本文作者：
中信银行组织级PMO负责人：王进
Thoughtworks数字化转型专家：丁海峰、梁珊
导语
「中信银行的新三年发展规划提出以高科技驱动为引擎、以高质量发展为主题、以高价值创造为主线，建设“有担当、有温度、有特色、有价值”的最佳综合金融服务者。围绕这个战略愿景目标，中信银行正在积极探索全流程商业级敏捷的建设之路，以构建数字化转型所需的首要通用核心能力。Thoughtworks作为中信银行的深度合作伙伴，有幸在其商业级敏捷体系建设的道路上陪伴前行。」
正文
数字化转型对于银行业而言是一个系统工程，需要长期持续的闯关，不可能毕其功于一役，找到一条适合自身情况的建设路径是成功的关键。中信银行作为一家全国性的股份制商业银行，从2019年起就充分意识到数字化转型迫在眉睫，必须全力以赴抓住进入数字化竞争时代的“入场券”。围绕“成为有担当、有温度、有特色、有尊严的最佳综合金融服务企业”发展愿景，中信银行高起点、高标准加速推进顶层设计，进行了2021-2023年新三年发展规划，制定了数字化转型的核心战略。
数字化转型的本质在于运用数字化技术重塑用户体验、提升运营效率和获得创新收益，打造一种适应外部环境不确定性和内部协同复杂性的能力。中信银行信息技术管理部总经理寇冠提出：商业银行需要把握数字化阶段的客观规律，聚焦于组织级敏捷能力、技术支撑能力、企业级数据能力、全面连接能力和数字化风险管控能力五大数字化通用核心能力的体系建设。组织级敏捷能力是首要核心能力，中信银行的新三年规划中明确了建设商业级敏捷体系，以支撑全行数字化转型目标的达成。通过创新的组织融合模式打破部门间、条线间的组织边界，彻底改变业务与科技“两张皮”的状况。
本篇文章基于中信银行的商业级敏捷建设实践，介绍其转型的建设路径和核心策略，逐步探索形成符合自身特色的数字化转型之路。
1 建设路径： 破釜沉舟式转型 or 稳步渐进式转型
《数字化转型-企业破局的34个锦囊》一书中提到了两种转型路径：破釜沉舟式转型、稳步渐进式转型。破釜沉舟式转型从组织整体入手，在广度和深度上同时开展深入的变革，属于高风险高回报。稳步渐进式转型往往从组织局部的试点入手，积累经验后再进行广度和深度上的推广扩展，风险相对可控。无论采用何种路径，获得各方认可的转型成效是关键。
大多数银行采用稳步渐进式的转型来打造敏捷组织，中信银行也不例外。作为一家大型金融机构，中信银行拥有众多的部门和业务条线，商业级敏捷体系的建设过程充满挑战和不确定性，很难一蹴而就。中信银行明确了打造具有商业级敏捷能力的金融服务组织愿景，规划了团队级敏捷、产品级敏捷和商业级敏捷三步走的敏捷转型建设路径，每一步都采用“试点 - 推广 - 深化”持续迭代演进的方式稳步推进转型。
中信银行敏捷转型历程
第一阶段是科技侧发起的团队级敏捷：聚焦于提升团队的研发交付效能，重点解决科技内部研发协作问题。通过需求治理、团队协作、持续交付等方面的持续改进，提升研发对高价值需求的交付响应力。
第二阶段是业技融合的产品级敏捷：聚焦于提升业务的价值创造效能，重点推动业务在持续规划探索和数据驱动运营上实现突破，打造围绕业务成效的端到端价值闭环，提高产品响应力，促进业务战略目标的达成。
第三阶段是全组织的商业级敏捷：聚焦于提升组织的整体适应力，重点加强组织层面在战略、预算、绩效等方面与业务的有效协同，与外部生态合作方的深度连接，构建共建共赢共享的数字生态圈。
中信银行从2020年起开展了产品级敏捷的试点，形成了一套可推广复制的产品级敏捷运作机制，在信托管等多个业务领域进行了验证，取得了可见的业务成效。根据商业级敏捷的路线规划，中信银行当前正大力推广产品级敏捷在各业务领域的落地，开始基于数字化工厂模式进行商业级敏捷的积极探索。
2 核心策略：转型不是一阵风 而是一套组合拳
伴随着互联网、移动互联网、云计算、大数据、人工智能、区块链等技术的发展，敏捷、精益、看板、DevOps、数字化转型这样的概念也不断涌现。企业面对这些层出不穷的转型概念，容易跟随热点概念开展“一阵风”式的转型，以专项治理的方式短时间内充分调动内外资源，追求立竿见影的效果。这样的转型好像更关注短期效果而不是长期目标，导致运动式的专项治理时成果斐然，结束后形不成长效运作机制，陷入“转型-退化-再转型-再退化”的怪圈。
