是什么在扼杀你的创新文化?

[摘要]

数字化创新不仅仅需要技术和人才,也需要创新文化。创新文化是组织持续创新、规模化创新的必需土壤。从组织中常见的扼杀创新文化的“七宗罪”,来一起反思构建组织创新文化的正确姿势。


在快速变化的不确定时代,每个行业都在经受着技术所带来的指数级变革的影响。无论处于哪个行业,企业都需要重新审视过往的经验,快速、灵活地采取行动,以跟上变革的速度。这就需要各个企业具备持续创新、把创新的点子孵化为新业务、进行规模化创新的能力。但,数字化创新绝不仅仅是技术和人才。如果把技术和人才比喻创新的禾苗,那创新文化就如同土壤和空气。没有创新文化,持续性创新、规模化创新就无从谈起。

如何建立和培育创新文化,一千个组织可能有一千个不同的做法,无法一概而论。但在很多组织里,却存在着很多反模式,这些做法不但没有培育创新文化,反而是在扼杀创新文化。

扼杀创新文化的“七宗罪”

1. “不见兔子不撒鹰”

“这种投入能多大程度上提升我们的交付效率?”

“这个新产品三个月后能带给我们多少营收?”

“能现在就告诉我们转型的结果吗?”

“同行转型的数据是什么样的?”

……

这些声音听起来是不是很耳熟?对于成熟业务,投资产生的影响有一定可预测性;对于探索或尝试业务,因为不确定性很高,在短期内给出量化营收会很困难。如果把“成功”完全等同于立竿见影看到营收数字、强调必须“成功”才能投入的策略,可能也会让组织失去创新力。

“只有当商业社会对创新持以支持和包容的态度,而不是只看胜败输赢的心态,这才是我们走向‘中国创造’的开始”,《聚变式创新》的作者程然这样说。创新不是一定要“成功”,而是通过尝试快速学习,最终为客户和组织带来价值。

2. “憋大招”

“我有个很好的想法,但是现在不能公布。”

“我们既要解决大型企业定制化,也要做到通用化。”

“我们要做一个类似于XX的平台,现在还没到时候演示。”

……

觉得自己的创新想法非常独特,生怕别人偷了去。不看外部反馈、只顾埋头苦干,可能导致过度投资。过度的投资本身就是创新的敌人

ARM芯片如今已经成为几乎所有移动设备的心脏,当其老板Herman Hauser在被问及是如何做到的时候,说:“回过头来看,当时在我们决定做一款微处理器的时候,我认为我做了两个重要的决定。我信任我的团队,并且给了团队两件英特尔和摩托罗拉永远不会提供给他们员工的东西:第一是缺钱,第二是缺人。他们不得不保持简单。

3. “惩罚错误”

“一次性把事情做对”

“同一个团队不犯相同的错误”

“同一个组织,两个团队不犯同样的错误”

……

很多创新投资失败后,事后很容易看清楚产生错误的归因,但回到当时其实很难判断。如果组织对待错误的方式就是惩罚,那么,人们会避免做出任何有风险的决策,这是创新文化巨大的障碍。

不去惩罚错误,不是鼓励人不考虑后果,而是确保人们能够获得必要的信息来做出有效的决策,找到办法来限制决策可能带来的负面结果,并且训练有素地从错误中学习经验教训。我们要改变对待错误的方式,甚至要人为制造一些困难,让团队从错误中吸取经验。Netflix公司以一套被戏称为“类人猿大军”(Simian Army)的服务将这一理念发挥到了极致:这套服务中,“混世魔猴”(Chaos Monkey)会每隔一段时间将生产环境服务器关闭,以此来测试生产环境的快速恢复能力。

4. “当包工头”

“员工能力不够”

“项目紧,培训放周末或晚上”

“这样的薪资水平找不到合适的人才”

“外包员工流动性很大”

……

尽管把“尊重每一位员工”挂在嘴边,但到执行时依然会把组织中的每个人看成是机械化时代流水线的工人,忽略了每个人内在的创造性。

组织中最宝贵的,唯一可以增值的是人。张瑞敏在哈佛大学“物联网时代的商业模式”的主题分享称海尔通过人单合一模式,充分调动了员工的积极性,并购多家企业,在没有进行人员调整下,一年内扭亏为盈。如果只是把员工当成流水线工人,不去激活他们,创新力无从谈起。我们曾经在一个组织做过类似的事情,原来外包人员分散在各个团队,完全没有积极性。在组织结构调整时,把外包员工放到了同一个团队,由两名资深员工把握质量,制定明确的目标,赋予他们明确的职责。不到一个月,团队整个氛围发生了很大的变化,大家更加主动,积极性变化很大。

5. “刻板印象”

“电信产品都是遵从协议的,需求变化很少”

“银行产品安全性要求很高,没办法快速迭代”

“API接口已经定义好了”

“年轻人做事毛糙不靠谱”

……

虽然,实践经验是我们的宝贵财富,但一味因循守旧只会固步自封。人们对变化天生具有恐惧心理,“刻板印象”——选择性地记忆实践经验,并利用其做决策,很可能是我们抵抗新想法、新方式的借口。

6. “重用一切”

“杜绝代码浪费,尽可能重用组件,等组件团队改好了我们再开始”

“杜绝重复投资,B团队也在做这个点子,我们就不要尝试了”

……

当面临的是确定性的问题,已经有成熟方案、已被验证是最佳实践时,“重用”模式是对的,可以避免浪费;但如果面对的是新问题,还需要探索验证最佳方案时,“重用一切”的思维可能就是在做局部优化,阻碍持续创新。

微信是在腾讯3个类似的产品竞争中胜出的;手机音乐应用软件在腾讯内部有四款;有三个从事虚拟现实技术研发的业务部门;进入视频直播时,有六个部门都在做视频直播。马化腾说,内部竞争是必要的创新动力。内部PK可能暂时看起来是浪费资源,但却在不断打磨增值核心竞争力

7. “归罪于外”

“IT部门做事太慢”

“业务部门需求变化太快”

“开发的质量太差”

“环境不够且不稳定”

“我的事情很多”

“别人总打扰我”

……

这是我们在很多组织进行敏捷转型时,特别耳熟的话。不只是组织中的个人,小到团队中的不同职能,大到组织间的各个部门,都经常会有这种典型的思维模式——“归罪于外”,而不是从自身去找原因。自我限制是走向成功创新思维的最大障碍。

(图1:扼杀创新文化的“七宗罪”,图by王伟)

导致“七宗罪”的核心归因

如果反思前面七种错误思维的出现,会发现核心原因是:

  1. “不见兔子不撒鹰”,“憋大招”,“惩罚错误”:这主要和组织的创新流程和管理机制有关。具体来说,就是组织对创新的投入没有“聚焦”,缺乏明确投资标准;针对探索性投资,没有看到“验证假设”、学习也是成功的定义之一;欠缺一个短迭代的PDCA机制来促使创新团队获取反馈。
  2. “当包工头”:这主要是领导者思维的问题,管控思维over授权思维,没有真正授权团队,并为团队真正“赋能”——通过建立正确的组织能力来加速创新流水线中的验证和学习活动。
  3. “刻板印象”和“重用一切”:这是在组织层面“连接”的问题——即在组织的各个节点之间没有真正互连互通,缺少建立信任、倾听、收集反馈、共享数据、连接想法的机制,因而也缺少了规模化创新所需要的网络效应。
  4. “归罪于外”:本质是创新文化“培育”不足的问题,没有建立起“成长性思维”的组织“精神底层”。

(图2:组织的创新引擎

培育组织创新文化的10个有效实践

(图3:构建创新文化的有效实践)

1. 在全组织内培育“成长性思维”

如果“归罪于外”这种思维普遍存在,那么在组织内全员做“成长性思维”培育非常有必要。“成长性思维”强调用乐观积极的态度去面对各种问题、困难和挑战,从内在找问题、并正向思考解决方案的心智模式。而且,已经有实验证明,这是可以被培养的。通过新人入职培训、全员覆盖的在职培训等,改变大家的思维模式,这对于建立创新文化的氛围很有裨益。

2. 组织在各个层面的战略工作坊,帮助团队“聚焦价值”并上下对齐

战略工作坊使用设计思维作为理论模型,通过大家协同工作,在战略、目标、短期计划构建精益价值树上达成共识。组织、部门、团队各个层面组织这样的工作坊,让大家真正理解上层的战略和目标、核心价值,保证短期计划预制对齐。

3. 建立很多小的、自主的产品团队,“轻”投资

小团队更容易激发自主性和灵活性。对于以探索性的新业务,成立具有跨职能角色的、恰好满足端到端完成产品探索和验证的小团队,更容易验证创新文化和创新管理机制,成为创新榜样。

4. 建立领导者准则:教团队“算法”,而不是“答案”

对于领导者,要真正授权团队,教团队做决策的原则和方法,而不是告诉团队做什么样的决策。比较有效的实践是,把此作为领导者行为准则,并定期匿名向团队收集领导者执行该准则的反馈。

5. 为创新业务开创独立的技术平台和配套资源

对于承担创新业务的团队,提供独立的技术平台和配套资源支持,开辟“绿色通道”。

6. 广播创新案例故事,把创新工作透明化

及时把创新案例做成视频等,通过各种渠道,展示给组织内的其他部门或外部受众:要验证的想法是什么?为什么要验证? 学到了什么?从这些维度进行分享,或者更进一步,分享客户评价的原文,这样的机制才能充分展示“创新想法”的价值。

7. 创新论坛,撬动大众去创造更多的想法

组织内部建立一个开放、透明的点子平台。例如“我的星巴克点子”, 共有四大功能:分享、投票、讨论、状态。只要注册会员,就可以上去分享自己的点子。想法可以是产品、服务、店内装潢,甚至是企业责任提出方案和改进建议。同时所有人可以针对点子投赞成票和反对票,并且留言回复进行讨论。最后,平台由50位经验丰富的“点子伙伴”随时更新点子执行情况和采纳点子的最新产品和服务的来龙去脉。

(图4:我的星巴克点子网站

8. 组织黑客马拉松和设计马拉松

创新想法落地可以通过非常轻量的机制来实现——如将开发人员,设计人员和产品团队聚集在一起,围绕一个问题进行创想、构建和修改,更简单的,还可以去接触不同职能部门的员工群体,当他们刚好有空时,临时找一个会议室, 大家围绕特定的客户或业务问题进行快速的头脑风暴,即“黑客马拉松”和“设计马拉松”。

(图5:2016武汉黑客马拉松现场)

9. 定期调整工位、灵活的轮岗机制

调整工位、灵活的轮岗机制都是“连接”的有效机制,可以有效地激活组织个体能量。

卡内基梅隆大学教授李顺基,在一家韩国电商企业以前后对比的方式,分析了工位变化对员工个体创新和销售业绩的影响,他发现,那些换了工位、与不熟悉的同事坐在一起的员工,平均每天创造的收入比搬之前的平均水平高出40%。“当你对具体工作领域足够了解后,认识新人会让你更有创造力。对于新认识的同事,空间上的接近能提升信任度,促进有价值的知识和新信息的分享。这能让你将新知识与原本掌握的知识结合起来,从而进行创新。”

10. 广泛建立外部网络连接

“Think Out of Box”,创新的想法来自于各种新鲜想法之间的碰撞和连接。有效建立外部网络连接、通过社区活动、主题会议等形成内外互动的创新网络,才能发挥出创新所需要的网络效应。

以制药公司礼来(Eli Lilly)为例,这家公司在2000年就创办了一个创新中心,通过网络把组织内部遇到的问题分享出去,征求外部人才的协助。其中,85%的问题都得到了有效解答,答题者中40%的人并没有常规药学领域所要求的硕士、博士学位。

写在最后

如果说企业进行规模化创新,也需要元能力的话,那么这个元能力就是“构建创新文化”的能力。这是项极具挑战而有意义的工作。你的组织中有哪些扼杀创新文化的思维模式?又有哪些经过实战总结出来的好实践?希望我们一起来分享并持续探讨。


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以愿景与目标驱动,让创新无处不在

[摘要]

在一个有高度不确定性的复杂环境中,有效指挥所有成员以对组织最有利的方式行动、并可能做出最正确决定的首要原则,是“使命原则(The Principle of Mission)”。这也是企业实现规模化创新的原则之一。为此,我们需要一种可操作的新“体制”来规划和落地业务战略,使得组织各层级在一致的目标下有自主性可立即行动。

区块链、生物识别、深度学习、虚拟现实等新技术快速发展,无人超市、小微金融、智能家居等新商业形态层出不穷,自媒体、社交网络、人种平等、全球一体化等社会变革在深层次影响着每一个人。当今这个时代,每一家企业都在热切地谈论着一件事:如何创新?

