建立数字产品的价值衡量闭环

互联网企业里，谈产品很自然，不谈产品才奇怪。但是在传统企业的IT侧，比较熟悉的是“系统、项目”等、对“产品”还很陌生。在互联网企业的不断冲击下，传统企业也意识到需要用产品思维的方式去创造价值。希望本文能够对当前在这类组织、以及未来可能参与到类似组织里的伙伴，提供些帮助。

本文为《建立数字产品的价值衡量闭环》，演讲内容文字版，也是《从项目制到产品制》系列之3。

• 《从项目制到产品制之1：确定正确的产品边界》
• 《从项目制到产品制之2：产品化运作的成熟度》
• 《建立数字产品的价值衡量闭环》视频回放

数字产品的价值成效，到底该如何管理？

上图是一个保险行业IT团队，从2017年到现在，所维护的IT系统、团队规模和粗估每年的IT投入。“原来IT这么花钱......!”

我们付出了这么多，创造的回报是什么？构建这些系统，价值成效到底该如何管理？如果是更大的组织呢，有几百个系统呢？如何管理，如何做投资决策才是更明智的？

我们主要从以下四个方面解答这个问题：

• 价值到底是什么，可以定义和衡量吗？
• 组织如何形成自己的价值度量体系？
• 如何利用价值度量体系驱动产品规划和决策？
• 有哪些陷阱需要警惕？

一、价值到底是什么，可以定义和度量吗？

1. 不同业务中不同主体的价值诉求

对于价值到底是什么，可以怎么去定义和度量这个问题，其实里面是有一个逻辑的。无论做什么类型的产品，实际上它背后都有这样的参与主体：

• 平台/服务提供者：代表产品团队自己或背后的出资方
• 客户（服务消费者）：是产品的核心服务对象，可以是组织内部的，也可以是组织外部的
• 合作伙伴：是在服务客户过程中，可能存在其他的一些参与方

（1）ToC业务中不同主体的价值诉求

先举一个简单的例子。比如个人旅行平台，我们都知道在这个平台中，最核心的服务对象是旅客。最右边就是我们的平台方，而航司酒店就是其中的一个参与方。

作为旅客，当使用旅行平台时，我们的价值诉求无外乎下面几种：

• 获得旅行建议
• 解决出行预定问题
• 获得出行优惠
• 出行体验友好

对于平台来说，其价值诉求就是通过各种渠道盈利，主要是：

• 获得用户流量
• 形成交易撮合
• 获取业绩盈利

对于航司酒店来说，他们参与进来必定会有一些自己想要获得的东西，其中包括：

• 获得用户流量
• 形成交易

（2）ToB业务中不同主体的价值诉求

对于一个ToB的业务，也是类似的。以一个商旅平台为例，对于平台方来说，价值诉求跟ToC是一样的；对于航司酒店来说，稍有不同的是，他们更希望能够通过这个合作得到潜在的企业合作机会。

与ToC业务相比，ToB最大的不同是在B端企业这边。在ToB的业务里，会涉及到三个角色：业务决策者、采购方以及使用方。

比如说，作为财务管理者，他们最希望的是能够控制整个差旅的费用。作为员工，最大的诉求则是预订方便、不用垫付、省去报销麻烦。很多人是特别讨厌报销的（比如我），很多酒店需要线下预定早餐，才会给你提供早餐，有的时候我们为了省去报销的麻烦宁可选择一个不含早的酒店。另外，像我们这种高频出差的人，可能会希望平台上能有一些增值服务，比如在商旅平台上消费，能够积攒一些权益积分，这些积分可以在个人旅行时使用。不同的用户群有不同的价值诉求。

（3）企业内部平台的价值诉求

类似地，还有一些企业内部平台，他们的价值诉求也是不相同的。比如说，你做一个业务中台，需要去打通壁垒，形成统一的规范，避免重复的建设，节省整个IT成本。我们在想IT成本时，往往只重视从0-1的成本，但从0-1的成本其实只是占了很少的一部分。因为一开始或许你只需要投入几百万就够了，但是一旦这个系统做起来了，你需要花更多的成本去维护它。设想一下你维护五年，成本会上升多少？所以，在这个案例里，平台管理者是希望能够节省整体IT运维成本。