中信银行在商业级敏捷的建设过程中，在面对如何平衡转型的短期目标与长期战略、如何由点及面形成规模化转型、如何避免退化形成长效运作机制、如何规范实践固化能力等关键挑战上，形成了自己的核心转型策略，打出了一套组合拳。
2.1 速赢攻关：快速获得成效，树立转型信心
为了坚定各方打造全流程商业级敏捷的信心，探索出一条适合中信银行的建设之路，中信银行从以下几个方面进行突破，建立速赢。
中信银行敏捷转型速赢举措
速赢1：认知思维导入，构建转型驱动
商业级敏捷的建设本质是一场组织转型，而转型的基础是一场关于认知与思维的变革。领导层的支持能够明确转型的方向，自上而下推行的转型往往能让转型过程更加顺畅。执行层作为转型落地的中坚力量，其认知能够保障转型的稳步推进。
中信银行转型的干系人可分为投资转型的领导者、发起转型的管理者、推动转型的执行者与开展转型的实践者，各方的转型诉求与期望不尽相同。为了促使各方在思维与认知上对转型能够认可与支持，中信银行在转型初期的交流中，形成精准导入的沟通模式。因为精准导入，能够获取关键干系人的核心诉求，直击痛点，快速对齐转型目标举措，有力保障了转型实施工作的快速推进，从开始第一次交流到转型启动的周期时间缩短50%。
速赢2：领导躬身入局，对齐战略愿景
业务具有清晰的愿景与目标能为团队指明前进的方向，从而聚焦优势资源共同促进业务目标的达成，为业务赢得持续的竞争优势。
为了解决业务与科技、领导层与执行层目标不一致，战略规划与执行存在偏差的问题，中信银行的业务与科技领导共同决策业务中长期的愿景目标和举措，并一起明确业务的演进路线。
通过一致性的愿景目标牵引，业务领域的研发工作与愿景目标的匹配率超过80%，其中80%试点业务领域的业务目标达成率为100%。团队使命与成就感增强，业务与科技的工作满意度均提升30%以上。
速赢3：团队拓扑优化，深化业技融合
业务与科技的高度协同对于业务目标的有效达成至关重要。为了打破业务与科技固有的部门墙，中信银行围绕业务领域组建了端到端价值创造战队，避免业务科技割裂带来的目标不一致等问题的发生。价值创造战队主要由价值决策小组、产品融合小组、改进赋能小组和敏捷交付团队构成，其组织结构是动态的，能随业务发展而变。
- 价值决策小组：主要由领导决策者参与，对业务的定位、战略和路径规划负责，协调战队内外的资源投入，动态调整举措的投资决策。
- 产品融合小组：对业务成效的客户价值、企业价值等结果达成负责，开展产品规划探索和运营，聚焦资源于高价值需求举措。
- 改进赋能小组：对价值创造战队的能力打造与提升负责，完善战队内外的价值创造运作机制，提升跨战队重大举措的落地执行能力。
- 敏捷交付团队：对举措落地的价值交付负责，以领域、客群、平台、组件等作为划分边界的依据，根据团队间协同的频密程度明确战队内外不同团队的交互模式，持续提升敏捷运作效能。
速赢4：关键角色赋能，夯实三层能力
构建商业级敏捷的基础为三层的敏捷能力，即业务敏捷力、技术敏捷力与平台敏捷力。业务敏捷力与技术敏捷力构建的核心，在于关键角色能力的提升。关键角色的敏捷、数字产品、创新的能力与活力，能够推进变革，起到以点带面的作用。中信银行主要采用以下两种关键角色的赋能模式。
训战培养：由组织层面牵头开展敏捷教练与产品经理的训战培养，培训与实战演练相结合的形式，让关键角色即学即用，推动各业务的敏捷转型。
贴身辅导：在开展转型的业务领域，由外部顾问对业务、科技关键角色进行贴身辅导，设定角色培养目标与计划，按需导入实践活动，通过手把手的辅导帮助关键角色掌握自主开展实践所需的技能。
速赢5：动态投资决策，建立价值闭环
银行一般按年度开展业务规划，面对市场的变化投资决策的调整缺少灵活性。业务领域的内部价值链通常没有进行拉通，没有形成有效可跟踪的价值指标，价值创造的闭环管理更是无从谈起。
