核心客户的客户目标;
  5. 为核心客户目标建立客户体验地图;
  6. 识别痛点或机会并排列优先级;
  7. 选高优先级的痛点或机会进入设计迭代;
  8. 不断回溯前面步骤,直到所有核心客户画像覆盖完毕。

在这个思路下,设计改善了核心客户画像的多条体验流程,最终从整体上提升客户体验质量。

复杂场景的挑战

以上逻辑,对于某些有明确客户目标的企业或组织适用,例如银行、酒店、政府机构、学校,但对于诸如大型场超、综合体、零售百货等企业却有着明显的局限性,这些局限性体现在:

  1. 客户画像众多,且难以取舍;
  2. 客户的目标分散,且难以定义;
  3. 客户的行为模式多变且复杂;
  4. 强调沉浸式体验和触点体验胜于体验流程。

(图1:电信运营商AT&T和商超品牌Whole Foods服务场景的区别)

这些局限性决定了在设计和规划复杂客户体验时,需要一种全新的思路,强调多触点创新,而非线性的过程逻辑;强调所有顾客受益,而非唯一客户;强调持续性的体验提升,而非固定流程。

一个适应复杂客户体验场景的战略规划框架

在这里,根据项目实际经验,我们提出一个有效的复杂客户体验规划方式。下面以一个南美全国性大型商超的规划项目为例,来阐明这个框架。

1. 明确商业战略

客户体验战略应与商业战略保持一致,这里的商业战略包含两个要素:

  • 核心的客户价值愿景——我们希望我们的客户成为什么?
  • 核心的价值定位——我们可以提供什么让客户的愿景实现?

在我们的实际例子中,这两个问题的答案是:

  • 让该地区人民用更低的成本,享受更优质的生活;
  • 用我们完善的供应链、最优质的产品选择、高效和标准化的服务、便利的地点、具有竞争力的价格完成这个愿景。

2. 了解客户的价值分布

接下来,我们需要了解客户对于整个商业价值的贡献度,一个简单的模型是「单笔消费金额」对「每周光顾次数」,从近20个客户画像中,我们最终选取了三种类型的顾客作为企业最核心的利润贡献者,他们是:

  • 进行家庭集体购物的顾客;
  • 为家庭采购的职场妈妈;
  • 富裕阶层的女性顾客。

(图2:三种最核心的利润贡献者)

这些核心客户群总共为企业贡献将近75%的利润,要么每周光顾超过三次,要么每次购买超过200美元。从调查中我们也发现,这些顾客有着极强的品牌忠诚度,也有相对稳定的购物习惯,同时也是各种创新的早期使用者。

3. 选择最佳价值代言人

我们将这些核心高价值客户与企业的核心价值定位进行关联,找到谁可以作为这些核心价值定位的代言人。通过一系列的客户研究和调查我们发现:

  • 家庭集体购物者(Family)关心家庭每月的支出,对折扣和价格优先关注;
  • 为家庭采购的职场妈妈(Busy Mom)日程紧张,于是对便利性颇感兴趣;
  • 富裕阶层的女性顾客(Affluent Woman)有充分的时间也资金充沛,则对产品价值、店内体验更加重视。

这样,我们就为企业建立了一个核心的客户价值区间,由核心高价值客户代表。

(图3:核心客户价值区间示例)

同时其他客户类型(次客户)则分布在这个区间内,例如我们发现有大量的老年夫妇在固定时间内光顾,因时间充沛,其行为更倾向于家庭购买者和富裕阶层女性之间。

4. 识别核心客户体验能力

在核心客户价值区间里,我们需要识别那些可共享的基础客户体验能力(Shared Capabilities),这些能力帮助企业交付最核心客户价值。它们有着以下特点:

  1. 倾向于某核心客户价值,如产品展示倾向于产品价值和店内体验,结账则倾向于便利性;
  2. 能力可以被多个客户画像共享;
  3. 各种能力之间可能相互关联,例如产品展示、折扣、结账、积分可能共同作用,完成一个完整的客户体验;
  4. 创新则是对核心客户体验能力的包装。

(图4:识别可共享的核心客户体验能力示例)

