自带数字基因的银行业一直走在数字化转型的前沿，内外环境的挑战迫使银行积极探寻业务持续增长的道路。人民银行《金融科技发展规划（2022—2025年 ）》与银保监《关于银行保险业数字化转型指导意见》的先后发文，为银行业开展数字化转型指明了方向与要求。然而，商业银行普遍存在的筒仓效应、关键数字人才规划的缺失和低容错的责任文化等因素，使得数字化转型的过程充满曲折，成功的道路充满变数。
银行数字化转型的本质是一场组织变革
过去十年，伴随中国宏观经济步入新常态，银行业跨过了粗放经营、快速扩张的阶段，进入了一个不创新、不深化变革就难以高质量可持续发展的新时期。与此同时，以人工智能、区块链、云计算、大数据和物联网为代表的数字技术不断解锁应用新场景，在金融领域也涌现了众多新业态新模式，这些都深刻影响了银行的业务模式。新冠疫情的常态化加速了银行业的数字化转型进程，银行的各个业务在线上化、数字化、智能化的方向上快速演进。
银行加大金融科技与数字化转型投入以应对外部不确定性所带来的挑战。最近五年，从上市商业银行披露的年报来看，各家银行纷纷将数字化转型列入了核心的战略举措，并不断加大金融科技投入，2021年仅六大国有银行和十二家股份制银行的科技投入总金额就超过了1600亿元。
图1. 银行所面临的内外挑战
各大银行采用不同转型战略，但也对转型成效充满困惑。数字化转型已经成为银行业转型升级的战略手段，各家银行在转型布局上却普遍存在差异，各具特色。有的加快推进数字基础设施建设和全面云化转型，有的围绕客户旅程加强体验创新，有的拓展场景助力企业数字化转型，有的重视区块链和人工智能，有的大力发展企业架构，有的加强体系机制的建设，等等。不同的转型战略引领着银行数字化的不同建设方向，进而也决定了不同的数字化投入，并带来了不一样的转型成效。谈及数字化，很多银行对于转型到底能够带来什么转变、最终能收获哪些成效始终充满着诸多疑惑。
图2. 银行转型的困惑与问题
数字化转型的本质是一场组织变革，需要一套完整的解决方案。从上面转型的困惑与问题可以看出，单点推进的数字化转型存在其自身的局限性，很难实现最终目标，部分银行的转型过程举步维艰，面临失败的风险。数字化转型的核心是通过数字技术重构组织与业务，从而支持业务的持续增长。这是一场对客户体验、产品本身、服务流程、商业模式的数字化重构，在这个过程中组织边界越来越模糊，组织结构越来越扁平化、平台化、生态化，而这必然会引发更加深刻与颠覆性的组织变革。
敏捷组织是银行组织变革的最优态
数字化转型背景下的银行组织变革，最终目的是通过运用数字技术实现业务的持续成功，满足价值链所有利益主体的价值诉求，为客户创造超值体验，达成企业自身的降本增效，与上下游伙伴实现共生共赢生态圈。这需要打造具有良好竞争力与适应力的敏捷组织，以企业战略为支点，充分发挥组织能力“四两拨千斤”的杠杆效应，来应对外部环境的不确定性和内部协同的复杂性。这样的组织之所以能够获得业务的持续成功，是因为能够充分激发组织与个体的活力，能够利用数字技术快速学习、快速创新与快速决策。
图3. 银行组织变革的杠杆效应
数据统计表明中国开展数字化转型效果显著的企业不足三分之一，银行亦是如此。失败率高的一个关键原因在于没有充分意识到数字化转型非一朝一夕之功，关注短期利益多于长期利益，忽视修炼提升组织的内力，导致数字化转型后劲不足。要真正发挥组织能力的杠杆效应，需要在“做对的事”、“把事做对”和“及时做对事”三者之间保持良好的平衡，任何一方的缺失或不足会导致“方向偏”、“质量差”、“丢机会”。如何打造灵活适应的银行敏捷组织，我们认为可以从战略、业务、组织、流程、人才、技术六大关键要素着手。
图4. 银行敏捷组织的关键要素