中信银行从价值度量指标、需求价值优先级、定期价值评审三个方面支撑动态投资决策，建立价值闭环。
设定价值度量指标：针对业务领域的目标和举措设定了各自的价值度量指标，衡量业务预期收益，牵引业务的建设。
确定需求价值优先级：针对业务领域的举措落地，进行需求的分层管理，形成举措、特性与故事三个层级的需求价值优先级模型，在业务规划、版本规划和迭代计划等不同节点分别进行价值优先级级排序。
召开定期价值评审：根据业务领域的特征建立定期的价值评审机制，对业务运营的价值成效进行回顾评审，检视预期收益的达成情况。根据市场和用户的反馈，及时进行投资决策的调整，持续提升运营效率和服务水平。
速赢6：内外资源聚焦，树立转型标杆
树立标杆团队，对于坚定转型信心一直以来都有“立杆见影”的效果。标杆能够使各方看到转型成功的楷模，坚定转型信心，更能够去验证、沉淀出一套可以规模化推广的体系、方法。
中信银行在各个不同业务板块筛选了合适的业务领域进行试点，由于这些业务领域带有不同业务板块的典型特征，保障沉淀产出的体系、方法具备通用性与适应性。通过试点形成了端到端的价值闭环，在客群增长，保有量增长等业务关键指标取得了提升20%以上的成效，更有转型标杆获得人行、哈佛商业评论等权威机构颁布的团队奖项。这些转型标杆在行内外进行了多层次的分享与交流，提升了转型的影响力，让尚未开展转型的业务与团队更直接地了解了为什么要转型、转型有什么成效、转什么、怎么转。
2.2 阻碍突破：扫清转型障碍，推进规模复制
标杆速赢相对容易打造，因为标杆聚焦重点资源，提供试点“土壤”。但如果要进行规模复制，就需要帮助团队扫清原有机制中存在的转型障碍，提供组织级的敏捷流程、机制、指南等进行规范与牵引。
中信银行的业务领域将EDGE轻量级业务治理框架作为运作内核，对现有行内机制流程进行重塑，形成了包括价值度量体系，价值创造流程和快速落地方法等在内的体系机制，支撑转型的规模化推广。
核心障碍1: 价值指标如何设定、价值成效如何度量？
面对传统行内项目/需求价值指标设定难、过程数据收集难、事后成效验证难的问题。中信银行基于价值三角模型，结合不同业务领域的特征，建立了零售业务类、金融市场类、公司业务类、运营操作类和风险管理类等多种类型的指标集。
有了业务领域的价值指标体系，目标和举措的度量指标设定就有了依据。然后，可以针对价值成效指标和运营过程指标进行数据埋点等的分析和设计，最终实现指标的实时监测，基于采集的数据开展成效验证，驱动整个价值创造实现闭环。
核心障碍2: 价值流程如何打通，跨职能角色如何协作？
在商业级敏捷建设之初，业务和科技侧都存在很多困惑，如新的敏捷运作流程与现有的工作流程存在什么差异，都有哪些实践，角色间应该进行什么协作？中信的敏捷运作在原有软件交付的流程机制上向一头一尾进行拓展，支持自业务规划探索到业务运营验证的价值创造全流程。
2021年在零售业务、公司业务、金融同业和分行业务进行了不同业务领域的试点，探索了从业务规划探索、需求分析设计、需求研发交付到业务运营验证的端到端价值创造全流程。形成了价值创造流程体系、敏捷实践指南、价值战队组建、关键角色工作指南等组织级资产。
规范化的流程、指南帮助新团队在转型时快速统一各方概念，前期导入效率提升60%以上，为下一步规模化推广打下坚实基础。
核心障碍3: 转型如何规模复制、转型落地如何推进？
在产品级敏捷的转型过程中，形成了转型快速落地的“四阶八步”法。通过对转型关键阶段与步骤进行拆解，帮助团队明确转型方向，降低变革过程的不确定性和复杂性。
“四阶八步”法包含：“定目标”、“建机制”、“促运作”、“验成效”四个阶段，其关键要点在于：对齐转型与业务的战略目标、建立“业技融合”的价值战队、打造适合自身组织的体系方法、促进转型的落地和保障转型的成效。（详见 产品级敏捷快速落地“四阶八步”法 ）
“四阶八步”法不仅为中信银行的业务领域快速导入产品级敏捷提供了指导方法，而且形成了敏捷教练培训课程，辅助内部教练掌握独立推动产品级敏捷转型的落地方法，以撬动更大规模的推广扩展。
2.3 持续驱动：建立推进机制， 保障长效运作