5. 提升客户体验能力

三个地平线的成长模型(Three Horizons)同样适应客户体验的成长,首当其冲的则是受益于所有顾客的核心体验能力,其提升在于以下几个方面:

  1. 单点能力的提升,例如结账处的等待时间;价格显示的准确性;产品推荐的有效性等;
  2. 不同散点间可整合的能力,例如产品展示、推荐、折扣、支付等的有机整合;
  3. 针对单类顾客的可定制性。

这些能力保护着客户的核心价值,是体验改进的核心基础。

(图5:可共享的核心客户体验能力是第一地平线)

6. 规划极致体验

接下来,我们将关注核心高价值客户的极致体验,其目的在于:

  1. 进一步挖掘和提升核心高价值客户的购买能力;
  2. 吸引其他客户群在某些情况转化为核心高价值客户的购买行为;
  3. 从其他竞争对手处吸引更多核心高价值客户。

例如,我们为家庭集体购买的顾客提供了具有针对性的「孩童体验」,通过一系列的手段打造该地区最优秀的家庭集体购买体验。

(图6:提供极致客户体验的能力是第二地平线)

7. 投资新商业模式

客户体验依然是商业的一部分,我们需要对未来进行投资,这便是第三条地平线——商业模式创新。

核心高价值客户对创新通常具有更高的接受度,也有更高意愿参与到企业的创新过程中,于是,我们将商业模式创新的重点放在他们身上。

例如,在调研中我们发现,由于该地区缺少完整的工业体系,许多生活用品都有赖进口,这就形成了一些高价值、优品牌「舶来品」的稀缺性,许多富裕阶层的女性,热衷在自己的社交网络上转卖一些热销的商品,这也是她们购买力惊人的原因之一(每周每单超过200美元)。

南美国家缺少优质商品、完善的流通体系,这使得地下商品流通盛行,针对这一洞察,我们可以建立一个全新的商业模式,帮助这些购买者更好地转卖商品。

(图7:创新商业模式是第三地平线)

8. 制定指导原则

三个客户体验成长地平线的建立,还需要指导原则(Guiding Principles)对投资优先级、方式、大小进行战略引导。这些原则可能包括:

  1. 我们需要优先投资哪个核心客户价值?
  2. 对基础体验能力的优先级在单点能力本身?还是组合能力?
  3. 对三大地平线投资的组合如何?

这些原则帮助我们更有战略性的进行客户体验投资管理,以获得稳定的投资回报,即更加满意的客户、更高的商业回报。

9. 设计路线图

至此,我们有了商业战略上的宏观规划、客户价值的核心代表、三大地平线上的投资组合、客户体验管理的指导原则,这些都是核心客户体验路线图的基础。

基于这个路线图,我们可以进入到战术级的项目操作中,在三大地平线上有针对性的进行设计、实施、和演进,传统的客户体验设计方法开始有用武之地。

(图8:与三大地平线战略紧密结合的客户体验投资策略)

写在最后

传统客户体验设计项目中,MMP(最小市场化产品)的逻辑深入人心,我们:

  1. 关注最高优先级客户;
  2. 针对其最高优先级的客户目标;
  3. 解决达到这个目标最高优先级的问题;
  4. 设计和实施最精简的解决方案。

然而对于某些成熟且复杂的商业模式,这种方式:

  1. 无法应对客户行为、形态、诉求的多样性;
  2. 难以持续成长且形成规模;
  3. 缺少战略级思考,并获得企业内部资源支持。

(图9:基于三个地平线的客户体验战略成长框架)

本文提出的基于三个地平线的客户体验战略成长框架正是为了解决这些挑战,通过和商业战略紧密结合的方式,同时关注当前和未来进行投资组合,从规模的角度进行客户体验创新。当然,传统客户体验设计方式依然可以应用于某些场景中,例如全新且独立的商业模式创新。


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服务设计的难点

[摘要]

真正优秀的服务期待建立一个有生命力的环境,在环境之中,客户绝对不是服务的中心,而是服务的一部分。正因如此,服务设计存在着系统化思考、难以复制、行业差异性大的挑战,成为一个综合的商业问题,而不再仅仅是设计问题。