对于业务应用团队来说，他们的诉求一方面是希望自己的业务能够有一个工具支持快速上线，另一方面也是希望能够节省运维成本。同样地，在组织中还包含了API开发者，他们的价值诉求也是不太一样的。他们主要是希望：

• 开发环境支持
• 丰富接口能满足各种场景需求
• 开发运维服务体验好

2. 价值贡献模型 - 价值三角

如果我们要看价值成效，是一定要从价值诉求出发的。关于价值要素，这里给大家两个模型参考。

第一个模型是针对于ToC业务的，ToC的用户的价值诉求几乎都是这几层，产品的形态在变，但本质上提供的价值要素并没有什么变化。所以在ToC业务中，基本上可以从这五个维度来看用户的价值诉求，唯一需要提示的一点是我们不必在意这五个价值诉求的层次问题，它们之间并没有一个必然的关系，不一定必需从下往上看。

而对于ToB业务，企业最本质的需求是希望在合理的市场价格基础上，合法合规的使用该产品。另外一些需求就是希望能够为他们扩大经营规模、优化经营方式以及获得更大销售量、具备战略储备优势等等。

基于该这两个模型，我们会比较准确地识别出价值诉求。当客户的这些价值诉求被满足了之后，他会产生相关的体验和感受、相关的行为会发生变化。当我们捕捉到这些变化的信号或者量化数据以后，就可以对这些价值进行量化。

来看几个例子。

对于ToC客户来说：

• 当价值诉求是获得出行优惠，那可以用使用优惠券下单的客户数来衡量；
• 当价值诉求是出行体验友好，那可以用客户问题咨询一次性解决率来衡量；
• 当价值诉求是获得旅行建议，那么可以通过月活用户提升数来衡量。

对于ToB客户来说：

• 如果价值诉求是节省成本，那么对应的价值指标可以通过商旅综合成本环比节省比例来衡量；
• 如果价值诉求追求审批效率，那么对应的价值指标可以是“12小时审批完成达到90%”；
• 如果价值诉求希望能满足员工多元化需求，提升员工体验，那么其价值指标可以是“活跃使用随心订的员工数占比”。

如果在业务闭环中，还有参与业务的生态伙伴，其价值诉求类似地也能够用相应的指标来反映，比如：

• 如果价值诉求是供应商要提升利润，那么对应的价值指标可以是供应商周转率提升比例；
• 如果价值诉求追求提升品牌影响力，那么对应的价值指标可以是搜索引擎品牌排行提升到X位；
• 如果价值诉求是提升资源利用率，那么其价值指标可以是风能利用提升比例。

只要我们分析清楚了价值诉求，就能够找到相应的价值指标来衡量价值成效。那么下一步，我们如何在组织形成自己的价值度量体系呢？

二、组织该如何形成自己的价值度量体系？

在一个组织里，可能有非常多的产品，那么如何才能够让每个产品都注重价值成效呢？在一些组织中，会有以下两个偏差。

偏差1：把商业收益等同于价值成效

在一些业务中的年度规划时，会单纯从业务的角度定一个KPI。这里举一个金融行业的例子，比如“GMV要达到多少、利润率要达到多少、整个AUM要增长多少”等，但这样是不对的。“企业要跨周期去增长的话，其实用户价值才是唯一的答案”，如果我们认同这一点，就一定要想为客户创造什么价值。比如说你是为高净值客群服务的，那就得想这些客群，到底需要什么？我们通过什么方式为他们创造价值，从而实现高净值客群增长且AUM提升？