创新既包括创造全新的产品、新的服务、新的应用场景,也包括在现有的产品和服务上做出渐进式改善,运用更好的解决方案创造更好的体验。不管哪种类型的创新,都有一个基本属性,即不确定性。新的机会何时出现,提供的方案能否有效解决问题并赢得市场,实际结果难以预测。对于大型企业,当新机会浮现出来,资源申请、冗长的层层审批导致错失时机;或者机会不明确、不成熟,失败可能性很大,没有人愿意承担风险去尝试;或者企业缺乏活力,团队和个人只习惯听从命令,没有意愿也没有能力创新;又或者企业迟迟看不到创新投资的效果,在错误的方向上过度投资产生巨大浪费……

要打破这样的“体制”约束,创新往往不得不由企业的最高层领导者来推动。高层领导者要么亲自牵头发起创新,并以命令方式指挥各级部门行动;要么成立独立于体制外的团队和资源池来进行创新,比如成立研究所、创新实验室,将创新团队从原有的组织中剥离。这些创新模式有其意义,使得组织能够在旧有“体制”不变的情况下保障创新投入,让企业的创新方向与领导者战略保持一致,易于指挥和管理,尤其对于在特定方向上做出创新突破能够起到积极作用。

然而,很多历史事实证明,这种象牙塔式的创新模式难以持续地取得成功:一容易脱离客户和市场,转化为成功业务的概率低;二是创新所关注的范围有限;三是创新举措和投入受推动创新的领导者人事更迭影响。这种模式下那些企业已有部门、直接面对客户对结果负责的前线团队,依然遵循着老旧的工作方式,在创新上低效而迟缓。大型企业要持续创新和发展,除了上面这些模式,更需要“规模化”地创新,即企业要能够激活每一个部门、每一个团队的创造力,赋予组织每个单元以自主性,面对机会能够立刻行动。

在唐纳德·奈纳特森的著作《产品开发过程的原则》中,他提出,在一个有高度不确定性的复杂环境中,有效指挥所有成员以对组织最有利的方式行动、并做出最正确决定的首要原则,是“使命原则(The Principle of Mission)”:要建立目标一致且充满创新活力的组织,由领导者传达使命和目的,制定明确的目标(而不是制定如何实现目标的详细计划),允许成员自主行动,并为组织成员达成目标所做的努力随时提供支持。这是企业实现规模化创新的原则之一。为此,我们需要一种可操作的新“体制”来规划和落地业务战略。

精益价值树

精益价值树是一种以价值成效为导向,用于分析和沟通业务愿景、战略与投资的工具,并且简单和可视化。其核心是建立从愿景、目标到投资举措的自上而下对齐,因此采用一种逐层分解的树形结构,如下示意图:

图1:精益价值树

愿景

展望未来,组织所担负的使命是什么?这个未来可能长达10年、20年或甚至更久。就像著作《基业长青》中所讲的,一个有持续生命力的组织,无论战略和战术如何应时而变,总需要有一些不变的东西,不能缺少了这样的根基。这种东西往往指向一个组织所存在的目的,指向其期望为客户或社会所创造的核心价值,这就是愿景。

企业的盈利能力本质上不是企业经营的目的,只是企业持续发展不可或缺的需要,是检验经营结果好坏的标准之一。企业的目的与核心价值不在自身内部,必须存在于企业自身以外,也就是客户和社会。就像马云提出阿里巴巴的愿景是“要让天下没有难做的生意”;又比如无印良品的愿景和价值观,“用简单的生活、更少的资源过得更好”。好的愿景通常隐含了企业最稳固的、不希望轻易改变的特征或经营模式,比如某时尚快销品牌的愿景是“以最快的新品周转速度为客户提供独一无二的选择”。好的愿景要能够驱动企业在方向上做出选择,不会随着时间快速过时的;应当是能够激励人心的,能够为组织的每一个人之所以在这里忙碌奋斗提供意义,而不是一句空洞的口号。

目标

要达成长远愿景,企业需要有可执行的业务战略来引导行动方向,需要通过达成一个个更加现实的阶段性目标来确保组织真地是在向着正确方向上前进,而非原地踏步。

制定目标常见的错误之一,是将达成目标的措施或解决方案当成其追求的目标本身。比如某部门2018年的目标是“建立一个智能客户服务平台”,其背后真实的目标可能是“消费者品牌形象改善”,而“建立智能客户服务平台”则是所采取的措施之一。这种目标表述的错误很可能导致组织对是否达成目标的衡量标准也发生偏差。在这个例子中,只要新的智能客户服务平台系统上线运行,该部门就算达成年度目标了,但这真的是组织期望的结果吗?目标应是对企业未来状态的描述,而不是关于如何达到该状态的行动。

第二个常见问题,是不加思量使用企业的财务运营指标作为目标。比如“提高营业收入”或“降低经营成本”。财务运营是每个企业时刻都会关注的话题,几乎所有举措直接或间接都会影响最终的运营结果,这样的目标并不能有效传递和帮助企业聚焦创新的方向,达不到自上而下战略对齐的目的。我们期望更加有行动力的业务战略目标,建议重点考虑企业竞争战略和发展战略

竞争战略理论中的波特五力模型,以及成本领先、差异化、细分市场三大战略,可以指引企业领导者去思考如何为提升竞争力制定业务战略,比如树立行业壁垒、追求卓越客户体验、别具一格的服务模式,或专注特定客户群或垂直细分市场等。企业发展战略理论中,关于如何实现增长的策略也可以作为参考,比如国际化扩展、细分市场拓展、产业链上下游整合、新营销策略,以及多品牌多产品线策略等。

业务竞争与发展往往与商业模式紧密相关,因此商业模式画布的各个要素也可以帮助决策者思考如何制定有行动力的目标。从目标客群的角度,业务战略可能是专注特定客群的深入挖掘,或向新客群拓展等,比如前述的时尚品牌,其战略是“成为中国年轻人市场的第一品牌”;从客户关系的角度,业务战略可能是提升客户品牌认知、提高忠诚度,或转变客户关系等,比如银行的经营模式要“从金融产品销售向客群经营转变”;从合作伙伴的角度,业务战略可能是改善伙伴关系,引入战略合作伙伴,或上下游供应链整合提效等,比如电商企业致力于“以开放服务构建合作生态圈”。这些实际的例子都可作为参考。

目标需要有明确且恰当的时间跨度,通常是从一年到三年。采用精益价值树方法进行战略规划的组织规模约小、组织层级越低,目标的跨度周期就越短,反之则越长;且在同一时间目标不应太多,通常一到三个,最多不要超过五个,因为战略需要聚焦。目标的另一个关键特征是必须要可量化、可衡量。组织需要定期获得反馈评估,以判断是否朝着目标方向取得了真正的进展。长时间没有反馈,极易让创新迷失方向,造成巨大浪费。精益价值树要求给每个目标设计一到三个可量化的数据指标,我们将这样的指标称为“成功的衡量标准(Measure of Success)”。