服务设计突然成为热点,让人有点意外。通常情况下,一个设计概念在国内的流行都会有一个充满美学意义的象征,无论是拟物化和扁平化,还是响应式与穿戴式,至少它们要看起来是美。然而,服务设计大量的讨论,是完全基于设计过程、思维方式、甚至设计哲学,也从来没有谁从端到端去剖析一个真正基于实践的服务设计过程,与美似乎没什么关系。

我乐观地认为这是一件值得高兴的事情——这可能意味着大家对思维方式和设计过程开始产生兴趣。但事实上,服务设计的难点超乎想象,在我看来它完全是一种设计理念,更是设计界对真实世界一厢情愿的总结,暂时还不足以成为影响服务产业的力量。

在此,我想谈谈服务设计本身的难点。

服务设计的逻辑

2011年我接触过一个客户,客户希望某个App是简单到只有一个按钮,按下之后就可以得到你所需要的所有信息,他认为大道至简以及真正的科技是让你感觉不到科技。在肯定了他超前的思维之后,我还是表达出来我们不是乔布斯的遗憾。

很有趣,这就是我们一直以来的思维模式,我们喜欢相信未来有一个世界,可以通过最简单的方式获得我们所有想要的东西,“一站式”的幻想深深植于许多人心中,但事实上,世界的发展似乎不是这样。

越来越多智能设备所带来的“碎片式接口”用另外一种方式让我们“永不掉线”,越来越多的传统服务因为技术的出现反而更加有生命力,充满魅力——纽约Chealsa Market的自制糕店会使用Square配搭手机进行移动支付;Safeway超市的收银条会把你所购买的商品按照类别进行分类方便查找;小小拉面馆也会通过短信的方式进行叫号。

(图1: Chealsa Market的自制糕店会使用Square配搭手机进行移动支付)

最朴素的服务设计的逻辑,是如何利用新的技术或设计,去解决服务触点(Touchpoint)的问题和增加新的服务触点,使得传统的服务体验产生新的魅力。

去客户中心化

设计经历着从功能为中心到用户为中心,再从用户为中心到客户为中心的演变过程,背后承载的设计理念是:

  • 功能设计:以准确输入和准确输出为成功衡量标准;
  • 交互设计:在功能完成基础上,加入对用户输入与输出的效能和效率的考量;
  • 体验设计:考虑还未发生交互之前,端到端的完整客户体验,去用户化。

而服务设计风潮之下的是“去客户中心化”,真正优秀的服务期待建立一个有生命力的环境,在环境之中,有物理设施、理念、规则、前后台的服务提供者以及客户——在这里,客户绝对不是服务的中心,而是服务的一部分。如果我们留意,生活中的大部分服务场景都是服从规则优先于个体体验的,特别在公共服务场景中,而且无论如何优化,目的也只是将规则讲解得更透明、设计得更公平,而非关注每个被服务者的个体需求。

人们之所以认为“人人都可以是产品经理”,是因为产品是可以从客户角度出发的设计,骂几句微博产品逻辑给自己的产品天赋加加分,然后转身成为产品经理也许可能,但是依靠强大的服务挑剔能力成为服务设计师,基本不可能,因为服务绝对不只是为客户需求准备的。

在服务设计里,你要管理的是整个环境中的:

  1. 设施
  2. 理念
  3. 规则
  4. 前台服务者(们)
  5. 后台服务者(们)
  6. 客户(们)

以及更重要的是:他们之间的关系。

系统化思考

服务设计的第一大难度,是线性思维。这才是最大的阻碍,因为从任何一个角度出发,都可能让这个服务设计失败。不像在设计一个终端产品时,从用户目标的角度考虑,所有的交互行为都只存在于他和他最熟悉的手机,你要做的只是让信息流更加通畅,让他更快更舒服地完成交互过程。

而服务设计的网状关系使得你需要考虑更多在传统体验设计中不必重点考虑的东西,例如:

  • 如何让设施表达理念?
  • 如何设置理念让客户和服务者们遵守规则?
  • 如何让前台服务者与客户更好地互动?
  • 如何让后台服务者与前台服务者更好地互动?
  • 如何让客户与设施更好地互动?
  • 如何让客户之间产生互动?