- 战略 - 贯穿组织的愿景目标：敏捷组织的内部拥有统一的战略目标，具备有效的战略制定、分解、实施、回检机制。作为银行这样的复杂业务与组织结构，其组织内不同的业务层级、组织单元能够通过战略解码，高效理解、梳理、承接战略举措，进而保障战略的有效落地。
- 业务 - 聚焦客户的提质创新：敏捷组织能够快速响应客户，持续优化客户旅程以提供极致客户体验，围绕场景生态打造银行独特价值品牌，抢占客户心智及增强用户粘性。能够提升经营质量与创新服务场景，精准获得新客户，在提升客户营运质量的同时降低运营成本，从而获得业务收益。
- 技术 - 重塑业务的技术变革：敏捷组织的技术能够支撑业务的持续增长。 银行敏捷组织中不断迭代演进的新的技术、架构、平台、工具能够围绕战略、客户、业务进行规划与建设，使得技术赋能业务的持续构建，技术创新以创造新的业务、场景、模式、业态。
- 组织 - 面向成效的价值战队：敏捷组织拥有柔性、扁平化的组织结构。银行敏捷组织破除了职能型的烟囱式的组织结构，拥有面向业务与客户的跨职能团队，能够高效协同总分行资源，形成业务科技的高度融合。此团队具备高度的灵活性与自主性，能够机动、快速地响应，以促进战略与业务成效的达成。
- 人才 - 激发潜能的激励机制：敏捷组织的人才具备创造力与自驱力。银行敏捷组织同时具备与银行战略与业务发展相匹配的数字人才队伍与激励机制，数字人才能够充分激活潜能，发挥主观能动性并引领组织的转型变革。
- 流程 - 快速响应的价值闭环：敏捷组织的流程能够支撑快速响应与迭代试错。银行敏捷组织拥有业务规划探索、需求分析设计、需求研发交付、业务运营验证的端到端价值闭环，此流程机制中各角色职责即清晰明确又高效协同，能够基于战略与业务目标快速迭代与实验、灵活调整并自主决策。
银行敏捷组织重点建设的五大核心能力
结合银保监《指导意见》中提出的加强数字化风控能力建设、科技能力建设和数据能力建设等要求，以及我们在帮助各家银行敏捷组织建设的经验与洞察，总结出成功的敏捷组织需要重点建设以下五大核心能力以及相应的评判标准：
- 科学体系的战略治理能力：银行是否具有通过数字化技术提高竞争优势的战略与路径；是否有设计一系列举措以支撑整体业务战略；是否拥有一系列保障战略执行与落地的机制；是否能保障业务各业务单元、各团队清晰的承接业务目标；是否能够有效的检视战略落地执行的情况，并进行轻量级的管理和决策。
- 价值导向的数字业务能力：银行是否拥有聚焦客户、面向业务价值的业务愿景目标；是否足够敏锐能够实时掌握着客户、行业、新技术以及自身的现状与趋势；是否深入洞察客户，创造客户价值并构建新的连接；是否进行产品和服务的卓越创新设计和运营能力；是否能够运用数字技术持续创新，赋能业务。
- 响应变化的技术卓越能力：银行是否具备了支撑业务战略的企业架构；是否具备快速响应业务/客户诉求的数字化平台；是否对核心技术具备自主可控的能力；是否能将新的技术快速安全的应用于业务场景。是否能够足够高质量地、频繁地迭代交付高价值的需求；是否具备面向大规模设备和网络的自动化运维体系。
- 数据驱动的智能决策能力：银行是否充分掌握了服务于业务的数据资产管理能力；是否拥有有效的数据治理体系，以保障数据质量、标准化、集成、应用；是否具备有效的系统和流程来收集、传输、存储和处理数据；数据资产能否创造业务价值，从而指导业务进行精准营销、精准决策、精准运营、精准风控等。
- 卓越稳健的合规管控能力：银行是否拥有与数字化转型相匹配的全面的风险管控体系；是否拥有企业级的风险管理平台；是否拥有对新的或变更产品、服务、模型的风险审核机制；是否对数字环境下的流动性风险进行审核；是否具备对操作风险与外包风险进行管理；是否建立算法与模型风险的全面风险框架；是否有完善的数据安全保护体系与隐私保护体系。
银行敏捷组织需要构建的配套机制