投资方向与举措

投资方向是达成目标的路径。针对每一个目标,企业往往会选择一个或数个投资方向。投资方向应该是持续的、长期的,会一直持续到目标已达成,或目标本身己发生变化。举措则是某个投资方向上的具体行动和措施。每一项举措对应着企业能够为客户或自身创造价值的一个机会点,它应当有明确要解决的问题,必然对应着一个如何解决该问题的想法和解决方案。例如某电商企业认为人工智能是实现其“技术领先”战略目标的一个重要投资方向,那么在某客户营销系统中,采纳深度学习技术提高精准性,可能就是具体举措之一。

沿着精益价值树的路径回溯,从举措到投资方向,再到目标和愿景,每一层都比上一层更加具体,投资的反馈周期更短,同时始终在方向上与上一层保持对齐。通过这样一种方式进行战略规划,有助于帮助企业进行聚焦和澄清,让所有的创新投资都紧紧围绕着企业的战略方向,也剔除掉那些与方向不一致的投资。下面这个图能够更清晰地展示举措、投资方向、目标和愿景之间的关系。

图2:精益价值树中举措、投资方向、目标与愿景的关系

成功的衡量标准(Measure of Success)

不仅仅是衡量目标进展,精益价值树要求也为每一个投资方向和每一项举措设计“成功的衡量标准”,以数据反馈来衡量投资产生的实际效果。既然企业需要为每一项举措进行投资,且投资的结果是不确定性的,但能够用于投资的资源却有限,那么及时、持续的效果反馈就是企业以最经济的方式达成目标的关键。缺少真实效果反馈,没有基于数据的决策机制,或者数据反馈周期太长,都会导致决策主要依赖人的主观判断和权力,很可能在错误的方向上过度投资,在正确的方向上却投入不足。这样企业创新就会陷入投资大回报低、对机会响应缓慢的窘境。

制定“成功的衡量标准”的首要原则是:衡量成效(Outcome)胜过衡量产出(Output)。如果用“智能客户服务平台正式投产运行”或者“团队完成1000个功能点”作为成功的衡量标准,虽然结果好坏很容易评判,但它们只能说明团队完成了该项工作,并不能说明实现了工作真正要达到的目的——既不能反映售后服务效率是否真的提高,也不能反映客户对售后服务的认可度是否提高,因为它们代表的是产出,而不是成效。成效衡量的是工作真实产生的效果,创造的实际价值,比如“客户服务请求的人工处理比例下降20%”。

关于如何设计成效指标,有很多可以参考的资料。阿利斯泰尔·克罗尔等人所著的《精益数据分析》一书我们经常推荐阅读,它比较系统性地从商业模式角度讲解了如何以数据来衡量创新成效,和设计数据指标时常见的误区。比如要设计可行动指标,而不是虚荣指标;要选择先见性指标,而非后见性指标。也可以参考肖恩·埃利斯等人所著的《增长黑客》中提出的AARRR海盗指标和增长引擎等。

综合过往观察和经验,我们提出价值衡量的“企业价值贡献”模型,从三个角度来分析创新和投资的成效,如下图所示,并且我们针对每一子类的指标,总结了大量具体的实例。

图3:企业价值贡献(EVC)

  1. 衡量客户价值。这里的“客户”泛指所有购买或使用企业所创造产品和服务的人群或组织,包括使用企业内部系统的用户。有效解决客户的问题,是企业的存在目的和能够长期生存与发展的根本。因此成功的衡量标准首先应该从客户价值的角度思考,包括带给客户的收益、客户服务体验以及客户是否喜爱使用我们的产品与服务。例如“请求处理周期”、“客户活跃度”等。
  2. 衡量企业效益。企业效益是指投资给企业自身带来的好处,这不能仅仅是当前的财务指标,也应包括对业务成长性和内部持续改进的衡量。相比客户价值,衡量企业效益往往更容易获得数据,能反映企业生存和发展的直接状况。但企业价值指标大多是比较滞后的结果指标,从短期来看,创新给客户带来的价值与为企业创造的收益并不总是一致,如果一味追求企业效益则会造成短视,对长远发展可能适得其反。
  3. 衡量社会使命。在为客户和自身创造价值的同时,还应当谨慎思考其带来的“外部效应”,即企业的经济活动对目标服务对象(客户)以外的的其他人或社会产生的有利或有害影响。外部效应很容易被企业有意或无意地忽略,这需要企业领导者具有社会使命感。例如税务局通过数字化手段,将线下的纸质发票全部改为电子发票,既能创造客户价值提高企业开具和处理发票的效率,同时还减少纸张使用,减少树木砍伐,产生正向的环境效应。

要设计合适有效的成效指标是有难度的,这需要创新者深刻理解想法和解决方案背后的目的和价值,并能客观面对其对习惯思维的挑战。在设置成功的衡量标准时,有时考虑在关键成效指标外再提供一两个不同角度的“保护指标”,避免对单一指标的片面追求导致偏离真实目的,产生不期望的后果。比如当一笔投资的期望成效是提高单客户收益率时,避免因此而不择手段地伤害用户体验,因此增加客户流失率或客户评价指标作为保护指标。

综上所述,精益价值树正是遵循了“使命原则”:由企业领导者清晰地描绘组织的经营目的、核心价值,即愿景;然后制定战略目标,并提出衡量目标是否取得进展的合理方法;接下来可以为每一个目标的实现指定一个责任人或团队,由该团队再进一步管理为了实现该目标需要关注的投资方向和举措、并作出决策。随着不断浮现的新机会,以及实施解决方案后真实成效的反馈,这些投资会动态调整。机会的识别和解决方案的设计,来自这个责任团队及其下属,只要团队在持续取得预期的进展,高层领导者完全不用控制每个决策和行动,而是由团队自主进行。同样,目标的责任团队也可以为每个投资方向指定一个责任人或团队,并提出该投资方向上是否取得实际成效的衡量标准,然后由投资方向的责任团队再自主管理,对该方向上动态浮现的一个个机会和具体举措进行决策。以愿景与目标驱动,以投资的实际成效衡量价值和进展,这样可以打破自上而下的强控制文化,能够良好地达到目标一致性与团队自主性的平衡统一,为企业的规模化创新提供制度条件,帮助企业实现持续发展。

以“接球”方式让战略落地。

精益价值树是站在企业的某一个业务层级来规划战略和投资。对大型企业来说,从整个企业到各个业务单位、事业部或子公司,再到产品团队,每一级即要为上一级更大范围的整体战略服务,同时也需要细化自己领域更加具体的目标,并发挥创造性产生更加丰富的投资组合。

