本文尝试回答以下几个问题：
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产品型组织的本质
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产品制转型的核心障碍
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击穿这些障碍的必要举措
1. 产品型组织到底有何不同？
如果你来自于一个大型组织的科技团队，不妨依照上面这个轴线为组织现状做个诊断，看看团队目前处在轴线上的什么位置。更靠轴线左边的，表现出了更强的“项目交付导向”；更靠轴线右边的，表现出了更强的“产品导向”。早在2018年Gartner的调研中，大型IT组织采纳或计划采纳产品模式的就达到了85%；4年过去了，无论是全球，还是中国，我们看到了越来越多的大型IT组织在全面拥抱价值驱动的产品模式，进行“产品制转型”。
但到底如何理解产品型组织，依然存在着一些误区：
- 产品型组织这说法错了吧？不都是以客户为中心吗，以产品为中心是不是倒退了吗？
- 产品型组织就是用产品取代项目，消灭项目；用产品经理取代项目经理；
- 产品型组织需要组织天生具有产品基因，对于强职能化的组织没有意义；
1）产品型组织的上下文，是数字化转型和数字化业务
当我们提产品型组织的时候，首先需要澄清的是，这里的产品指的是科技驱动的数字（化）产品（定义可以参见此系列第1篇），而不是传统意义上的产品；第二，所针对的是在数字化转型进程中，逐步构建科技力量、慢慢形成新数字化业务的组织。如果是一个传统企业，尚未有自己的IT部门、或者有少量仅做办公运维的IT，可能并不适合。
2）产品型组织的本质就是要以客户为中心，以客户价值为驱动
将产品型组织与以客户为中心对立，本质误区在于没有理解什么是产品思维。产品思维的基础就是用户思维。谈产品思维，首先就要谈用户思维，如何洞察用户需求，如何主动发现用户痛点和期待，如何围绕用户来构建业务。在科技组织中弱化项目交付导向、加强产品导向，就是让组织更少围绕业务KPI转，而更多地围绕客户来构建业务。
3）产品型组织也是要快和稳兼得，既要产品导向所带来的快和适应性、又要项目管理所带来的稳和执行效率。
认为进行产品型组织就是要消灭项目，这就好比劝一个内向害羞的人要外向一点的时候说，“以后不准一个人独处！”一样不合情理。项目三角广为大家所知，以交付效率优先，保障在一个“稳、确定性强”的环境下实现科技利用效率最大化。但如果是一个高度不确定性的环境、更加面向未来进行探索的业务，就需要“价值优先”，用户需求、可用技术和商业可行性构成了新三角驱动因素，而预算、计划、范围则被当作是约束，以减少组织犯大错的概率和成本。
虽然从整体商业发展和科技发展趋势来看，不确定性越来越强，但对于一个组织的某一个发展阶段，可能既存在着不确定性强的业务、又存在着确定性高的细分板块，因此既要快又要稳，鱼和熊掌都要兼得。所以在进行产品制转型时，并不是要消灭项目；产品制转型，也绝不是用一批产品经理来取代项目经理。
4）产品导向是一个灰度状态
即使是强职能化的组织也可以找到一个适合的产品运作流畅度。
如前所示轴线，产品导向是一个灰度状态。产品制转型也不是意味着组织必须从最左切到最右；而是根据自己的发展阶段，找一个适配的中间位置，从而达到最佳的流畅度。即使是强职能化的组织，也可以在价值驱动的牵引下，让部分领域更往右靠，来优化数字化投资的价值回报。
5）产品型组织，本质上有8个关键特征
撇开观察到的表象，产品型组织，到底有哪些本质不同？
- 组织思维：相对于确定性和稳定性，更看重适应性和响应力
- 技术定位：认为技术即业务，而不是仅仅作为业务辅助工具
- 财务预算：认为数字化投资是价值增长，而不是成本中心
- 组织架构：由业务能力/价值定位来划分团队，而不是由技术架构层次、技能细分来划分团队
- 风险治理：着重管理成效风险，而不是管理交付风险
- 发展规划：主动规划演进路线，而不是被动响应业务需求
- 领导风格：领导者重在赋能引导，而不是命令和控制
- 决策方式：赋能产品团队更多地自主、共创商讨性决策，而不是依赖管理层层层汇报式决策
6）到底为什么要打造产品型组织？