商业级敏捷的建设是一场长期战役，不仅要不断扩大阵地，同时要巩固已经取得的成果。中信银行建立的转型推动机制、成效牵引机制、人才赋能机制和社区运作机制为持续打造全流程商业级敏捷注入了充沛的活力，保障转型推广的规范化运作，并在已有转型成果的基础上向纵深不断突破。
中信银行敏捷转型长效机制
机制1：转型推进机制
中信银行成立由管理组和执行组构成的两级敏捷转型办公室，将其作为推动商业级敏捷建设的工作引擎，通过转型站会、转型看板、定期转型回顾和高层研讨决策来推进各层面的转型工作，及时消除过程中遇到的各种障碍。
- 管理组：统筹中信银行整体的敏捷转型推进，成员包含各相关板块的敏捷转型负责人，由高层分管敏捷转型的负责人担任组长。管理组和相关干系人共同确定企业的转型愿景/目标/举措，制定整体转型计划，并定期进行回顾。
- 执行组：根据业务板块参与敏捷转型的时机适时成立，由板块或相关部门的负责人担任组长。执行组和相关干系人共同确定板块的转型规划和举措，统筹板块内的敏捷转型运作，并定期进行回顾。
机制2：成效牵引机制
相比于一般的敏捷运作仅关注研发效能，中信银行的商业级敏捷从业务成效与敏捷能力两个视角来进行组织能力的持续改进。建立衡量价值创造的度量指标体系，定期开展评审，以成效指标进行组织级的牵引。
业务成效视角：跟踪监测业务的核心价值指标和运营过程指标，持续周期性（一般1～3月）地审视目标与举措的成效是否达成。基于运营数据进行差距分析，响应市场变化动态调整产品演进路线，构建起业务成效验证的价值闭环机制。
敏捷能力视角：在敏捷成熟度中增加目标管理、产品创设、业务运营等维度的团队能力评估，在常规研发效能指标基础上增加团队受理需求与目标匹配度等指标，并周期性收集数据，按季度开展改进计划的制定，构建起敏捷能力建设的持续改进机制。
机制3：人才赋能机制
缺少拥有合适技能的敏捷教练、产品经理等关键人才一直是转型失败的重要原因之一。持续的训战方式帮助中信银行快速培养了一大批关键角色，培训与实战演练相结合能够促进更好地掌握与吸收实践技能。在此基础上建立关键人才管理机制，定制能力模型，明确选、培、育、留的培养全流程，通过定期的能力差距分析，开展体系性的培训赋能，同时结合行内外的认证机制来不断提升关键角色的胜任力。
至2022年10月，中信银行共培养出400余名敏捷教练，部分教练已成为敏捷转型的中坚力量。逾500人通过工程教练资格认证，实现各级工程教练100%持证上岗，为持续提升工程数字化能力提供人才保障。
机制4：社区运作机制
中信银行注重通过CoP实践社区的打造来建设敏捷文化，形成了组织级、板块级的多级实践社区。通过企业微信群、彩虹桥等内部渠道聚拢相同兴趣爱好者，进行信息分享；每月定期开展CoP研讨活动，在活动上分享话题，分享工作技能相关的学习心得或经验总结，在彩虹桥发表敏捷相关文章近千篇。
2.4 能力固化：建设体系平台，加强组织支撑
对于中信银行这样的大型金融机构，随着敏捷转型进程的深化，体系制度与工具平台的支撑能力不足带来的挑战愈发凸显。因此，中信银行把体系制度建设与工具平台建设提升到了足够的高度，明确了关键目标：实现业务从规划到运营的价值创造端到端闭环，打通业务与技术、可视透明地开展多团队高效协同，规范化实践操作、固化数量广泛的敏捷团队能力。中信银行意识到这样的工具平台需要适应行内的复杂环境，很早就确立了以自主研发为主的建设原则，有序推动工具平台的快速打造，保障了敏捷转型取得的成果。
中信银行推进全行数字化转型的过程中，以商业级敏捷建设战略为指引打造敏捷组织，明晰转型落地路径，不断夯实每个转型阶段的成果。行至半山不止步，中流击水再出发，中信银行的商业级敏捷在深化业务与科技融合、促进业务成效达成上虽已取得一定的突破，但我们依然在路上。
参考文献：
刘良俊：行稳致远，进而有为——中信银行软件研发敏捷转型实践之路
中信银行股份有限公司年度报告 （2019 ～2021）
银行“业技融合”的敏捷（2）：产品级敏捷快速落地“四阶八步”法
数字化转型中的敏捷组织系列文章：
