挑战者银行的逻辑

[摘要]

自2009年始,欧美银行业出现了大量的挑战者银行(Challenger Bank)。它们改变了消费者对银行的认知和交互行为,并撬动传统银行机构进行数字转型,挑战者是如何发起挑战?被挑战者又是如何应对?当传统银行优势消弭,未来的银行路在何方?


2009年,30岁的澳大利亚青年Josh Reich在给投资人第一份提案的首页上写道「银行靠着让客户更糊涂挣钱」,而后他以「Simple」为名建立了堪称第一家的纯数字银行;次年,64岁美国人Vernon Hill在伦敦开张了Metro Bank 。上一次有店面的零售银行(High Street Bank)在英国开张还要追溯到100年前。这位靠连锁快餐店发家的美国大亨,面对媒体反复提到:「我们是一家零售商,只是恰好做银行而已」。这两位离经叛道者开启了挑战者银行(Challenger Bank)的序幕,越来越多数字和金融行业的从业者开始思考或行动,如何挑战甚至颠覆这个千年的古老行业。

(上一次有店面银行的开张要追溯到100年前,MetroBank是100年来的第一家)

银行的传统优势被撬动

挑战者撬动的正是,传统银行业的三大优势,它们是:

  1. 政策保护带来的行业准入门槛;
  2. 坐拥庞大的金融市场供需数据带来的信息不对称优势;
  3. 极低的客户流失率带来的极高获客成本。

首先,欧洲货币一体化的进程触发了对欧洲金融体系的重新塑造,从PSD1到PSD2再到「开放银行」的政策布局,显示着欧洲一体化的设计者对欧洲金融业僵化体制改造的决心,加上民粹主义抬头加深大众对于金融精英阶层的天然敌意,欧洲银行业经历着一个极具变化性的政策环境。

其次,专享客户数据、就能为客户提供独一无二的金融解决方案,这一银行长久以来的经营逻辑,正在被10年来崛起的互联网巨头以及获其背书的数字颠覆者打破,数据和人工智能的发展使得不需要全面的独享数据也可以提供精准的金融解决方案;同时,传统依靠信息垄断获得独享利润,在消费者中还落得一个「作恶」的名头。

最后,传统银行的极高客户粘性,其根本在于集中的服务提供者、繁琐的过程、传统的信任观念,极高的替代成本也推高了获客成本,对大银行而言,一个新客户的获客成本可能在1500至2500美元间,较高获客成本也为银行业获得了天然的门槛。而随着服务提供者的增多,更加便捷的过程、信任观念的改变使得新入市场的服务商可以通过更低廉的价格获客,再加上新互联网时代的病毒式营销方式,依靠高获客成本守住行业利润将会越来越难。

因此,当政策不再成为保护者反而成为塑造者、依靠信息不对称获利既难以实现也不道德的情况下,获客成本可能大幅下降,银行业可能面临前所未有的变化。

在这一背景下,近十年的时间里,银行业在国际范围内发生了一系列有趣的变化:

挑战者银行崛起

在Josh Reich之后,特别是2009年以后的英国,出现了大量挑战者银行。

欧洲传统银行成本收入比(Cost-to-income Ratio)维持在64%,因复杂度更低的IT系统、更加简单的产品组合(相对的合规要求降低)、和更低租金,使得一个纯数字的小型挑战者银行的成本收入比可能达到48.5%,这也成为挑战者银行创业者的基本逻辑——尽可能低降低业务的复杂度,以换取更低的IT和运营成本

考虑到传统银行业极高的获客成本,挑战者银行通常从对金融需求更短期和及时、更容易接受新服务的年轻消费者开始,并选择更加频繁、门槛更低的金融场景,例如:短期借贷款、信用卡、日常支出管理、支付、小额存款等。

针对这些轻量级的金融场景,挑战者银行们更是利用病毒营销,在短时间内积累大量的客户,然后依此从监管者手中获得更全面的银行业务执照。在法规允许的范围内,开辟更多挑战现状的金融产品,要么承担更大的运营风险,要么提供更高额的客户回报,本质都是用较低的运营成本换取客户量

当业务模式和客户量趋于稳定,挑战者银行通常面临两个选择,其一为被传统大银行收购,成为其数字战略的重要部分;其二为获得金融机构或互联网巨头的注资,开始独立的国际化进程,期待演进成全新的银行业态,保持颠覆者成色。

概括来说,以下逻辑支撑着以欧洲为主的挑战者银行们崛起和演进:

  1. 以纯数字银行开始,以获得更低的运营成本;
  2. 专注年轻客群,以信息集成者或中间人的身份快速获得客户;
  3. 通过积累的客户量,从监管者手中获得银行业务执照;
  4. 用低运营成本交换更高回报的金融产品大规模获得客户;
  5. 逐渐建立稳定的金融业务,开始选择性并入传统大银行、或考虑多市场拓展。

2014年2月,数字银行领域的明星Simple以1.17亿美元的价格加入欧洲银行巨头BBVA,这间成立于2009年的纯数字银行在成立仅仅五年后选择加入已经有150年历史的BBVA,既显示出大部分以Simple为代表的挑战者对规模化的无奈,也揭示出传统银行业不甘被颠覆的决心。