当前各行各业都在进行数字化转型；各个组织的数字化投资也由过去的星星点点，扩展到了100人甚至1000人以上的数字化团队。但对比科技企业的价值创造，差距依然很大。如何让数字化投资能切实转化为价值收益，是横亘在科技管理者面前的难题。让科技往前站、更加贴近用户、更加产品导向的本质目的，都是为了提升数字化投资回报，把IT从成本中心真正变为价值中心。
2. 产品制转型，有哪些核心障碍？
很多组织都开始了尝试产品制转型，只不过组织上下文不一样，有的称为“产品级敏捷”、有的称为“互联网化”、有的称为“价值驱动的产品交付”。但在这一转型过程中，很多转型推动者都是酸甜苦辣百般滋味、极少有一帆风顺的。
虽然各家障碍不同，但我们发现有四个决定性的条件，对转型成败有着更为重要的影响：
- 整个组织是否坚定不移地向科技组织转型，坚持Tech@Core？
- 整个组织是否坚定以客户为中心的信念，以为客户创造价值为核心使命？
- 组织是否为科技能力发展明确分配了投资预算？
- 在组织内是否建立了驱动转型的发动机队伍？
如果这四点都不具备，那可能并不适合开始产品制转型。
3. 击穿障碍的四个关键举措
击穿举措1： 把产品理念写入到组织章程中
当组织领导者有坚定的核心产品理念时，一定要把产品理念写入到组织章程中。
- 把产品理念写入组织章程，避免产品文化成为口号。
最好的一个办法是理念转化为行为，把行为写到组织行为手册里。产品思维是什么？最核心的理念是什么？最期望大家按照什么样的原则来判断日常应该如何做？不妨提炼成为组织行为公约。
- 组织领导者要持续不断地宣导产品思维和理念。
虽然孙悟空不喜欢唐三藏，但唐三藏的确是一个愿景清晰、使命坚定的优秀领导者，他日复一日地宣导自己的理念，徒弟们虽然过程中有怀疑，但最终还是回归使命与初衷。不得不说，如果想改变一群人的思维，组织领导者就得是唐三藏这样坚定的布道者，自己坚信这样的理念并持续不断地跟组织中的伙伴宣导这样的理念。在一些传统比较自上而下、习惯于听领导的组织里，这反而是一个快速让大家转变思维的捷径。
- 转型团队联合HR、企业学院组织企业级产品理念宣导、培训和研讨。
转型团队要联合HR、企业学院，以在线培训、在线研讨会、社区活动、组织大讲堂的方式，让大家能开放地学习、讨论产品思维和产品理念、鼓励大家结合自己的工作实际提出更为贴合的产品实践，提升组织级的广泛认知。
- 让组织成员看到明确的激励活动。
组织能公开透明地依据组织行为准则，对体现出了产品理念和行为的员工进行明确地激励，鼓励大家探讨在日常工作上下文中，总结探讨出更加符合产品理念的行为原则，补充到组织行为准则中。
击穿举措2： 扎实培养好数字产品人才梯队
在转型过程中，很多时候会请外部教练来帮忙，但往往在外部教练撤出以后，一切产品动作打回原形。当一些业务领域打造出灯塔产品以后，其他各个板块都争相效仿，此时却发现：没人啊！到哪里找这么些既懂业务又懂技术又能带动团队产品实践的人呢？
在如何看待产品人才方面，存在着三个非常明显的误区：
- 误区一：“外面挖几个厉害的产品经理就行了，自己培养划不来！”
这个思路如果是用于初开始、数字化团队规模小、仅需要少量的产品经理的阶段，是可以解决问题的。但当组织发展到几百人到上千人的时候，就会碰到难题：招不到人；招到了，但好像不是ta把大家带得更产品导向反而是ta被现有组织同化了。
科技产品与传统产品最大的不同，在于知识壁垒；过去领域的经验并不一定能直接迁移到新领域。越是承担着组织使命的产品，越是面临着更强的不确定性、组织内部也会存在各种约束掣肘。外来的产品人，往往需要和团队其他成员一起，边思考边积累起在组织特定上下文下这个产品的打法，这种如果是在B端领域，可能需要好几年。另外外部的人才招募，也需要看时机和机缘，当自己恰恰在节骨眼上需要的时候，别人不一定能就位，就位了可能也来不及。
- 误区二：“只要产品经理就够了！”
做产品？“最重要的就是产品经理，我们把产品经理招到就好了！”。可惜事实并非如此。卓越的产品是团队的Baby，一个巴掌拍不响，再牛的产品经理，无法带动一个“原地待命听从命令”的螺丝钉团队。如果只有一颗石子，却扔在一个大泥池子里，希望能把水变清，这不现实。组织产品思维要落于日常实践，需要一个队伍。大多数情形，产品决策需要在用户、商业和技术中平衡考量，需要业务、设计师、技术在共同愿景驱使下，做出足够的输入来进行决策。
