一、中国银行业敏捷转型现状与典型路径
Thoughtworks作为全球敏捷先锋和引领者，自2012年左右开始跟中国的银行业围绕敏捷与DevOps进行合作，后续逐渐深入驱动科技侧转型、业务侧转型，已与多家领先的国有大行、股份制银行等银行展开深度合作。中国银行的领头羊们已经跨越团队级敏捷，走向更高层次的转型，着重推动端到端的敏捷，涵盖流程贯通、标准化与评级、技术架构调整、工具与平台、人才赋能与认证等。
在推动敏捷逐步向更大范围实施的路径上，业界出现了很多概念，比如团队级敏捷、交付敏捷、规模化敏捷、产品级敏捷、产品线级敏捷、企业级敏捷、组织级敏捷等等，不同的银行会因其既有的使用习惯和已经推动的各种转型导致在概念的理解上会有诸多差异。Thoughtworks与多家银行合作，经过多方沟通，总结得出在实际中大多数银行认可和理解的转型路径如下：
图1：银行敏捷转型的典型路径
图1展示的路径是Thoughtworks在过去几年与银行合作过程中发现行业内逐渐形成的共识，从团队级敏捷发展到产品级敏捷，其核心就是深化“业技融合”，银行表达出的真实诉求主要有：
1. 敏捷实施需要规模化：所谓的敏捷“规模化”，其核心是打造敏捷文化，转变思维以应对当前这个时代的不确定性，科技侧需要首先行动起来，让更多的人理解敏捷，比如最近几年在银行业开展得如火如荼的信通院研发运营一体化3级（持续交付）认证;
2.业务部门需要深度参与：只有业务人员的深度参与，才能建立业务敏捷性，否则本质上还是“小瀑布”，比如科技部门经常抱怨敏捷在行里还是半吊子，没办法端到端打通，业务蜻蜓点水，怎么也敏捷不起来；
3.需要端到端创造并衡量价值：以用户为中心、产品为中心，抓住价值的端到端交付，同时要做好产品上线后的成效度量，持续演进产品，比如类似于互联网产品研发，要做到“有人生，还得有人养”，并且要能“养大养好”。
小结：银行在敏捷实施路径中，“业技融合”贯穿始终，只不过从团队级向产品级敏捷跨越时，两者深度融合尤为重要，否则难以成功。
二、“业技融合”的敏捷其目标与价值
“业技融合”层面的产品级敏捷的目标和价值，Thoughtworks在最近几年的多篇文章中进行过论述（参见文末参考文章），其中最具有代表性的是三年前的一篇文章《银行IT的敏捷转身》，文中要言不烦地进行了说明。敏捷在企业内部的实施与深化过程中，“业技融合”背后的核心目标并没有脱离敏捷根源——提升价值流动效率，当然在此过程中不可妥协的还是质量：
图2：“业技融合”的敏捷核心目标：加速价值的流动效率
如果实现了上述目标，从产品级这个角度去考量，对整个企业带来的核心价值如下：
图3：推动“业技融合”的产品级敏捷带来的核心价值
小结：深化“业技融合”，其核心是优化企业资源配置与最大化利用率，加速价值交付，快速创新，赢得市场竞争优势。
三、“业技融合”的产品级敏捷实施难点
经过Thoughtworks与多家银行的共同探索，我们总结出，“业技融合”的产品级敏捷实施主要有如下四大突出难点：
难点1：产品级敏捷实施需要克服“三跨”协同，存在极高复杂性
图4：产品级敏捷实施难点1
产品级敏捷的实施，不可避免地要解决“三跨”——跨部门、跨地域、跨系统问题，存在极高复杂性。
所谓跨部门，从银行典型组织结构来说，软件产品交付涉及三大类部门，业务、技术与管理部门。以零售业务板块为例，业务部门典型的有网络金融部，一般负责渠道端建设，比如手机APP、微信小程序、微信公众号、PAD端等；零售业务部，负责银行传统零售业务金融产品与流程设计，比如财富管理；零售信贷部，比如个人贷款等。从技术角度，典型的有开发中心、测试中心、数据中心等；管理部门，负责项目立项，需求分析与评审，执行过程监控，项目后评估，资源分配与审核等，典型的有信息科技部、金融科技部等，具体执行层面如项目管理处、规划处等。
所谓跨地域，银行IT的建设在过去十年经历了从购买到自建的转型，最近几年大力提升自有人员比例更是成为各大银行的基本共识，在二线城市开疆扩土，不断建立自己新的研发分中心，大量招聘行员；一般业务部门和管理部门在一线城市，比如北京、上海、深圳，而研发分中心在其他城市，要做好“业技融合”必然面临沟与协作挑战。
所谓跨系统，银行业务极其复杂，一个简单的支付操作可能会执行上百万行代码，几十套系统配合。比如一个简单的手机上基金销售场景，会涉及到渠道端的手机APP系统、对公网银系统、ESB、ECIF（客户信息系统）、财富管理系统，以及后台核心系统、总账系统等。
在以上“三跨”的前提下，围绕某个场景、客群去提供端到端的产品服务，也就是围绕产品为中心来交付，通常涉及少则十几人，多则几十人上百人，其复杂性可想而知。
难点2：整体愿景与目标不清，战略与执行脱节，价值衡量不明晰
图5：产品级敏捷实施难点2
为了实现端到端的以产品为中心的敏捷交付，需要整合协调多部门、多人员，执行层面的人往往容易陷入日常工作细节，相对宏观的产品规划、价值判断与优先级判定等偏战略性的工作，一方面可能没有清晰的定义，另外一方面即使高层有相对清晰的战略规划，当被层层分解到各个部门，传递到一线的时候，大部分信息很可能已经偏离原来的想法。而且当前时代的不确定性加剧，如何快速调整策略，特别是优先级，变得至关重要。