在杰斯•亨布尔等人合著的《精益企业》最后一章,以在组织各个层级建立PDCA环的方式,阐述了一种隐喻为“接球”的战略部署机制,在企业的各个业务层级之间通过战略与目标对齐、并实现自主性的方式将组织战略有效落地,使得各个业务层级能够灵活、快速响应市场机会,从而做出规模化创新。精益价值树工具正是这样一种PDCA环的具体实现。当企业自上而下在各个业务层级应用精益价值树进行规划,就可以有效地实现“接球”式战略部署,替代传统控制型和集中式预算审批的战略落地方式。如下图所示:

图4:在各层级应用精益价值树以“接球”方式进行战略部署

这个过程之所以被隐喻为“接球”,是为了唤起上下组织层级之间一种协作式的活动。自上而下的愿景、目标和投资方向对齐不是个简单的照搬过程,而需要理解和转化。每一级需要解读来自上一级的战略对自己意味着什么,站在自身组织所担负的愿景角度,思考如何为实现更大范围或整个企业的战略作出贡献。同时,每一级通过战略规划和持续的成效衡量会给上一级的战略规划提供反馈,有时这种反馈甚至可能引起更大范围组织战略上的调整。上一级组织,则通过与其下级协商目标、投资方向与成功的衡量标准,并定期获得成效反馈来判断和影响其下级的方向,而不是通过直接左右其行动。这样,下级组织就具有了战略和行动上的自主性。

基于精益价值树的“接球”式战略规划和部署过程,与业界不少创新型企业推崇的OKR目标管理有相似之处。两者同样强调以目标对齐和关键成效的持续衡量来激活创新;但精益价值树不仅仅对齐目标,而且强调从客户价值角度衡量结果,强调成效胜过产出;通过更加清晰地传递经营目的与核心价值,并与组织的动态投资组合管理紧密衔接,为下一级制定战略规划和决策投资提供更具指导性的信息。但也正因为此,精益价值树并不适用于组织的每一个细分层级,如太小的团队和个人。实践中可以将两者相结合,在组织顶层和每个大的业务层级,比如相互独立的业务领域、事业部和业务产品上运用精益价值树进行规划,包括愿景、目标与投资组合;而在各部门或产品内部的小团队和个人层面,采用OKR的方式制定目标和关键结果。同样遵循“接球”的原则,小团队和个人需要充分理解和转化上一级制定的目标和投资方向,思考自身如何作出贡献,提出自己的想法并与上一级沟通协商来制定自己的目标,而不是照搬。OKR也要求对目标和结果进行较频繁定期的评审,比如每个季度,以此来动态调整方向,这与精益价值树的原则完全一致。

最后,在应用这套方法时一定要谨记一点:同样是对结果进行衡量,精益价值树和成功的衡量标准不同于传统的关键绩效指标(KPI),不能将它等同于人员绩效考核。尤其在中国,多年以薪资和晋升等较单一手段进行员工激励的传统,使得很多管理人员认为任何事情只有与决定薪资和晋升的绩效考核挂钩才有效。这是一种错误认识。无论颠覆式创新,还是渐进式创新,结果都有不确定性。即便是抄袭其它竞争对手的想法,能否在自己公司成功也很难说。如果创新实验的结果直接决定了工资涨幅,那还有谁愿意去做创新,谁愿意设置有挑战性的目标呢?鼓励实验、接受失败、勇于挑战、和追求卓越的组织文化是现代企业实现规模化创新的文化基础。


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谈谈企业的规模化创新

[摘要]

企业领导者面临跟以前不同的挑战,突破现有格局不再是偶尔为之的思考,而是成了日常。在总结了ThoughtWorks国内外的各种案例后,我们从流程创新、体验创新和模式创新三个层面,尝试给出企业规模化创新的管理框架和要素,以及如何应用这个框架构建体系化创新的新常态。

组织级创新难题

前沿技术、消费行为和跨界竞争带来商业社会的急剧变化。这些变化给企业的领导者带来了几个非常重要的挑战。

  • 管理今天,还是管理明天?商业领袖们要确保中短期主营业务的健康发展和效益,同时要在快速变化的环境之中建立跨越更长区间的愿景,并完成变革。我们到底是在管理今天还是在管理明天?这两个目标之间有着持续的冲突。
  • 新兴企业的挑战。这些初创企业要么由于其创新的业务模式,要么由于资本的追逐,可以用优厚的待遇加上梦一般的预期,从市场上吸引了一大批能力出众的员工。对于成熟企业,获取和保留新型技术人才变得愈加困难。
  • 企业内部的抗体形成“创新死结”。领导者们还要面对企业内部存在着的各种抗体,这些抗体对变革的基因像病毒一样排斥。原有的机制,可能存在着冲突的绩效评价和激励设置;原有的思维模式,可能要求一定要规划好,消除不确定因素之后才行动;原有的员工,对于学习新知识、新技能、新工作内容有恐惧和抗拒;最后,更不用说新模式可能会对原有的利益结构造成的冲击,形成了一套典型的传统企业“创新死结”。

由于上述挑战,我们观察到上图所示的趋势。下方的曲线代表了成熟企业吸收新技术革命成果的能力,而上方曲线代表了新进入战场的创新者所能够运用的科技手段,两者之间则是成熟企业探索和利用新商业机会的能力差距。我们看到这种差距随着科技的发展和市场格局的变化不断加大。这种差距是企业创新发展所面临的沉重枷锁,就好像是一种额外而又不得不一直缴纳的税负:

创新税 = 遗留系统税 + 组织机能紊乱税 + 流程脱节税 + 人员能力税

在这个创造性颠覆的数字化时代,上述挑战所带来的影响已经体现在那些看似强大的公司不停缩短的生命周期里。

以科技为核心的创新策略

很多勇于变革的企业已经开始探索,走出了突破困局的道路。ThoughtWorks有机会跟这些团队合作,因此有幸看到了各种不同的创新方式,主要可以分为三个类别:流程创新,体验创新和模式创新。

大多数企业从局部实验开始,流程和体验的创新重在发挥业务领域经验和资源的积累,在原有基础上运用新技术建立独特的优势。引入外部跨界经验的同时,通过招聘和培养,渐进有机地建立内生的新能力。先获取试点的成功,降低后续推广的阻力,最终在思维模式和行为模式上产生由量变到质变的革新。