当然在传统体验设计中,我们也需要考虑这些东西,但解决方案往往都是基于人与信息的,是标准化和流程化的,而在服务设计中,这样的关系通常都有人直接参与,不确定性更大,可管理性也更弱。

因此,解决一个服务体验的问题,需要更多的系统性思考。例如,“购物车经常被人推出超市的问题”,你需要思考多个方面:

  1. 设施:如何让购物车不被人推出超市?
  2. 理念:如何依然保持超市友善的形象?
  3. 规则:如何让客户了解规则并接受规则?
  4. 前台服务者:如何减少服务者的参与?
  5. 客户:如何减少客户的麻烦?

Trader Joe’s超市用了一种很有趣的方式,并考虑了多个方面的感受:在超市出口处的地毯上安装一个感应器,当购物车尝试通过地毯时,它会自动锁死一个轮子,同时用卡通形象在门口告诉大家不要把购物车推出门外,有趣的是,它并不发出警告。这个方案在多个方面给出了它的回答:

  1. 设施:用感应装置阻止购物车被推出超市外;
  2. 理念:用卡通形象的方式表现这个信息;
  3. 规则:执行了规则但是也不报警,并只锁死一个轮子;
  4. 前台服务者:不需要去管理购物车;
  5. 客户:从收银到门口的一段距离依然也可以使用购物车,大部分时候也感受不到“不准把购物车推出去”的信息干扰和不信任,甚至在破坏规则时候也非常低调,不让周边的人察觉避免尴尬。

在解决任何一个服务体验的问题时,服务设计需要我们对多个维度进行系统性思考,最终才能产出一个多方都能满意的方案,而这是传统以客户为中心、任务流的思考方式所不具备的。

设计只是10%

当人的因素出现在一个系统中,并且集中在一个真实的现实环境中时,设计(或技术)能解决的问题就变得极为有限。体验设计时代带来的习惯,可能使得设计师高估设计的作用,当大部分设计师谈论的重点依然是高光或阴影的角度、按下按钮不同的状态表示、表单标签是否应该右对齐时,在服务设计中大量关于人的观察、商业的考虑、员工素质的讨论、行业特色的经验、文化差异的识别等等,就会被忽略。

服务设计可以作为设计公司(Design Agency)中一个独立存在的服务吗?这点我深表怀疑。互联网产品的设计,也许可以通过设计外包的形式将产品概念和设计部分交由设计公司,再由技术交付团队进行交付;但服务设计的实施,需要整个客户在“提供服务的过程中”进行实施,它所面对的不确定性更大。再加上大量的工作存在于沟通、流程、人事、客户服务等等,那种留下500MB的设计方案就离开的设计模式,在我看来完全没有可实施性。

复制的难度

更大的难度是缺少最佳实践,或者是无法体会到最佳实践。不像产品设计,优秀产品只需要5分钟就可以下载并安装到手机当中,来进行研究学习;而要真正感受服务细节体验,你必须有丰富的经历,就像之前谈到Trader Joe’s的购物车,你需要去很多次才可能有机会体会到那么细致的服务设计。哪怕是基于移动互联网的Uber一类O2O应用,你也只有亲自体验,才能体会到整个服务体验的精致,而手里那个简单的App,只是其中很少的一部分。

而就算我们已经有机会接触到了那么多的最佳服务体验,尝试将同样的实践复制到一个新的客户上下文中,几乎是不可能的,因为你所面对差异的复杂度是远远超过线上体验的。

缺少直接体验的最佳实践,客户情境的截然不同,对于习惯于逛Dribbble找灵感、下载最新应用做参考的我们该如何是好?

行业的难度

交互或产品设计中基础的信息逻辑,即使跨了行业也都非常类似,因其本质还是基于数理逻辑的计算机软件。而服务体验的行业性则非常强,单零售体验中大型商场、购物中心、专卖店、连锁超市、便利超市都有着完全不同的服务形态,而跨行业更是千差万别,例如政府机构、博物馆、交通设施、酒店等等。

在这个背景下,服务设计师需要形成更完整的设计方法论和独特的设计实践,驱动真正的业务专家一起完成服务体验的设计。这也是为什么目前看到的关于服务设计的内容,绝大部分是关于设计方法论的。

给服务创新实践者的建议

服务设计存在着系统化思考、难以复制、行业差异性大的挑战,成为一个综合的商业问题,而不再仅仅是设计问题。对于想要利用服务设计,进行服务创新的实践者,我有以下建议:

  1. 培养良好的设计思维。设计本身就在朝跨界(Multidisplinary)与融合的方向发展。不要把服务设计当成志向,而是把服务设计背后的设计思维作为志向,在实践中充分应用、不断培养提升大家的设计思维能力。
  2. 尝试各种服务,特别是极端情况下的特殊服务。例如超市的退货、失物招领、酒店换房等等,服务设计真正见功力的地方在于对异常的处理;有机会的话,去东南亚体会酒店、去美国体会零售、去日本体会公众服务,珍惜每一次体验机会,记录下每次接受服务的过程,并尝试用系统的角度去理解为什么这么做。
  3. 学会系统性思考。多了解政治经济领域的复杂问题,培养系统性思考的能力。了解台湾学生为何占领立法院、美国的医保和两党政治有何关联——在我看来,理解了这些就理解了国家作为一个系统运行的基础规律,思维就变得不再极端和狭隘,而更多学会用“上帝视角”来看问题。
  4. 对科技敏感。技术对于服务带来的意义是无穷的可能性,以及对现有解决方案破坏性的创新,认为自己只是创意家提供创意、或者艺术家只会写画、或者战略家只做顶层规划而科技是程序员的事情,这样成不了气候。
  5. 对商业模式敏感。考虑经营性、服务设计的特殊性,服务设计不是写写画画看看广告公司的案例就能完成,需要懂经济,对商业模式有足够的敏感度。

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重新思考颠覆式创新

[摘要]

20年前,颠覆式创新(Disruptive Innovation)在《创新者的窘境》一书被提出,此后一直成为科技界从业者津津乐道的概念。20年后,市场环境已经发生了巨大的变化。颠覆式创新理论,是否依然有效?那些被津津乐道的「颠覆、或被颠覆」是否夸大其词?创新的蛮荒时代过后,让我们回到经营的本质,不盲从,透过经济学原理,我们一起来深度思考创新的真正意涵。

Clayton Christensen被认为是最伟大的企业管理思想巨匠之一,1997年其所著《创新者的窘境(The Innvator’s Dilemma)》至今仍被科技界奉为圭臬。正是因为此书,使颠覆式创新(Disruptive Innovation)成为几乎所有科技界从业者津津乐道的概念。

于是,各类创新咨询层出不穷、以此为生的「创新咨询师」、「创新教练」振聋发聩地喊出「不是颠覆别人、就是被颠覆」、「不创新、毋宁死」的口号——来自埃森哲的咨询师Larry Downes甚至将颠覆式创新升华为「颠覆大爆炸(Big Bang Disruption)」,网站上的标题是:Big Bang Disruption: The innovator’s disaster(创新者的灾难)。

当原来的「窘境」变成了「灾难」,颠覆式创新理论在将近20年的时间里到底发生了什么?为何这个曾经影响了许多企业管理者的理念到如今变成了咨询公司「咋咋呼呼的咆哮」?回答这些问题,重新思考颠覆式创新很有必要。

窘境

理解「颠覆」要从「窘境」开始。「窘境」的意涵是「进退维谷」,Christensen认为,企业的衰落不在于管理者做了错误的决定,而往往是因为他们做了正确的决定

Doing the right thing is the wrong thing.

许多现在看起来成功的产品或服务,在当时看起来并不符合正常的商业逻辑:例如IBM不可能选择进入个人电脑领域,因为小型机市场依然是最具商业价值的市场,在那时,个人还没有对于电脑的需要。

这便是创新者所面临的左右为难的境地:我们该如何看待目前还不存在的市场、不成熟的技术、不盈利的业务?不做,错过了时机;做了,却面临现有业务的阻力。

与此同时,颠覆性技术正在不断接近市场的拐点。当技术和市场同时成熟的时候,那些在市场上率先使用更新技术、推出新产品和服务适应市场变化的企业,会从行业底端不断向上吞噬市场份额。

成功逆袭的,便称之为颠覆者(Disruptor);相反被拉下神坛的,称之为被颠覆者(The Disrupted)。而沸点何时发生、哪个技术会突破沸点、市场会如何变化、谁会扮演颠覆者的角色,我们都不得而知——举棋不定的,则是身处窘境中的创新者。