经常出现的场景是，业务部门之间对于需求的优先级有冲突，业务过于复杂，分析过程中容易遗漏，开发中因为细节不清晰导致需求反复沟通，优先级难以快速确定导致开发与测试资源被调用到其他项目或者等待，导致大量浪费。
最后，如何有效判定产品上线之后的功能是否有价值？其度量成功的标准往往也没有明确，导致价值交付难以形成闭环，如何获得线上数据来支撑产品后续演进也不得而知。
难点3：全局优化与局部利益冲突，角色与能力转换困难
图6：产品级敏捷实施难点3
Thoughtworks在与客户的合作过程中，当我们初次向客户高层领导介绍产品级敏捷实施的方法与实践经验时，得到的反馈经常是“方法很值得认可，也很愿意尝试，但以当前的组织结构、文化、人力，推动起来会有些困难”。不少中层以及一线业务、科技人员在刚开始持有同样的观点，他们认可当前的工作方式有很多痛点（如难点1），但是在工作压力极大的情况下，都是希望别人先做出改变，再来改变自己，不愿意先开始投入时间去学习新的工作方法与实践。
在实施银行敏捷转型的调研中，Thoughtworks深入一线去挖掘不同部门、一线员工和中层领导在软件产品研发工作过程中的痛点与挑战，我们抽取了多家银行业务与技术部门反映出来的共性问题，从中可以窥出一些端倪：
图7：访谈银行业务部门与科技部门提出的常见挑战
难点4：产品级敏捷实施需要三层能力配合，但难以有效协同
图8：产品级敏捷实施难点4
任何一种研发流程无非是人、流程、工具平台，围绕共同的目标形成一个紧密配合的团队来交付价值，在团队级敏捷实施过程中，相关迭代管理与技术实践都得到了一定程度练习，当跃升到产品级敏捷实施时，需要三层敏捷性能力作为有效支撑：
- 业务敏捷性：如何有效识别产品的价值，明确产品定位以及清晰地分析和传递需求，及时应对市场上客户的变化，获得反馈来演进产品？
2. 技术敏捷性：技术架构如何解耦？如何利用好新技术提升开发效率？如何做到持续集成、持续交付和灵活的基础设施应用，从而为产品开发提升效率与质量保障？ - 平台敏捷性：如何为团队协作、需求管理、代码集成、发布与线上数据收集和分析提供足够好用的平台与工具？
这三层敏捷性能力的建设需要根据团队成熟度不同进行有效配合，选择合适的实践，定义好相关角色，明确职责并利用好工具平台来提升价值交付效率。但笔者经常看到的是，三者发展没有明确的目标和良好协同，进展参差不齐。各个部门负责不同平台，比如A部门负责需求管理平台、B部门负责DevOps平台、C部分负责项目管理流程平台，三者之间数据和流程难以或者没有打通。
小结：“业技融合”的敏捷实施，其核心难点来自于跨部门、跨地域、跨系统的协同与银行当前组织方式之间的矛盾所带来的复杂性，包括愿景与目标的对齐，人员能力提升与激励，业务敏捷性、技术敏捷性与工具平台敏捷性能力的适度匹配等。
四、“业技融合”的产品级敏捷实施难点应对之策
根据Thoughtworks在多家银行的实践经验，我们建议采用如下“123”策略，抓住主要矛盾，逐步攻克实施过程中的其他挑战。
图9：产品级敏捷实施难点突破之“123”策略
“123”策略聚焦三大方向
- 方向1：战略。对“齐”战略，让中层和一线骨干理解愿景、目标与关键举措是推进“业技融合”的重中之重，这里的战略大到公司级别，小到部门级别，甚至某个数字化产品，都需要深入研究和对齐。甚至，我们认为部门级与产品级的战略对齐从实施角度来说更加重要，更有利于指导日常工作顺利展开。
- 方向2：协作。因为产品级敏捷的难点1带来的复杂性，我们建议协作要抓住两个关键：
- “业技融合”：围绕某个业务场景，组建业务与技术的融合虚拟团队，利用好相关管理与技术实践，特别是工具平台的支撑，让整个团队慢慢建立起交付节奏；
- “敏稳结合”：因为银行业务与系统的复杂性，必定存在某些团队用敏捷方式运作，而其他团队并不是，解决好敏捷团队与周围团队在需求、研发节奏、集成、测试等各种依赖点的对齐。
- 方向3：能力。分为三层，如难点4提及，不再赘述。重点是要围绕三层能力培养对应关键角色作为起点，比如产品经理、敏捷教练、CI/CD骨干、Scrum Master、业务分析师等角色，这已经成为多家银行在敏捷转型过程中重点任务，如果缺乏对他们的赋能，转型将难以为继。
“业技融合”的敏捷实施要想突破难点，首先要解决的是协作困难问题，而协作的难点在于愿景、目标与举措是否明确，价值是否可度量，关键角色是否认可并发挥“关键”作用，再则利用好技术、工具平台做好支撑。
本文作为银行“业技融合”的敏捷系列开篇文章，只能浅尝辄止，还有很多内容尚未深入讨论，还有一些实践经验值得分享，我们将在后续逐步输出相关文章，也欢迎您留言参与讨论。
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