轻量级规划实践方法——精益价值树

1、什么是精益价值树?

精益价值树是价值驱动的投资组合管理(EDGE)中提出的一个轻量级规划实践方法,用于捕捉和共享组织愿景目标和行动举措、指导规划决策与执行。

精益价值树(英文,Lean Value Tree, 简称LVT)

一个典型的精益价值树,由愿景、目标、投注和举措及相应的成效度量(Measure of Success,简称MoS)构成。

  • 最顶端是愿景,描述组织在完成成功的投资之后的未来理想状态,是组织的总体指导方向,所有投资都应为其做出贡献;

  • 第二层是目标,描述组织达成愿景当前阶段所要达成的业务目标,体现组织的竞争策略和发展策略;

  • 第三层是投注,描述为了达成某个目标,当前能想到的最好的点子或创意,是一个假设,有待验证和调整;

  • 第四层是举措,定义为落实一个“投注”所要进行的具体行动,比如开发一个新的产品特性;接入一个新的合作方等。

  • 目标、投注和举措上都需要有关键成效度量MoS,即业务相关的成效结果指标。

举个简单的例子,一位成都妹纸创业开餐馆,注册了个公司“墙角角”。

  • “墙角角”的初心是“把隐藏在角落里的美味,带给城市里的食客们”,愿景是做出“很多家墙角角,温暖各地的食客”;

  • 刚开始的目标,就是“小店开张营业”,更准确地说,可衡量的成功指标是“三个月内,能有第一家小店开张营业”;

  • 投注,这里有很多不确定性,卖什么?在哪里?结合已有的优势和资源(成都人熟悉成都小吃、在深圳生活了几年,了解深圳)、市场的需求(深圳外地人口不断涌入、年轻人多,对特色小吃的需求永远存在)、行业特色要求(小吃要接地气),所以这个赌注投在了“深圳城中村开一家钵钵鸡小店”。怎么才算这个赌对了呢?“开张4周内,有不错的评价和回头客”。

  • 举措:这个机会点下的举措则包括“学厨艺”、“定店面”、“设计装修”;“开张营业”等等。

“墙角角”创业初期的这棵精益价值树,大概就是这个样子:

“墙角角”的精益价值树

2、精益价值树可以用来做什么?

当组织需要进行业务规划时:无论是大小组织,小如刚准备创业的“墙角角”,大一点如一个部门、一个业务线、再大一点如一个集团企业,都可以用这棵树,来“捕捉和共享愿景战略”。

当一个数字产品需要进行产品规划时:当一个产品团队,需要为产品的下一阶段发展做规划时,无论是什么形态、处于什么周期、多大规模的数字产品都可以。

再看一个示例:

精益价值树示例:数字产品规划
文末附《应用精益价值树进行业务规划》直播回放

3、为什么要使用精益价值树?

用来做业务规划的方法和工具已经有很多,这样一棵“树”,到底有什么不一样?能帮助我们解决什么问题?我认为有以下几点:

简单、轻量:相对于很多战略规划和业务规划方法,这个非常简单,不像有的战略规划方法,得上个好几天的专业培训班去学习基本概念和操作流程。所谓“大道至简”,不要被“战略”几个字吓倒了,愿景-目标-投注-行动举措,这就是基本逻辑,没有那么复杂。

落地不空谈,成效驱动:无论是目标、投注和举措,都必须说清楚“看得见摸得着的成效结果”是什么,避免一些“说起来特别好听,但实际上根本不落地”的空谈。

透明的优先级,避免决策黑洞:业务成效指标数据结果,展示了举措是否有效及有效程度,投注是继续还是切转,决策用数据结果说话,而非对着ppt扯皮。

协同自上而下和自下而上:单纯自上而下进行规划,一是决策者不一定完全了解一线真实情况,行动举措不落地,二是一线不理解不认同目标,被动执行;单纯自下而上容易陷入线性思维,局部优化而没有全局优化。精益价值树强调两者结合,决策者自上而下确定愿景和目标;执行者自下而上自主提议投注和举措,上下对齐最后形成优先级共识。

4、如何使用精益价值树?

