轻思考:组织适应力

[摘要] 适应力(Adaptivity)才是可持续系统(个人或组织)的核心。设计思维中的“调和”(Reconciliation)给了我们一个很好的启发:商业组织的可持续发展,或许是在已知和未知、供给和需求、组织和个体的竞争力的平衡。这似乎为评估和提升组织适应力提供了一个可行的思路。


我是设计师,花了10年的时间才开始理解,最美好的事情其实是设计一个“袖手旁观”的环境——我想这才是设计的最高境界。任何一个可持续的系统,永远是在一定时间里保持平衡,亦是设计思维中“调和”(Reconciliation)的体现,而从组织的角度,毋论大小,构建一个持续发展的组织的核心,是建立“平衡”的有机体。为什么平衡的系统才是可持续的?可持续的系统是如何依靠平衡竞争力来维持的?组织中的领导力又该如何来积累这些竞争力?

可持续的系统

一个完整的系统包含系统本身、外界环境、以及外界环境与系统的关系。系统和环境的关系如同子体与母体的关系,这样的关系本身是价值交换。在母子比喻中,交换的价值为:

  1. 子体给予母体的价值是对生命的延续、未来家庭的幸福、社会道德的满足;
  2. 母体给予子体的价值是蕴育的环境和生长的能量。

事实上,对子体的“不可持续”,起决定性因素的是母体的“变化”:当母体判断子体并不是自己生命的延续、也不会得到未来家庭的幸福、同时甚至会承担社会道德的压力,她所做的事情,可能是选择失去这个孩子。在这样的情况下,子体虽然线性增长,但是对于母体的“变化”毫无对抗可能,最终逝去。 很多时候我们都像是被孕育的孩子,虽然按照大自然给的规律增长,却无法预料母体的“变化”,换句话说,真正决定一个系统能够持续的真正因素是它与环境(母体)的关系,而不在系统本身。 但大部分情况下,我们的习惯是:

  1. 制定线性增长的目标;
  2. 寻找一个可以自然增长的环境;
  3. 预测环境的变化;

对于个人而言,它所对应的行为习惯是:

  1. 一个稳定的职业发展规划;
  2. 进入一个稳定的环境;
  3. 对未来的变化感到忧虑;

对于企业而言,它所对应的行为习惯是:

  1. 一个线性增长的商业计划;
  2. 寻找一个稳定赢利的市场;
  3. 进行大规模的市场研究;

事实上,这些行为习惯里,都和“与母体的关系”无直接关系,它所做的仍然要么是期待一个可以自然生长的稳定环境、要么是对可能发生的变化做出防御。但事实上,你就像子宫里的婴儿一样,完全不理解母体之外的世界,对于无法预期的变化时间和形式,你的努力将在变化面前变得徒劳。 因此,适应力(Adaptivity)才是可持续系统的核心关键,无论是对个人还是组织。那么如何提升组织适应力呢?

平衡竞争力

如果我们尝试去看一个组织不同角度的张力,可以看到三个方面::

  1. 已知和未知:基础运营都是为企业现有“已知”的业务服务,目的是帮助已有业务获得更高的运营效率,在单位成本内获得更高利润;创新性行为都是为“未知”的业务服务,目的是通过实验和大胆尝试寻找到新的业务模式、工作方式和利润增长点;
  2. 供给和需求:产品和服务以及人才招募和培养都是为“供给”服务,目的是保证企业价值的兑现、获得收益;销售与市场则是为企业价值“供给”服务,目的是获得更多商业机会和需求、获得收益;
  3. 组织和个体:流程和规章是保证组织在一定底线上完整运行的基础;企业文化是激发个体能动力的手段,目的是增强组织的协作能力、提升员工的归属感;

有趣的是,左侧的要素通常更加稳定和偏重纪律性,而右侧通常具备更高的变化、更大的风险。 这就是一个组织的左右脑,而一个组织是否能够有足够的适应力成为一个可持续的系统,往往决定于它右脑的强健程度。 一个完美的母体中,即没有未知、充分需求、标准个体,当组织有强大的已知价值交付能力、稳定的供给、以及高效的组织能力时,这个组织的竞争力是最高,而母体一旦发生了变化,这样的组织往往也是消亡最快的组织,这就是为什么我们发现,企业的绝大问题,都来自于这三个方面可能的左右失衡,例如:

  1. 市场突然变化导致主营业务拖累整体业务下行;
  2. 市场需求突然增大导致供给不足,服务质量下降;
  3. 市场人才思维模式的变化导致固有的人才管理体系无法适应,形成文化代沟;

在上述的每个方向,我们都将对应一个竞争力,如下图所示:

(平衡竞争力模型)

如果我们稍加改进,在每个维度上建立简单的评估体系,我们就可以感受出一个组织是否形成了较好的平衡竞争力。越平衡、或者说越调和的组织,既能在现有的环境中能够实现稳定增长,也能在市场的变化中迅速调整方向。