银行组织变革是一场长期战役，也是一项复杂的系统工程。要想持续构建并固化组织所需的核心能力，需要一套机制来突破瓶颈障碍，为银行数字化转型注入成功基因。
- 稳健有序的变革管理：从科技推进转型转变为多层转型变革联动。银保监《指导意见》提出，要建立高级管理者推进数字化转型的战略委员会或领导小组。高层参与的转型委员会确实非常重要，自上而下推动的转型能够快速有效地解决组织壁垒与转型障碍。大型商业银行业务规模大、组织结构复杂，要想使转型举措有效落地，多层的转型推进机制显得尤为重要，需要建立制定转型战略的领导小组、推动转型过程的管理小组和实施转型举措的执行小组，用这样多层并举的机制来共同促进转型成效的达成。
- 聚焦业务的组织设计：从职能型的组织结构转变为面向客户/业务的组织结构。业务科技深度融合，建立跨职能、跨部门、跨地域的以客户为中心、面向业务价值成效的作战单元，此作战单元的全功能团队，根据业务特性可包含分行业务、总行业务、开发、测试、运营端到端的跨职能角色，保障对于客户的深入洞察、场景的深入理解、市场的快速响应。在流程机制上，需打破业务、科技各职能仅关注于自身流程的断点，打造数据驱动的“价值探索、价值设计、价值交付、到价值验证”的全流程价值创造闭。
- 动态弹性的预算机制：从年度固定的预算规划转变为动态弹性的预算。设立面动态弹性的专项预算，能够基于业务目标进行滚动规划与动态调整。进行动态预算决策是需要对业务涉及的投资进行分类管理，确保业务在各个重点目标方向有合理平衡的投入。开展定期价值评审，基于成效验证来动态分配对举措的投资。另外，项目立项的机制对于动态预算的部分也需要松绑，进行轻量化运作，才能保障业务的高效应对。
- 对齐战略的人才管理：从管理人员转变为激励人员。 银行应该围绕自身数字业务和战略的新型数字人才需求，优化现有的人才管理体系，激发组织数字人才的潜力与活力。对新型数字人才进行定职定岗，明确其上升通道与路径。重点关注于价值创造作战单元阵型的定制、岗位角色职责的定义、能力模型的设计，打通敏捷组织所需的复合型人才“选、用、育、留”体系，强化领军人才与核心专家的激励措施。
- 成效导向的绩效管理：从注重产出转变为注重成效。牵引组织中各个业务单元对于成效的共同关注，形成基于目标成效的责任共担、多维度的评价机制。针对组织或团队的整体绩效，可以从运作的满意度、战略目标的达成度、组织能力的提升度等维度进行综合评价。针对组织或团队内的个人绩效，将基于责权利共担的原则，结合OKR及业务动态投资组合管理思想，进行评价与管理，以实现价值的平衡分配。
- 灵活适应的生机文化：从零容错转变为快速试错。利用社区建设注入敏捷思维，运用社区培训、大赛、路演等方式扩大影响范围，使得小步快跑、快速试错、持续改进的敏捷文化根植人心，提供活力。
银行敏捷组织需选适宜的建设路径
敏捷组织的建设通常来说分为自上而下、或者自下而上的不同方式开展变革。仅自上而下的变革容易导致转型战略与执行的脱节，而单纯自下而上常常会导致转型举措的停滞不前、成效缓慢。在推进银行敏捷组织构建的路径中，我们建议采用二者结合的方式，在转型的广度与深度上进行整体规划，稳扎稳打、以渐进的方式不断深化变革。在广度上由试点逐步推进规模化，在深度上通过团队级敏捷、业务级敏捷、组织级敏捷实现最终的敏捷组织。采用哪种转型路径，取决于当下银行所处转型的阶段及调动转型资源的能力，也可以结合组织内不同业务领域的现状，采用不同的路径，如在某业务领域推进团队级敏捷规模化，而在另一个业技融合度高的业务领域探索业务级敏捷转型。
图5.银行敏捷组织的建设路径
本文为银行敏捷组织系列文章的开篇，从整体敏捷组织的框架进行概述。后续的文章中，我们将结合各家银行敏捷组织构建的实例，为大家剖析不同银行敏捷组织构建的策略、路径与成效。