虽然,精益价值树很简单、轻量,但也不意味着随意进行就能取得预期的效果。必要的准备和事后跟进是成功的不二法门。

使用之前:

  1. 首先,确认你的问题是精益价值树可以帮你解决的问题。你是否为你的团队/部门在做明年的规划?你是否觉得明年大致做什么有点想法,但又不太确定?哪些价值更高应该先做?还想要了解有些没想到的举措?如果是这些疑问,可能都是“精益价值树”可以帮到你的。但如果你的疑问是:“当前发展陷入了死胡同,不知道未来在哪里”、“别人做AI,我们似乎也应该跟进,但我们从来没做过,没人”、“谁能有个创新的点子,让我们明年来个大翻身?” 这些本质上是愿景不清晰、没有战略、缺乏创新的问题,精益价值树这样的工具,应该是解决不了的。

  2. 其次,明确规划的范围。是整个企业?是某个业务线?还是单个产品?这通常由自己的职责确定,自己当多大的家,就负责多大的范围。

  3. 想明白是自己先搞定再寻求反馈,还是直接团队共创? 前一种方式效率高、决策快、确保自己作为决策人肯定是满意的。但可能面临的风险是,其他干系人没有参与感、不理解,无法给出有效的反馈,在落地执行时走形,且“累死大将”;后一种团队共创方式,组织协调、讨论和共识花的时间比较长、需要投入的精力也比较多,但好处就是充分参与、充分共识、落地执行时会更通畅,且能在这个过程中形成“领导梯队”。这里需要思量组织文化和决策机制、以及自己想要达成的结果(是单纯地做出规划决策,还是形成一个能具有规划决策能力的团队)来决定。

上面的问题想清楚了,就可以开始构建精益价值树:

第1步:描述愿景,如果组织或团队之前没有做过愿景描述,初开始的建议是:

以三年为期,用一句话描述组织或产品所达到的最理想状态,需要表达清楚初心、使命感,为谁带来什么价值。这句话可用下面的固定格式:

我们的愿景是通过 [做什么/what] 让/为__ [谁/who]__ 可以/带来 [价值/value] __

如果觉得抽象一句话很难,可以尝试找出上面句式的关键词,然后再加上适当的修饰词完成——可以参考墙角角的示例。

这句描述不必要一次做到完美——大家背后有一致的价值观和初心最重要,用什么样的词来描述和修饰总可以持续迭代改进。

好的愿景陈述应该遵从7C原则:

  • Clear: 清晰明了
  • Concrete: 可信的可触及的
  • Compelling:鼓舞人心
  • Creative:超越常规,有创造性思考的
  • Consensus: 达成共识
  • Communicated:组织内充分沟通的
  • Committed:组织成员承诺努力实现的

第2步:拆解目标,明确当前目标确定的范围。如果是做来年业务规划,那么目标的期限范围是一年内;如果是按半年进行规划,那么目标的期限范围是半年,以此类推。

首先要明确在这一年内,业务的发展战略和竞争战略是什么?这些构成了目标设定的前提。在拆解目标之前,建议先进行深入的SWOT分析,找出在当前阶段最为看重的一个或若干要素(通常就是商业模式画布里的某个要素),构成了目标的维度,如:

  • “持续获客,扩大市场占有规模” ;
  • “优化服务,挖掘已有客户价值” ;
  • “开拓渠道,挖掘潜在客户群体”;
  • “提升效率,降低整体运营成本”;
  • “优化供应链,提升供应链效率”;
  • “创新服务,增强营收方式和规模”;
  • ……

如果是对比较复杂的组织和业务,不同的市场、业务线竞争策略不同,目标设定也可以结合业务线/市场区域来设定,如:

  • “国内市场优化服务,提升客户粘性和忠诚度”
  • “国外市场持续获客,扩大市场占有规模”

在这些目标维度上,加上“程度修饰词”,即构成目标。如:

  • “国内市场优化服务,客户忠诚度在行业市场中排名前进到Top 3”
  • “国外市场持续获客,重点战区市场占有率行业第一”

S.M.A.R.T原则依然适用:

  • Specific but high-level: 相对愿景要具化,可理解做什么,但是粗粒度的
  • Measurable: 反应业务成效,有关键成效结果
  • Achieve-able:极具挑战但又可达成
  • Relevant: 与愿景对齐,能促进愿景达成
  • Time-box: 有时间约束