创造和破坏

人类执着于解释「创造」与「破坏」的关系,就像痴迷于思考生死一样。在印度教中,湿婆神(Shiva)同时是毁灭者又是创造神,这被广泛认为是西方政治经济学中「Creative Destruction(创造性破坏)」的灵感来源。

《共产党宣言》中马克思将资本主义之所以兴盛的秘密解释成「不断生产和消灭财富」,而持续发生危机的原因也正是因为「不断生产和消灭财富」。

至1942约瑟夫·熊彼特在所著《资本主义、社会主义和民主》一书中发展了马克思主义的理论,正式提出「创造性破坏」这一理论,到后世,大部分自由主义经济学家认为,资本主义的活力正是来源于「资本主义内在破坏性创造的革新机制」。

图:熊彼特

熊彼特相信,创业者的创新是经济增长的颠覆性力量,其颠覆的对象是享有已有市场的现有技术、组织形式、法规、以及经济形态。

因此颠覆式创新的理论框架依然延续着「创造性破坏」的规律,只是从技术的角度尝试解释这一规律发生的成因。

「破坏和创造的循环往复」来自于马克思对资本主义本质的解释,并第一次让人们开始思考创新本身对于经济增长意味着什么,而以信息技术革新为基础的第三次工业革命的到来,第一次让人们意识到「创造性破坏」的残酷一面。

创造的阵痛

标准普尔500(S&P500)公司的平均生存年限从1935年的90年降到了2014年的18年,按照目前的速度75%的S&P500公司将在2027年消失。

(图:标准普尔500(S&P500)公司的平均生存年限)

资本主义曾经的繁荣让人不由回想起马克思在1848年《共产党宣言》中对资本主义天然危机的描述:

在这些危机中,不仅仅只是现有的生产,甚至以前的生产所得,都会间歇性地被摧毁……社会会突然回到一个短暂的野蛮时代(Barbarism)

颠覆式创新正是在这样一个历史阶段中被提出。最著名的磁盘存储领域案例正是在当时阵痛最明显的行业,其中提到的希捷(Seagate)公司,正是被颠覆式创新颠覆的公司之一。而Jill Lepore在2014年6月23日《纽约客》封面文章《The Disruption Machine》中尖锐地指出:

事实上,希捷科技并没有因颠覆而倒下。1989年到1990年期间,希捷的运营收入达到24亿美元,几乎是在美国其所有竞争对手加起来的全部……去年(指2013年)希捷销售了20亿支硬盘,而Christensen所提到的颠覆者早已不在。

这篇文章也成为2014年开始人们对于颠覆式创新进行质疑的焦点。

质疑的焦点

颠覆式创新理论所依赖的案例,有一些不符合真实发生的情况。除此之外,现实中,许多被认为具有颠覆性的商业模式,也并不符合其理论框架的定义。

例如,Christensen在评价苹果的iPhone手机时说:

iPhone只是诺基亚的延续性技术,他们只是在造更好的手机。而理论预测苹果将不会在iPhone上取得成功……这并不是一个颠覆式的创新。历史会给出答案,它成功的可能性将非常有限。

Christensen在2007年接受了新闻周刊(BusinessWeek)的采访,采访者问到:

您的书中着重描述了因为技术而产生颠覆性创新,然而现在当我们谈创新的时候,范围已经更广,例如商业模式、流程、和客户体验创新。

Christensen教授回答:

是的,我在写《创新者的窘境》时,头脑中确实只思考了技术,并只在技术方面寻求解释。因此我在最初称它为「颠覆式技术」,后来发现这是有局限性的……在《创新者的解决方案》一书里,我把它称之为「颠覆式创新」,在之前将它打上技术标签是不正确的。

这成为Christensen教授理论一个重要瑕疵,即没有考虑到消费力量的转移。在最初的理论中,几乎所有研究的对象都是针对企业的市场,例如小型机、存储磁盘等等,企业市场最重要的特点是「购买者的理性(Rational Purchasers)」,理性的重要评价值是「回报率」,而颠覆者所擅长的,是提供更高「回报率」的产品,依此反转整个行业格局。

