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[摘要]

数字化创新不仅仅需要技术和人才,也需要创新文化。创新文化是组织持续创新、规模化创新的必需土壤。从组织中常见的扼杀创新文化的“七宗罪”,来一起反思构建组织创新文化的正确姿势。


在快速变化的不确定时代,每个行业都在经受着技术所带来的指数级变革的影响。无论处于哪个行业,企业都需要重新审视过往的经验,快速、灵活地采取行动,以跟上变革的速度。这就需要各个企业具备持续创新、把创新的点子孵化为新业务、进行规模化创新的能力。但,数字化创新绝不仅仅是技术和人才。如果把技术和人才比喻创新的禾苗,那创新文化就如同土壤和空气。没有创新文化,持续性创新、规模化创新就无从谈起。

如何建立和培育创新文化,一千个组织可能有一千个不同的做法,无法一概而论。但在很多组织里,却存在着很多反模式,这些做法不但没有培育创新文化,反而是在扼杀创新文化。

扼杀创新文化的“七宗罪”

1. “不见兔子不撒鹰”

“这种投入能多大程度上提升我们的交付效率?”

“这个新产品三个月后能带给我们多少营收?”

“能现在就告诉我们转型的结果吗?”

“同行转型的数据是什么样的?”

……

这些声音听起来是不是很耳熟?对于成熟业务,投资产生的影响有一定可预测性;对于探索或尝试业务,因为不确定性很高,在短期内给出量化营收会很困难。如果把“成功”完全等同于立竿见影看到营收数字、强调必须“成功”才能投入的策略,可能也会让组织失去创新力。

“只有当商业社会对创新持以支持和包容的态度,而不是只看胜败输赢的心态,这才是我们走向‘中国创造’的开始”,《聚变式创新》的作者程然这样说。创新不是一定要“成功”,而是通过尝试快速学习,最终为客户和组织带来价值。

2. “憋大招”

“我有个很好的想法,但是现在不能公布。”

“我们既要解决大型企业定制化,也要做到通用化。”

“我们要做一个类似于XX的平台,现在还没到时候演示。”

……

觉得自己的创新想法非常独特,生怕别人偷了去。不看外部反馈、只顾埋头苦干,可能导致过度投资。过度的投资本身就是创新的敌人

ARM芯片如今已经成为几乎所有移动设备的心脏,当其老板Herman Hauser在被问及是如何做到的时候,说:“回过头来看,当时在我们决定做一款微处理器的时候,我认为我做了两个重要的决定。我信任我的团队,并且给了团队两件英特尔和摩托罗拉永远不会提供给他们员工的东西:第一是缺钱,第二是缺人。他们不得不保持简单。

3. “惩罚错误”

“一次性把事情做对”

“同一个团队不犯相同的错误”

“同一个组织,两个团队不犯同样的错误”

……

很多创新投资失败后,事后很容易看清楚产生错误的归因,但回到当时其实很难判断。如果组织对待错误的方式就是惩罚,那么,人们会避免做出任何有风险的决策,这是创新文化巨大的障碍。

不去惩罚错误,不是鼓励人不考虑后果,而是确保人们能够获得必要的信息来做出有效的决策,找到办法来限制决策可能带来的负面结果,并且训练有素地从错误中学习经验教训。我们要改变对待错误的方式,甚至要人为制造一些困难,让团队从错误中吸取经验。Netflix公司以一套被戏称为“类人猿大军”(Simian Army)的服务将这一理念发挥到了极致:这套服务中,“混世魔猴”(Chaos Monkey)会每隔一段时间将生产环境服务器关闭,以此来测试生产环境的快速恢复能力。

4. “当包工头”

“员工能力不够”

“项目紧,培训放周末或晚上”

“这样的薪资水平找不到合适的人才”

“外包员工流动性很大”