目标一般定1~5个为宜。每个目标设置1-3个度量。

第3步:定义投注,投注是为达成某个目标,当前能想到的最好的一个新点子或创意,带有“赌”的意味在里面,是一个假设,有待验证。

投注不是:

  • 具体的实现方案,或具体的行动
  • 只是目的和结果,没有说明“创意和点子”是什么
  • 一直常规在做的具体事项

投注产生的过程,需要来自于充分发散的“创想风暴”:把达成目标所有的挑战/问题列举出来,定义为“设计挑战”,使用设计思维的方式多角度给出创意,从中筛选出价值高具有可行性的创意作为投注。比如,为提升某类型城市的用户转化率,并不一定是提升多少优惠活动,而是“收集分析当前线下教育机构覆盖率低的小区及用户信息,可视化”,通过用户数据信息可视来提升转化。

每个目标一般定1~3个投注。每个投注设置1-3个度量。

第4步:定义举措,举措是为落实某个投注所必须的具体行动,是投注所对应的解决方案的行动拆解。在进行举措拆解前,需要先完整地围绕投注描述清楚解决方案,然后分解出实现解决方案所需要的各个事项。

一个投注可能需要多个举措。每个举措,

  • 定义了落实一个投注的具体方式
  • 代表着当前投资的一个原子单元
  • 通常会分配给一个具体的特性团队去执行
  • 有具体的关键成效结果指标

每个投注一般定1~3个举措。每个举措设置1-3个度量。

第5步:检视逻辑,当愿景、目标、投注和举措及相应的度量都识别完成后,需要完整地检视下树的逻辑:

  • 目标及MoS的设定,是否牵引出我们想要引导出的行动?MoS具有牵引作用,但如果MoS是过于强调某一方面的数据,可能就导致目标反而达不成。比如有一个目标是“提升我们的接入能力”,MoS是“接入数量达到XX”;那可能牵引出的举措是“去做市场上若干个服务伙伴的协议接入”,但并不是每个接入都能形成好的商业转化场景,这样的牵引就不是我们想要的。
  • 目标及MoS的设定,是否“极具挑战但又可达成”?
  • 投注能足以支撑目标的实现吗?如果不能,是否调整下目标或重新去找投注?
  • 目标、投注和举措是否太多了?可用一个简单的方式来测试:每一个参与伙伴最多负责3个举措,如果有超的,就说明太多了、或者是举措太碎了。如果参与的人是X个人,那就跳出Top X*2个举措就足够了。

同样,不需要追求“完美”。这棵树再漂亮,也只是“树”,不等同于实实在在的业务结果。所以,不用纠结于有一个目标描述不好、有一个投注上指标还不太确定、有一个举措还待识别,只要能指导下一步的关键行动,就足够进行下去。

5、想立刻尝试,有什么建议?

这棵树本来是挺简单的,最多算是一个繁杂的(Complicated)问题;但当用在“组织业务规划”、“产品战略规划”的场景下,因为混杂了一些组织已有机制所导致的利益冲突、不可不照顾的微妙政治关系、已成惯性的思考推导模式,会导致完成这五步变成了复杂的(Complex)问题。

如果刚开始想尝试使用精益价值树:

不妨从个人发展规划场景开始使用,先熟悉其中的逻辑:把个人当做产品,想想自己3年以后的发展愿景是什么?接下来这一年应该设定什么样的目标?该如何度量?自己可以投注的机会点又在哪里?为获取那样的机会,该有怎样的举措?相对应的,成效结果又该如何度量?为自己设置一个检视周期(比如每2月),回过头检视下看自己对这棵树想做哪些调整?

如果刚好需要做产品年度规划,建议先通过自己独立思考,尝试构建这棵树,自己梳理清楚其中的逻辑,再以分享的方式,向团队成员分享这个工具以及中间的思考过程。待大家认同这样的思考过程之后,再组织共创工作坊。

尝试工具之前,静下心来,先想清楚——无论是个人,还是现在的组织,初心还是不是要坚持?下一步想到哪里?优势是什么劣势是什么?内外部存在怎样的机会?如果只能聚焦三个方面,会是什么?认真花时间思考过,是除了这个“美”的树之后,能知行合一的前提。


应用精益价值树进行业务规划

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