而我们很快进入了「消费者时代」,大部分的企业开始直接面对终端消费者——「非理性的购买者(Irrational Purchasers)」,那么「产品的回报率」就变成没那么重要的选项,而更多关心用户体验、品牌、社会资本等,这也是为什么苹果并没有使用任何颠覆性的技术,却依然依靠iPhone取得了巨大的商业成功。

对理论的演绎

颠覆式创新在当时的经济环境下有着合理的逻辑:

  1. 某个行业发生了巨大的变革——技术开始出现多样化并快速成长——如针对市场上多种计算机,不同类型的存储技术快速发展,让现有存储企业不知所措(下图是磁盘性能和市场需要的变化);
  2. 行业中出现了重新洗牌,有些公司正在走向衰落; 衰落的往往是那些没有抓住颠覆性技术、并将其商业化的公司,但在当时他们并没有做错什么;
  3. 企业应该制定合适的战略,关注那些依然处于成长期的市场需求和技术,并紧盯行业中那些敢于创新的小型企业。

(图:磁盘性能和市场需要的变化

理论的大部分在于解释在当时环境中,看起来如日中天的企业为何走向衰败,而那些看起来不起眼的公司,为何能够脱颖而出。它所表达「为何衰败或突然成功(Why)」,多于「如何成功(How)」。

而在后来的解释中,一切创新都被标注成「颠覆式」,已经很少人关注理论产生的背景和指导意义,而是陷入一种「莫名其妙的兴奋」,一时间「颠覆」这词开始大量出现,特别在创业圈里。

而各种「创业成功学」和「科技成功学」作家们更是打造了「奇点」这个概念——颠覆可能在我们想象得更早的时间里发生。「奇点」配合着「颠覆」让人们早就忘了经济学原理和管理的本质,执着地崇拜着「科技时代的宏大叙事」、紧紧跟随在Kevin Kelly、Peter Thiel、以及作为低配版的罗振宇的周围,内心戏丰富地阅读着每一篇冠以颠覆的报道,由衷相信每个点石成金、反转世界的想法,并默默点赞。

颠覆式创新理论是否还有效

「颠覆式创新」帮助我们理解了20年前信息技术爆炸早期,技术和产业的关系;让现代企业管理者开始思考科技对于商业的破坏性作用,现有模式对于未来发展的约束;让人们开始思考运营和技术的相互牵制作用,并重视那些市场中不起眼的竞争者。

然而20年后的今天,市场环境发生了巨大变化:

  1. 从质量和效率转向服务和体验;
  2. 从对公、更趋向理性的业务转向于针对非理性消费者的业务;
  3. 全球化带来的全球智力资源的重新分配和流动;
  4. 资本运作的活跃,使得企业可以更容易通过收购和兼并获得科技能力。

很多企业事实上也在执行颠覆式创新中所提到的实践,我们看到越来越多的公司正在实现业务和技术的整合——如Digital作为一个独立部门的出现。

越来越多的科技企业并购,例如BMW、Daimler、Audi对Nokia地图业务的并购

越来越多原生态的、循序渐进的、而不追求爆炸式的创新,例如波音787 Dreamliner采用更高舱内气压的演进性创新。

另一方面,被我们奉为经典的「颠覆者」们也没有像想象中那样颠覆一切,全球麻烦不断的Uber、Airbnb们依然还没有证明自己,风风火火的电商也并没有像几年前预测的那样彻底让实体零售走向死亡,我们还有什么理由相信那些「危言耸听」和「夸大其词」的「盛世危言」?

写在最后

每个时代都不缺乏时代的「解释者(Storyteller)」,人们也需要更简单的方式理解现在和未来,然而利用人们对于成功的渴望,通过「恫吓」和描绘一个「赢者通吃」的世界,美其名曰「脑洞大开」,实际上是机会主义者的投机。

创新本身的破坏性是经济学原理决定的,无论颠覆式创新是否存在;颠覆不是企业发展的目的,成长才是;被颠覆也不是企业衰落的原因,成长不足才是。

Christensen教授的颠覆式创新理论(以及其他基础理论)是我们对人类经济行为优秀的思想总结,它依然是熊彼特「创造性破坏」理论的延伸,而将其作为「万能药」售卖,是不负责任的。

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