偏差2：把过程产出等同于价值成效

而在另外一些情形下，我们常常会把研发过程产出/功能等同于价值成效，比如：

• 上线了XX个应用
• 上线功能XX个
• 具有 XX 项技术能力
• 有XX个模块
• 立项XX个
• ……

这样也是有问题的。上线了这么多功能，到底解决的是客户的什么价值诉求？什么样的数据能反映客户的价值诉求被满足？

所以在组织里面要去推动价值成效管理时，需要给每个数字产品明确价值成效模型，且遵循四个原则：

• 以“客户为中心”，客户价值成效是第一位
• 综合考虑对业务的价值、对相关生态伙伴的价值
• 更注重客户价值成效结果而非过程产出
• 尽量量化成效

2. 为数字产品设定北极星指标和群星指标

当我们处于一个几千人规模的IT组织时，我们的产品就需要设置北极星指标和群星指标。北极星指标是数字产品的唯一关键指标，代表着产品这一阶段工作的核心目标；群星指标，代表着数字产品的策略性指标。找出每个数字产品的业务定位、增长战略、不同的生命周期阶段，不同的价值主体所对应的价值诉求，并明确当前阶段最核心的满足的价值诉求是什么，进而明确产品的北极星和群星指标。通常来说，北极星指标往往代表着最核心的价值诉求，群星指标代表着其他次要或关联的价值诉求。

举几个简单的例子。

（1）选取北极星和群星指标 —— 一个ToC产品为例

一个ToC的视频语言教育类的产品，如果在启动期，第一个目标就是需要获取种子用户，并且去验证产品的核心价值，有多少真正有效付费的用户，这是启动期阶段比较关心的指标，也是这个阶段的北极星指标。

（2）选取北极星和群星指标 —— 一个ToB产品示例

如果大家做SaaS产品，当产品到达成长期时，种子用户对我们的核心价值得到了认可，以BeeArt为例，此时我们的目标是需要实现客户群体以及收益规模化增长。客户是按年付费或者是按半年付费的，折算过来便会看新客和老客这个月带来的收入，代表了客户对我们价值的持续认可和平台方想获取的收益。那么MRR就是我们的北极星指标，而月均客户成功的营销单量、新增的客户续约率等是我们关注的策略性指标。

（3）选取北极星和群星指标 —— 一个企业内部产品示例

企业内部产品可以是服务于企业内所有的员工，也可以是服务业务部门的。当你的企业达到几万人时，就会使用自己的办公产品，不太会使用外部的产品。对于这类产品，它最核心的是想要提高整个组织的协作效率，这里有几个对应的北极星指标供大家参考，比如用户日活占比、活跃场景占比以及群组数等。

（4）选取北极星和群星 —— 一个企业平台产品为例

下面是一个处于成长期的企业平台产品，希望组织能够全面推广使用以及服务场景能够拓广拓深。这个产品的思考方式跟前面的ToB和ToC会有一些差异，但是整个推导的逻辑离不开价值贡献模型。北极星指标是API调用量，辅助性的群星指标包括场景覆盖率、活跃用户占比、服务SLA和总节约时长/成本等。

组织可以根据自己的业务类型，提供一个价值贡献模型参考框架，为不同类型的产品在不同的生命周期设置对应的北极星指标以及群星指标，提供指导。依赖于这样的价值度量体系，能够驱动组织规划决策。

三、利用价值度量体系驱动产品规划和决策

1. 用指标体系做牵引，来排投资举措优先级

利用指标体系做牵引，能够引导我们为每个产品未来投资举措进行优先级排序。

首先是“what”，比如你下次要做的举措是什么？光有“what”还不够，一定要去定每一个举措的价值衡量指标——也就是分析“who”和“why”，这个举措是要去解决谁的问题，要解决TA的什么价值诉求？如果这个诉求被满足，可以看到什么样的信号或数据？这个信号或数据跟我们现在核心目标的关系是什么？这样，我们就很容易判断出这些重要举措的优先级高低是什么样子的。以上面这个金融产品为例，如果举措是针对新用户，为了让新用户能够无门槛地先体验，消除紧张和顾虑，那么对应的价值成效是新用户首投占比、首投转化时长，那如果北极星指标是人均在投金额，那这个举措对核心目标的相关性，与某个功能的使用率和月活相比，价值就更高。

2. 为数字产品建立价值衡量仪表盘

在互联网行业，这种仪表盘已经司空见惯，但在传统企业里，需要进行一个转变：在设置北极星指标和群星指标后，所有的产品都应该去建立这样的价值衡量仪表盘，可视化每个指标的目标值、当前实际值，动态趋势，及相关拆分不同维度的数据。这个仪表盘对产品团队所有的业务和技术侧透明可视，每当要讨论优先级和决策时，都应围绕着仪表盘进行。