已知

  • 优秀:已知市场的龙头,具有丰富的经验和实践能力;
  • 一般:已知市场的参与者,有稳定的经营模式;
  • 糟糕:已知市场的边缘者,仍然处于摸索状态,苦于经营;

供给

  • 优秀:对现有业务有足够的供给、优秀的人才招募和培养体系、高质量的产品和服务;
  • 一般:基本满足市场需要、中等水平的产品和服务;
  • 糟糕:无法供给市场需求,人员招募困难、流失率高;

组织

  • 优秀:高效的组织动员性和协作性、合理的规章制度;
  • 一般:动员性和组织执行力较弱、规章制度不完善;
  • 糟糕:过于强调纪律和责任导致内耗、过于散漫的自由导致士气低下和缺乏责任;

未知

  • 优秀:有策略地不断对未知领域进行尝试、对失败容忍度高;
  • 一般:有时鼓励员工尝试未知领域,但对失败容忍度不高;
  • 糟糕:不强调创新、一切以结果说话,没有创新的环境;

需求

  • 优秀:全体有客户意识,对市场需求有敏锐的直觉,不断调整或创造服务和产品响应需求变化;
  • 一般:较为高效的销售体系,能够推动业务及时响应需求变化;
  • 糟糕:保守和避免变化的销售体系;

个体

  • 优秀:具有自组织的个体精神、优秀的企业文化、崇尚个体能动力、扁平化;
  • 一般:较好的上下级协作关系,较高的员工满意度;
  • 糟糕:严格的等级制度、互相猜忌的员工关系。

根据这个评估体系,我们可以对一个组织的适应力进行评估,例如以我们的设计团队(红色)为例,我们的评估结果如下,我们也可以将它和企业B(绿色)进行一个对比:

从图中我们可以看出来,绿色的组织偏向于倾向变化,优势在于对需求的响应能力和对未知的创新能力,在已知业务领域还在摸索,未沉淀出稳定的业务模式;而红色的组织在最强的优势在于个人能动力和组织协作性,但是对已知业务和供给方面仍有进步的空间。总地来说,这两个组织相对的两个元素较为平均,都是较为平衡的组织。

领导力设计

如果我们认同,组织的平衡竞争力是适应力的源泉,那么提升组织适应力,最关键的一环是领导力的设计。这里说的领导力,基于以下三点原则:

  1. 领导力是在每一个层级上产生的;
  2. 领导力是需要通过体验来培养的,而不是天生具备;
  3. 领导力的培养需要通过具有领导力的人亲自完成。

一个平衡的领导力模型,必然适应上面所列举的竞争力模型,我们可以通过评估体系来简单评估目前领导者的平衡力,维度如下:

  1. 已知:是否熟悉最基础的业务模式和实践?具备交付业务的能力?
  2. 供给:是否熟悉当前产品和服务?是否能够参与到人才招募和培养体系中来?是否能帮助别人产生领导力?
  3. 组织:是否熟悉组织运营模式?是否能够参与建立规则和制度?是否能够代表组织的文化建设?
  4. 未知:是否主导、参与、支持各种类型的组织创新?
  5. 需求:是否参与到获得和响应需求的过程中来?
  6. 个体:是否帮助建立好的协作和员工关系?是否是个体的优秀代表?

作为例子,我们尝试比较两位潜在领导者的区别,从中我们可以了解双方的平衡性,比较如下:

从这个图上我们可以比较明显地感受到一个区别,红色的领导者偏向于组织运营以及已知业务,而绿色领导者专注于未知领域,而对组织级别的事务并不感兴趣。这里并不是一个能力的地图,只代表领导者当前的职责和兴趣点,一个具有设计思维的管理团队应该:

  1. 尽可能使整个团队的平衡竞争力图谱能够达成平衡;
  2. 尽可能让领导者多去获得其缺少维度的竞争力体验;
  3. 有策略地通过措施(相关的体验)补足某个方面的竞争力。

写在最后

以上便是我对组织适应性的理解,它包含以下逻辑:

  1. 一个可持续的系统取决于它对外界环境变化的适应性;
  2. 适应性来源于6种不同维度的平衡竞争力;
  3. 建设组织内的平衡竞争力需要平衡的领导力进行推动。

相似的道理,当我们在评价个人的竞争力时,也完全可以利用这样的框架,去思考自己竞争力的左右分布是如何。更加平衡调和的竞争力体系保证组织或个人在充满变化的“母体”中,获得更多的适应力,才能在更长的一段时间里保证个人和组织可持续的增长。


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熊子川

熊子川

ThoughtWorks 北美产品创新总监,从2011年起建立了ThoughtWorks中国区的设计团队,我关注Agile/Lean UX,协作设计(Collaborative Design)、设计方法论、概念性设计等领域,我们的团队面向国内外提供高质量的产品设计和软件交付相关的业务。

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