事实上,直到2016年底,BBVA在美国的业务Compass才完成了与Simple系统的整合——经过近三年后,BBVA在北美的Simple客户才可以真正并入其业务系统中。而保证其能够顺利完成Simple和Compass的系统集成的基础来自于2016年初开始的对OpenAPI平台的投入。

(过去10多年来,在欧美,从单纯的银行线上渠道,到无数挑战者银行以颠覆的姿态出现)

传统银行的数字转型

挑战者银行并未对传统银行业产生系统性的颠覆,但其对消费者行为的重新塑造确实触发了传统银行大规模的重构,其转型策略有如下三个阶段:

  1. 抱持开放的心态,持续不断进行遗留系统改造,建设中台能力,培育金融基础设施的建设能力;
  2. 对金融生态的基础设施进行投资,通过合作网络降低获客成本,同时倒逼核心银行系统演进;
  3. 孵化全新的业务组合和渠道,并开始寻找新的商业模式。

以BBVA数字转型的进程为例,「开放」从数字转型的一开始就成为其核心关键字,2016年2月,BBVA宣布上线其在后来有深远意义的Open API平台,为互联网金融创业公司提供API接口,最初开放的四个中台能力接口包括:

  1. PayStates:聚合BBVA卡支付信息方便第三方数据分析或商业情报;
  2. Connect:为第三方应用授权访问BBVA服务;
  3. Accounts:为第三方应用授权访问BBVA账户信息;
  4. Card:为电商网站绑定BBVA支付方式。

(BBVA的API市场,为金融创新者提供身份验证、转账、存款账户、以及多卡管理的标准能力)

在OpenAPI平台建设的同时,BBVA继续投资技术基础设施,例如:2016年5月,BBVA宣布与Red Hat合作,在IaaS(Infrastructure-as-a-Service )、PaaS(Platform-as-a-Service)、以及云管理平台等领域进行深入合作;10月,BBVA宣布与Amazon Web Services合作,以获得处理每天5亿4200万笔交易的云计算能力。

更加现代和健壮的基础设施,使得BBVA能够更容易接入外部合作伙伴或内部的独立业务,形成规模效应的同时减低运营成本——2016年11月,BBVA与CRM领域巨头Salesforce合作,在西班牙完美实现全手机开户;同时西班牙银行业务系统的现代化帮助其完成北美Compass业务和Simple的整合。

以云和数据技术为依托的基础设施,也使得BBVA有能力引入完成收购或整合更多的解决方案或产品,甚至孵化出全新的业务模式。

2016年底,BBVA继续向英国移动银行Atom追加投资,结合自有数据和开放能力,成为在2018年前具备交付开放银行能力的欧洲少数金融机构之一。

其旗下的投资机构Propel Venture Partners管理着17家不同类型创业公司的股份,类型覆盖区块链、数字签名、保险、理财、员工福利等,为BBVA提供技术、客户体验、和解决方案的可能性。

(BBVA旗下投资管理平台所管理的解决方案)

在业务创新领域,BBVA已经开始探索将数据作为企业服务的新模式——2016年11月,「Commerce 360」上线,为中小型企业提供交易(来源于丰富的POS数据)分析能力。

(BBVA的企业交易信息分析业务)

2018年底,BBVA十个主要市场国家中的6个都以实现「数字化拐点」——超过50%的客户交互在数字渠道上完成,这间150年历史的西班牙银行正在有条不紊地进行其数字化演进。

银行的未来

纵观欧美银行业过去10年的发展,前五年挑战者银行蓬勃兴起、后五年传统银行大规模转型,挑战者更多是催化剂而非颠覆者,我们最终迎来怎样一个银行的未来?

讨论银行未来的角度,是先假设一个极端的场景,当现有银行所有的竞争优势荡然无存,那么谁建立了全新的竞争优势,谁就建立了未来的银行。

如果监管者的目标是为了建立更加持续的金融体系,而非稳定现有金融体系,那么谁能够帮助监管者打造这一目标,谁就获得了新的竞争优势;

如果利润来自于与客户的金融共赢,而信息不对称不再可能获得利润,那么谁能够帮助客户在每一个金融场景下获得成功,谁就获得了新的竞争优势;

如果高获客成本变得极低,而银行难以依靠垄断客户获得利润,那么谁能不断发现新的价值点,通过规模效应和生态系统获益,谁就获得了新的竞争优势。

那么未来银行的佼佼者多半拥有以下特点:

  1. 她一定能够更快地响应政策的变化,甚至参与和引导监管者的决策
  2. 她一定不再主要从信息不对称中获得利润,而成为跨行业金融场景的服务提供商,从交易双方的金融成功中获利;
  3. 她一定坦然面对获客成本和客户忠诚的持续下降,不断建立新的价值链,在更广阔的金融生态中保持独特的竞争优势。
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熊子川

熊子川

ThoughtWorks 北美产品创新总监,从2011年起建立了ThoughtWorks中国区的设计团队,我关注Agile/Lean UX,协作设计(Collaborative Design)、设计方法论、概念性设计等领域,我们的团队面向国内外提供高质量的产品设计和软件交付相关的业务。

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