3. 追踪产品举措的进展及实际成效

一定要去追踪并可视化每个产品举措的进展和成效。每个举措完成了，达成的实际价值成效指标如何？与我们定的核心目标的作用如何？下一步该做哪些举措？哪些需要更多投资？哪些举措不应该再投资了？这些是我们决定下一步的重要依据。

4. 定期进行产品价值分析，一页总结

在日常的产品管理中，也是敏捷思维。当我们要做汇报沟通时，尽量简洁明了地讲清楚，而不是一堆PPT；每个产品汇报规定在一页纸内，说清楚产品定位和价值主张、关键指标的数据，过去一段时间的举措及成效结果，以及最重要的是我们获得的经验和教训是什么，对下一步举措的建议。如果是特别高频变化的业务，就像金融里面的ToC业务，每周都会开一次产品的决策会；如果是企业内部产品，相对变化就没有那么大，就可以一个月进行一次评估。这样便能快速形成一个周期性价值衡量决策（PVR）活动。

5. 重点举措成效回顾

如果在产品价值成效分析中，有重要的举措，可以单独针对重要的举措进行分析，比如有一个举措是为围绕超级用户，则可以分析这个关键举措带来的价值成效，以及通过过去一段发现对超级用户来说，怎样的策略是更有效的、下一步的行动建议。

6. 价值回顾之后，调整举措优先级

作为产品管理者，在你的待办列表里，会有已完成的举措、待完成的举措，以及一些零星优化的各类任务。根据价值成效分析结果，会重新调整这些举措的优先级；在这期间，可能又会识别出一些更好的围绕着超级用户价值更高的新举措，这时就要重新按照优先级放入举措列表。这样就重新调整了产品举措优先级。

7. 高优先级举措，衔接到产品迭代交付

对举措按照优先级从高到低，对高优先级的举措进行需求分析和拆解，形成迭代交付计划。使用交付看板，把该举措相关的迭代颗粒度的需求、相关运营举措、线上紧急Bug、零星优化任务等都放在看板上进行管理，保证产品迭代交付的有序进行。

从管理视角来看，就形成了一个这样的管理节奏，构建除了数字产品的价值成效从定目标、到定期衡量分析的管理闭环。

四、需警惕的陷阱

在建立数字产品的价值衡量闭环过程中，一定会有一些坑。

第一个是价值指标体系用牵引投资决策，不能等同于衡量团队绩效的KPI。

这不是产品经理的问题，而是属于组织机制的问题。如果我们在这样的一个环境下，需要花时间去与管理者沟通，强调大家用产品思维去创造价值成效，一定要把产品价值成效管理和KPI考核分开来。价值指标体系，它一定是牵引我们的投资决策，然后帮助大家一定站在客户价格的角度思考的工具。但它绝对不能够直接等同于团队绩效的KPI。如果要衡量团队绩效，建议综合考虑价值目标达成，以及产品团队能力持续改进和提升，不仅仅看当下结果，还看潜力和影响力，这样才能避免跑偏。

最后，给大家总结了“三要”和“三不要”，帮助大家更有效的使用成效指标帮助组织决策。

三要：

• 用价值成效牵引举措优先级排序
• 成效指标是动态的，要结合目标调整
• 创新地去思考帮助客户达成目标

三不要：

• 不要只依赖于指标做决策
• 不要把成效指标直接当成KPI考核绩效
• 不要变成“指标控”，追踪量化所有的数据

结语

回到最开始的问题，如果大家现在正在、或者将要在这类组织内做管理者，想要更科学地管理投资决策，有三件事现在就可以开始做了：

第一，实施滚动规划，为产品设置北极星和群星，定期回检。

第二，提供价值成效参考框架，把互联网界这样丰富的经验带到自己的组织中。

第三，提供有效的平台工具支撑，通过技术手段让大家能利用工具来线上跟踪目标及指标、透明和可视化指标、尽量自动跟踪和分析相关数据，让大家轻松上。

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