1. 流程创新

流程创新主要关注运营层面。过去,我们的努力方向是利用数字化加速现有业务流程,提升效率;现在,我们强调的是响应速度,让业务一线能够捕捉转瞬即逝的机会窗口,紧跟甚至引导客户购买品味的变化。这个变化起始于移动和物联网技术越来越多地进入到企业运营的过程,而以机器学习,深度学习等为代表的先进数据分析技术则提供了由量变到质变的基础。

ThoughtWorks跟英国零售商Morrison合作的移动店内应用,实时跟踪门店上架商品的库存情况,帮助店员及时主动补货,而快捷的订货流程让店内数据录入时间每周减少12小时。同时,针对销售、库存数据的智能分析,能准确预测消费习惯和趋势,优化供应链,由此在试点的区域市场每年新增4百万英镑的价值。

在中国,ThoughtWorks跟一家大型国有银行合作,为了让银行把有限的营销资源,快速高效的定位到最有可能做分期付款的客户。我们将客户账单相关数据提取特征值,转换后通过机器学习算法进行训练,并持续调整假设、算法,优化模型。根据模型筛选后的名单,其营销成功率出现了数量级的提升。

2. 体验创新

体验创新是通过全面分析可能的各种用户触点,运用最新的感知、互动技术,打造全新服务及产品体验,并利用数据分析和预测技术定制个人在不同场景下的体验。

Gaylord酒店集团为了有效地制定口口相传的营销策略,分析酒店名字在公共和社交平台每次被提到的情况,识别和收集每次激发客户推荐和赞誉的线索,以及当时客户在酒店停留的时间点,比如,他们发现了几个最大的影响因素都是发生在客户到达后的前二十分钟。

当全球著名的化妆品零售连锁 – 丝芙兰(Sephora)打算开始下一代移动战略的时候,把体验作为创新的核心要素。Sephora和ThoughtWorks建立了创新实验室,一起经过10天的碰撞,完成了3次设计挑战,在8个方向上对多种业务和产品现状提出了创新想法,最终形成了数个完整的设计创意和用户场景。

3. 模式创新

模式的创新,通常不是对现有产品和服务的渐进式改进;甚至也不是在现有的业务架构中融进新的构想。有可能会改变业务生态系统的底层架构,是系统层面的创新,更有可能是以跨界的形式创造新的价值点,以至于突破现有市场格局,创造新的商业模式。

戴姆勒是一家拥有130多年历史的汽车制造商,但进入到数字化的时代,这家老厂不再局限于汽车生产,开始积极布局智能出行这样的新模式。ThoughtWorks参与的戴姆勒car2go项目,就是以奔驰smart车型进入汽车共享业务。car2go发挥smart小巧方便,启停容易的优势,配以先进的物联网技术,号称把车装进手机里,“随时随地,说走就走,想停就停。不买车,也能享受私家车乐趣。”

(图片来自:https://www.car2go.cn/CN/zh/chongqing/)

在2016年5月份,汽车制造商福特宣布以1亿8千万美金($182.2million)投资云计算公司Pivotal,福特CIO加入该公司的董事会的时候,让我们看到一种更加激进的方式 – 建立新的资产板块实现跨越式的发展和突破。

模式创新有利于克服陈旧机制的束缚,乃至传统力量的抵制,降低了温水煮青蛙的风险,但对于条件不具备的组织,内外因素可能造成变局,半途而废的风险仍然很大。因此模式创新需要运用精益企业[4]的思路,正视创新当中的不确定性,更需要有魄力的领导层在高执行力的组织里推动结构和思想层面的新生。

上面这三个层面的案例,印证了科技在创新和变革当中的核心地位。以信息技术为代表的第三次工业革命里,科技作为辅助力量,通过自动化大幅度提高了传统业务的效率。在迈向无限可能的第四次工业革命过程中,科技又经历了业务合作伙伴和引领价值差异化的两个阶段,逐渐进入到业务的核心。

组织创新管理框架

要在流程创新、体验创新、模式创新三个层面取得成功,仅仅依靠热情果敢的领导和创意满满的团队是不够的,组织需要应对不同维度的挑战,建立规模化创新的体系。ThoughtWorks通过最近几年的实践和验证,总结出了一套针对数字化时代的创新管理框架。

Tech@Core的企业愿景

就像前面提到的,科技引擎是数字化时代创新的主要驱动力量。当企业建立创新管理体系的时候,以科技为核心的愿景是牵引新时代创新方向的必要条件。ThoughtWorks跟某领先商业银行合作的大规模创新模式就展示了这样的愿景。该银行在推进创新的时候,首先就建立了“对标金融科技企业”的愿景,树立了打造“转型核动力,建设先进的金融科技银行”的目标。

而另外一家以传统IT服务为主营业务的客户,则整合了旗下的技术资源,创立了一个创新科技平台公司。目标是构建由IT向DT转型的创新产业生态圈。ThoughWorks根据三个地平线发展模型[3]帮助客户梳理了短中长期三个视图的策略。

地平线一是守卫和拓展核心业务。在这个层面该公司的策略是创建精益企业[4]架构,培育生机型文化。他们认为,传统企业功能隔离的组织结构,羞于尝试、羞于失败的作风,以及重流程、轻主动的文化,是新时代形成技术竞争力和创新力的束缚,因此决定依据精益企业的理念设计创新组织和机制。起步是围绕现有产品和业务的核心价值流,建立卓越用户体验的核心研发体系。

地平线二的重点是投资和建立即将涌现增长动力的业务。该公司在这个层面的目标是建立科技核心组织,以先进科技企业的模式开发和运作零售多渠道、物流服务、医疗服务等平台业务。

地平线三是尝试和创造有生命力的可选未来业务。这个层面的规划是构建以人工智能、区块链和IoT等先进科技驱动的差异化服务。

价值驱动的投资组合管理模型(EDGE)

传统的预决算体系难以支撑高响应组织的运作,因此需要在组织级别建立新的投资资金分配和监管的决策系统,EDGE就是针对这个目标而设计出的一个管理模型。复杂理论中有一个叫做“混沌边缘(the Edge of Chaos)”的概念。这个“边缘”存在于随机性和结构性之间,却是能产生最大学习效果的所在,能为创新构建最佳的环境。以混沌边缘为名的EDGE模型,强调拥抱变化,定义清晰的价值衡量指标,管理端到端工作流的价值创造成果,而非局部工作环节的效率,增强和加快真实的客户和市场反馈,并以此为依据决定增量资金投入。

对于前面提到意图打造金融科技的银行组织来讲,他们不仅仅是树立了一个业务愿景,还意味着进入了资金、资源和组织的转型。传统银行的年度预算模型和求稳的业务投资理念显然不能适用创新战略的需要,于是他们组建了专项创新基金和直属团队,运用EDGE模型管理创新孵化机构,注入创新文化。