……

尽管把“尊重每一位员工”挂在嘴边,但到执行时依然会把组织中的每个人看成是机械化时代流水线的工人,忽略了每个人内在的创造性。

组织中最宝贵的,唯一可以增值的是人。张瑞敏在哈佛大学“物联网时代的商业模式”的主题分享称海尔通过人单合一模式,充分调动了员工的积极性,并购多家企业,在没有进行人员调整下,一年内扭亏为盈。如果只是把员工当成流水线工人,不去激活他们,创新力无从谈起。我们曾经在一个组织做过类似的事情,原来外包人员分散在各个团队,完全没有积极性。在组织结构调整时,把外包员工放到了同一个团队,由两名资深员工把握质量,制定明确的目标,赋予他们明确的职责。不到一个月,团队整个氛围发生了很大的变化,大家更加主动,积极性变化很大。

5. “刻板印象”

“电信产品都是遵从协议的,需求变化很少”

“银行产品安全性要求很高,没办法快速迭代”

“API接口已经定义好了”

“年轻人做事毛糙不靠谱”

……

虽然,实践经验是我们的宝贵财富,但一味因循守旧只会固步自封。人们对变化天生具有恐惧心理,“刻板印象”——选择性地记忆实践经验,并利用其做决策,很可能是我们抵抗新想法、新方式的借口。

6. “重用一切”

“杜绝代码浪费,尽可能重用组件,等组件团队改好了我们再开始”

“杜绝重复投资,B团队也在做这个点子,我们就不要尝试了”

……

当面临的是确定性的问题,已经有成熟方案、已被验证是最佳实践时,“重用”模式是对的,可以避免浪费;但如果面对的是新问题,还需要探索验证最佳方案时,“重用一切”的思维可能就是在做局部优化,阻碍持续创新。

微信是在腾讯3个类似的产品竞争中胜出的;手机音乐应用软件在腾讯内部有四款;有三个从事虚拟现实技术研发的业务部门;进入视频直播时,有六个部门都在做视频直播。马化腾说,内部竞争是必要的创新动力。内部PK可能暂时看起来是浪费资源,但却在不断打磨增值核心竞争力

7. “归罪于外”

“IT部门做事太慢”

“业务部门需求变化太快”

“开发的质量太差”

“环境不够且不稳定”

“我的事情很多”

“别人总打扰我”

……

这是我们在很多组织进行敏捷转型时,特别耳熟的话。不只是组织中的个人,小到团队中的不同职能,大到组织间的各个部门,都经常会有这种典型的思维模式——“归罪于外”,而不是从自身去找原因。自我限制是走向成功创新思维的最大障碍。

(图1:扼杀创新文化的“七宗罪”,图by王伟)

导致“七宗罪”的核心归因

如果反思前面七种错误思维的出现,会发现核心原因是:

  1. “不见兔子不撒鹰”,“憋大招”,“惩罚错误”:这主要和组织的创新流程和管理机制有关。具体来说,就是组织对创新的投入没有“聚焦”,缺乏明确投资标准;针对探索性投资,没有看到“验证假设”、学习也是成功的定义之一;欠缺一个短迭代的PDCA机制来促使创新团队获取反馈。
  2. “当包工头”:这主要是领导者思维的问题,管控思维over授权思维,没有真正授权团队,并为团队真正“赋能”——通过建立正确的组织能力来加速创新流水线中的验证和学习活动。
  3. “刻板印象”和“重用一切”:这是在组织层面“连接”的问题——即在组织的各个节点之间没有真正互连互通,缺少建立信任、倾听、收集反馈、共享数据、连接想法的机制,因而也缺少了规模化创新所需要的网络效应。
  4. “归罪于外”:本质是创新文化“培育”不足的问题,没有建立起“成长性思维”的组织“精神底层”。

(图2:组织的创新引擎

培育组织创新文化的10个有效实践

(图3:构建创新文化的有效实践)

1. 在全组织内培育“成长性思维”

如果“归罪于外”这种思维普遍存在,那么在组织内全员做“成长性思维”培育非常有必要。“成长性思维”强调用乐观积极的态度去面对各种问题、困难和挑战,从内在找问题、并正向思考解决方案的心智模式。而且,已经有实验证明,这是可以被培养的。通过新人入职培训、全员覆盖的在职培训等,改变大家的思维模式,这对于建立创新文化的氛围很有裨益。