一个面向业务能力、围绕价值定位的典型产品团队，每6-8个开发人员，搭配1名产品经理、1名技术管理、1名设计师/需求分析师、1名产品运营。那在进行产品能力培养的时候，不仅仅是盯着产品经理，也得注重其他角色的产品能力培养。
- 误区三：“组织好培训就够了”
现在各式各样的产品培训选择真是非常多，对组织来说每年组织几场培训，不是难事。但现在对于产品团队的学习，需要的不是在关键时刻会秀一下刀枪，更多时候需要在真实复杂的环境下，来快速学习做出判断——比如定位客群。单靠响应式的几场培训，远远满足不了能力提升的期待和诉求。
在现在的一些科技组织里，大家都已经意识到人才不是一个个的资源、人才本身就是核心竞争力，培养人才也是在打造自己的核心竞争力。因而在组织端，我们看到的是更战略化的长效人才培养机制，培养方式也超出了培训，能力更体系化（如新手、熟手和专家分级体系）、方式更多元化（线上和线下、微视频、小组、体验、借调和交换、与卓越企业长期partner等等）、机制更长效（有短期目标、也有中长期愿景）；而在员工端，则是尽量创造更正向、个性化的学习体验，用学习型项目取代传统的培训，对于新手产品角色，更多地创造内部项目、模拟项目来完成学习；对于想要进阶为熟手或专家的产品人才，则尽可能创造更多的实际项目挑战、让大家参与到实战工作环境中、在有经验的教练辅导之下通过”守-破-离“来习得能力。2021年，基于BeeArt的产品设计挑战赛就是类似于这种方式。
击穿举措3： 打造产品实践能力体系，强化产品实践纪律
没有自身坚定的执行，再好的战略规划和专家方法都无法产生成效。组织可以通过切片试点团队，在专家顾问的帮助下，迅速梳理出组织的产品管理流程和实践关键动作。在此基础上，一定要建立严格的产品实践纪律，把产品实践落扎实。好比健身，自认为按照健身教练教的方式去练真是太痛苦了，于是“偷工减料、急于求成”，最后结果比不练还糟。正确的方式是，慢一点、做一个动作、就一定做到位。
以上是 Thoughtworks 的数字产品实践流畅度模型，可以作为组织中落地产品实践技能的一个参考；组织可以根据这个框架，结合自身的产品特点，为不同的产品型制定产品实践纪律，通过强化行为内化产品思维。
击穿举措4： 赋予团队价值创造使命，赋能团队自主决策
很多管理者会特别烦恼：“团队成员都不愿意承担责任啊，什么都等着我来做决策；我催一步动一步，我不说没人动！” 带团队如同带孩子，如果你先信任孩子、给予孩子更多去创造的机会，孩子步步都会给你带来惊喜；反之，如果处处不放心、时时刻刻盯着，那孩子就会越来越胆小、什么都不敢尝试，最后就是失去自主能力。管理者如果有这个痛点，先要从改变自身开始，要信任、放手、让团队去干；另一方面，要学会如何当一个好向导、好教练、好师傅，为团队指好方向和目标，提供经验激发团队去创新性地为达成目标而努力，当团队遇到困境时与团队一起迎难而上。
- 第一是要构建跨产研、业务和运营，面向业务的一致目标型协作团队（虚拟的也可以），才能让团队真正不依赖上级领导、“自主”地完成一个专题、验证成效；
- 第二是要赋予产品团队客户价值创造的使命，为最终的业务成效结果负责；每一个产品都要清晰地定义北极星和群星，并进行透明可视的跟踪；
- 第三是要赋能团队自主决策，把产品团队零星需求、迭代处理的需求、优先级投资完全归由团队来自主决策、且赋予团队一定的空间进行新机会专题的探索，只有对产品核心相关的重大专题才上升到更高一级管理组织进行决策；
- 第四是做好价值成效管理，定期价值回检，确保团队在大方向上始终能围绕价值来前进。
4 为下一步变化做好准备
可能有人会问：产品型组织就是最好的组织形式吗？我想，这可能是当下转型中的一个方向，但肯定不是终局。本质不是“产品型”这个字面，而是背后蕴含的商业理念和我们对趋势的判断，比如：以客户为中心、为客户创造价值、长期使命、利他性的社会责任、相信人类想要越来越高质量的精神体验等。任何潮变下，厘清其背后的本质和趋势，结合组织的上下文让适合的理念落地生根、发芽开花，那才是我们击穿障碍达成目标的源动力，至于是否是“产品型组织”，可能并不重要。
[摘要] 本文为[从项目制到产品制]系列之4。