基于设计思维的创新机制 – 4D模型

当我们把基于设计思维的创新机制纳入到运营体系中的时候,通常会经过几个步骤。

  • 以理性和创造性思维,提出针对市场、用户、模式的假设。
  • 根据假设设计一系列创新型想法。
  • 以最小的成本,大胆尝试新模式,以有效的指标,快速验证假说和想法的用户价值。
  • 同时积极主动的行动,对验证出错的假设做出调整,转换方向。

前面提到的银行,其创新孵化机制的载体是组织级别的创新漏斗,吸收来自公司内部业务一线,以及外部众筹的创新想法。

光有好的想法不行,还需要理念上的转型,需要扭转原有的业务和技术本位思维,从提出需求走向理解用户痛点,通过设计思维与精益创业方法论中新聚焦如何为用户创造价值。以精益创业的方法,通过市场和用户调研,快速验证价值;以最小可行产品投入运营,验证商业和产品假设,快速试错和演进;以市场的反馈选择出最具商业价值的思路产品化和规模化,从而达到业务创新的目标。

半年多时间,该银行有成百个创新项目申报,近半数项目进入快速启动,约1/4的项目完成立项评审进入沙盒验证评估阶段,其中近三分之一已上线,后期不断迭代演进,打造出具备较高市场价值的产品和服务,进而投入到规模化的业务当中。

总结

除了具体的方法,我们从这些逐渐浮现的创新型企业的战略中可以看到,数字化技术已经不再仅仅是业务的支撑,而是深度融入到业务模式当中。引领这样变革的企业大多呈现出了三个共同的特点:

  • 拥有踏入陌生领域的勇气,设计容纳失败的组织机制,实验新的业务、运营、盈利模式,适应不断变化的买方行为。
  • 认识技术的战略角色,将技术提上重要议程,领导层和商业层面对技术创新的投资,雇佣关键技术专家,并且反思组织结构与角色。
  • 积极以创新项目支撑宏大的业务愿景,整合数字化企业核心系统,投资于业务敏捷性和响应能力建设,朝精益企业思维与敏捷技术转变。

最后,我们看到,在这个差异化和定制化的时代,仅仅学习拷贝业界先进实践,跟先进的同行站在一个起跑线上已经不足以保障基本的生存空间,体系化创新已经是基业长青的必要前提。

参考阅读


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智能银行(中)

上篇文章中我们提到,人工智能和机器学习等新兴技术是银行业变革的催化剂,会让传统银行以一个全新的运营模式实现新的可持续增长,成为“智能银行”。本篇文章,我们谈谈“智能银行”的实施路径。

组织增长的三种策略

组织能否实现指数级增长,有三种策略。

1. 流程驱动

  • 提升价值链的每个独立环节的效率
  • 通过增强人力资源展开大规模运营
  • 强调专业化、按照专业技能形成职责分明的职能部门
  • 在部门层面定义成功标准
  • IT的角色是协助每一个职能部门变得更高效
  • IT的度量主要依据是否按范围、预定时间、在预算内交付

2. 数字化驱动

  • 通过自动化核心流程实现效率最大化
  • 消除组织和技术的阻力,进入新市场
  • 引入设计思维,践行以客户为中心的理念
  • 围绕核心业务能力,引入产品思维和跨职能团队
  • 通过实验学习,培育更强的创新能力
  • 构建微服务减少相互依赖,建立更敏捷的平台,促进无缝化集成
  • 通过DevOps实践,激发更深层次的协作和自动化,缩短产品的发布周期

3. 智能驱动

  • 构建自动化能力,以服务更广泛的客户群体或满足更深层次的客户需求
  • 通过实时访问整个企业的数据资产,推进算法智能,释放数字驱动服务的潜能
  • 利用企业和生态系统的数据实现动态监控,自动化、精细化决策
  • 从更广泛的生态系统中集成功能和数据,为客户提供整合的解决方案
  • 基于客户需求和可以承受的风险,提供个性化产品和灵活的定价
  • 减少组织和技术层面的摩擦,形成飞轮效应

需要明确的是,数字转型是非常有必要的重要一环。但实现了数字转型并不是就万事大吉了。注重成长性的银行必须不断去解决问题,发现新机遇。不仅要把自己已经熟悉的事情做好,还要有更高的目标、尝试不同的事情。

智能企业的战略核心:平台思维

成功转型智能企业的公司并不仅是使用技术“赋能”当前业务流程。他们的重心是把客户关系、业务线、核心能力和运营转化到软件端,成为一个数据驱动的组织。这就是智能企业的战略核心。籍此,实现指数级增长,并不满足于增量增长。

增长要么来源于新客户收入,要么来源于存量客户更多的收入贡献。这就需要企业对客户市场更为细分,或提供更贴合的服务,或切入一个细分市场,或创建一个新的细分市场。

高效增长战略的核心要义恒古不变——成功的公司并不仰仗他们的“产品组合 ”。他们关注的是客户“亟待解决的问题”,通过帮助客户解决问题来创造价值。在高效增长战略中,产品和服务完全可以针对个体客户的问题来定制,甚至是与生态伙伴的服务打包在一起,为客户提供更有吸引力的解决方案。

既然以客户为中心是高效增长的核心,那实施路径只能是通过平台思维,来实现规模化增长。原因何在?大部分金融机构创新时,面临的挑战多是成本和复杂性的问题,而平台思维就是解决之道。

平台思维是什么?

平台思维将技术与解决客户“亟待解决的问题”所需的敏捷性联系起来。ThoughtWorks数字平台战略展示了建立一个这种数字化基石的蓝图。

智能银行需要在自己的数字平台上,打造三个核心业务能力,以为实现指数级增长创造条件。

  • 全方位的客户洞察,即了解客户使用服务和产品的环境。例如综合了市场营销、风险管理和运营管理等内部数据,以及地域、设备、渠道和交互方式等外部数据的统一客户视图。这样才能对客户真实的需求形成更深刻的洞察,了解客户真正面对的风险是什么,进而形成一个清晰、风险加权的客户价值定位。
  • 企业数据的充分共享。在法律允许的范围内,能够帮助银行内部所有业务线和职能部门实现数据近乎实时的流动。目的是更好地理解业务,发现有用的模式和洞察,创造更多的机会,在运营的各个环节提升决策的自动化程度。例如,在综合考虑风险、合规和市场数据后,零售银行业务可能会发现针对某个细分市场中提供按揭首付的市场营销活动存在着极大潜力。
  • 敏捷的生态系统。生态系统敏捷度是优化客户解决方案的战略侧重点,需要外部合作伙伴提供数据和服务,以API为实现方式。这种方法与传统合作伙伴关系不同的一点是银行此时谋求向客户提供全面集成的解决方案,该方案既包括银行自己的产品组合(例如,贷款产品),也包括外部供应商提供的产品组合(例如,Zillow提供的住房市场趋势)。

初创企业如何利用平台思维推动公司快速发展?