2. 组织在各个层面的战略工作坊,帮助团队“聚焦价值”并上下对齐

战略工作坊使用设计思维作为理论模型,通过大家协同工作,在战略、目标、短期计划构建精益价值树上达成共识。组织、部门、团队各个层面组织这样的工作坊,让大家真正理解上层的战略和目标、核心价值,保证短期计划预制对齐。

3. 建立很多小的、自主的产品团队,“轻”投资

小团队更容易激发自主性和灵活性。对于以探索性的新业务,成立具有跨职能角色的、恰好满足端到端完成产品探索和验证的小团队,更容易验证创新文化和创新管理机制,成为创新榜样。

4. 建立领导者准则:教团队“算法”,而不是“答案”

对于领导者,要真正授权团队,教团队做决策的原则和方法,而不是告诉团队做什么样的决策。比较有效的实践是,把此作为领导者行为准则,并定期匿名向团队收集领导者执行该准则的反馈。

5. 为创新业务开创独立的技术平台和配套资源

对于承担创新业务的团队,提供独立的技术平台和配套资源支持,开辟“绿色通道”。

6. 广播创新案例故事,把创新工作透明化

及时把创新案例做成视频等,通过各种渠道,展示给组织内的其他部门或外部受众:要验证的想法是什么?为什么要验证? 学到了什么?从这些维度进行分享,或者更进一步,分享客户评价的原文,这样的机制才能充分展示“创新想法”的价值。

7. 创新论坛,撬动大众去创造更多的想法

组织内部建立一个开放、透明的点子平台。例如“我的星巴克点子”, 共有四大功能:分享、投票、讨论、状态。只要注册会员,就可以上去分享自己的点子。想法可以是产品、服务、店内装潢,甚至是企业责任提出方案和改进建议。同时所有人可以针对点子投赞成票和反对票,并且留言回复进行讨论。最后,平台由50位经验丰富的“点子伙伴”随时更新点子执行情况和采纳点子的最新产品和服务的来龙去脉。

(图4:我的星巴克点子网站

8. 组织黑客马拉松和设计马拉松

创新想法落地可以通过非常轻量的机制来实现——如将开发人员,设计人员和产品团队聚集在一起,围绕一个问题进行创想、构建和修改,更简单的,还可以去接触不同职能部门的员工群体,当他们刚好有空时,临时找一个会议室, 大家围绕特定的客户或业务问题进行快速的头脑风暴,即“黑客马拉松”和“设计马拉松”。

(图5:2016武汉黑客马拉松现场)

9. 定期调整工位、灵活的轮岗机制

调整工位、灵活的轮岗机制都是“连接”的有效机制,可以有效地激活组织个体能量。

卡内基梅隆大学教授李顺基,在一家韩国电商企业以前后对比的方式,分析了工位变化对员工个体创新和销售业绩的影响,他发现,那些换了工位、与不熟悉的同事坐在一起的员工,平均每天创造的收入比搬之前的平均水平高出40%。“当你对具体工作领域足够了解后,认识新人会让你更有创造力。对于新认识的同事,空间上的接近能提升信任度,促进有价值的知识和新信息的分享。这能让你将新知识与原本掌握的知识结合起来,从而进行创新。”

10. 广泛建立外部网络连接

“Think Out of Box”,创新的想法来自于各种新鲜想法之间的碰撞和连接。有效建立外部网络连接、通过社区活动、主题会议等形成内外互动的创新网络,才能发挥出创新所需要的网络效应。

以制药公司礼来(Eli Lilly)为例,这家公司在2000年就创办了一个创新中心,通过网络把组织内部遇到的问题分享出去,征求外部人才的协助。其中,85%的问题都得到了有效解答,答题者中40%的人并没有常规药学领域所要求的硕士、博士学位。

写在最后

如果说企业进行规模化创新,也需要元能力的话,那么这个元能力就是“构建创新文化”的能力。这是项极具挑战而有意义的工作。你的组织中有哪些扼杀创新文化的思维模式?又有哪些经过实战总结出来的好实践?希望我们一起来分享并持续探讨。


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