Stripe一直坚持自我创新,秉承以客户需求为导向的原则。他们的核心业务是为数字企业提供银行业务的技术基础设施,保证互联网付款的安全性。Stripe意识到企业家在建立电子商务企业时会面临各种困难。公司不断扩展其套件功能,如欺诈保护、合规及核算等,帮助客户化繁为简。公司的新产品Atlas继续延伸这一理念,不仅仅局限于电子商务平台,而是让成立一家企业所需的所有服务都可以通过Atlas实现,如注册、银行开户和虚拟主机托管等。Stripe敏锐地意识到“客户面临的难题”后,对自己的业务模式再次洗牌,从数字支付基础设施供应商变成了一个电子商务平台提供商。

根据客户面临的难题重新对组织定位绝非易事。客户希望其合作伙伴能够简化复杂的运营流程,便于使用。这就需要组织重新架构整个业务领域,识别影响行业发展的难点和资源限制,并提供解决方案。

再举个例子,客户出门在外旅行,晚上需要有个睡觉的地方,他们甚至可能想寻求一些别样的体验,或体会融入社区的自在感。万豪和希尔顿的解决之道是与那些买了地盖了酒店的投资者合作,Airbnb(爱彼迎)则另辟蹊径使用平台思维把每一幢房子或者每一间公寓变成潜在的酒店客房。资源限制(土地)困难没有了,采用平台策略后,客户的选项大大增加。借由平台,Airbnb可以提供新产品组合“Experiences”(体验之旅),满足客户体验和融入社区的需求,例如房东可以提供诸多向导体验,在东京创作街头艺术,组织私人音乐会、采摘松露,或者规划一次酒窖之旅。

科技驱动的企业,平台思维是其核心能力。这些企业可以在平台基础上不断自我进化 ,实现持续创新。平台作为企业构建数字业务能力的基石,可以随企业发展不断更新和演进。比如,Uber对自己平台功能进行了不断革新,通过UberEATS提供送餐服务。与此同时,Youtube也利用自己的基础设施进行自我革新,通过DVR和流媒体功能向客户提供数字电视服务。建立平台减少了基础设施上技术改进的难度和限制,有利于实现快速部署、数据驱动的客户分析和全渠道体验。

平台吸引的内容和消费者越多,其价值就越大。苹果的iPhone能够成功,很大程度上要归功于应用程序开发人员营建的生态系统以及iOS平台上的App。如果要创建网络效应,平台必须调动内容创造人员和消费者进行公平交易的积极性,同时也能随平台价值而获益。

金融组织如何应用平台思维?

这种逻辑在金融服务行业怎么运用?下面是一些应用样例:

平台类公司比传统架构的公司能够更快发布新产品、服务和客户体验的主要原因是公司技术基础的逻辑不同。从本质上来讲,平台类公司就是一个服务库和业务功能库,并以API形式为彼此提供服务。这就是他们无需复杂磨合就能够实现增长的秘诀。做新产品的成本并不意味着一定要承担改变现有产品的成本。新功能应该像是在产品上新搭的一块乐高积木,而不是一大碗意大利面中的又一根面条。

把组织架构为一组自治的、由软件界定的业务能力的集合,对企业来说至关重要,能够帮助企业解除组织复杂性的障碍,提升组织响应速度,真正实现以客户为中心,发挥组织创新潜力。平台思维是智能银行的基石——着手打造智能银行赖以发展的数字平台吧!

点击这里深入了解ThoughtWorks数字平台战略。下篇我们将探讨如何把智能技术嵌入到银行的平台思维中,形成飞轮效应。


文/Aneesh Lele, ThoughtWorks 金融科技 规划主管 、Prashant Gandhi 金融科技 总监咨询师

译/亢江妹 ThoughtWorks 首席咨询师

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传统金融,是时候升级你的创新引擎了!

[摘要]每个行业都在经受着技术爆炸的影响。传统金融机构受限于遗留系统、复杂的安全机制、严格的风险和合规要求以及孤立分散的数据,面临着更大的挑战,急需建立创新能力,升级创新引擎。

“我们曾以为未来是线性发展、可预测的。但是,信息技术却在以指数级增长发展。这是一个极大的差异:如果我线性地跨出30步,那么我将得到30;如果我指数级地跨出30步,我得到的可能是十亿。”——Ray Kurzweil,雷蒙德·库茨魏尔,作家、发明家和未来学家,现任谷歌工程总监。

毋庸置疑,每个行业都在经受着技术所带来的指数级变革的影响。想想看——2017年是iPhone诞生10周年,现在,全球有26亿智能手机用户。到2020年,这一数字预计将增至61亿。简单来说,科幻小说正成为现实,我们当前处在人类历史上又一个激动人心的转折点。

那么,这对你来说意味着什么?无论处于哪个行业,企业都需要重新审视过往的经验,快速、灵活地采取行动,以跟上变革的速度。对于金融机构而言,因为有大量的遗留系统、复杂的安全机制、严格的风险和合规要求以及孤立分散的数据等等限制,不仅需要改变思维模式,更需要以适当的速度和灵活性来行动,这就带来了更大的挑战。

加入这场变革,需要建立创新能力。

什么是创新能力?

创新能力是什么呢?是创新实验室?创新中心?一个臭鼬团队?“特种兵”战队?瀑布组织内的敏捷群体?无论如何定义,企业创新引擎的基础机制都与以下四个关键维度相关:

图1 创新引擎

聚焦(Focus)赋能(Enable),与业务、技术和过程控制关联;连接(Connect)培育(Foster),则与企业文化密切相关,也是创新能力中非常重要的一环。

创新引擎中的“聚焦”和“赋能”

聚焦(Focus)

在采取“投资组合”(portfolio)方式管理投资时,刻意去建立创新提案流水线(Initiative Pipeline)并可视化,来聚焦为创新而做的投入。创建创新提案,核心点在于,找到客户需求/价值、业务和战略目标以及技术趋势之间的连接点。

建立创新议案时,不是去赶时髦追逐时下热点,而是在当年的投资计划中找到一个合适的匹配点,关注价值驱动的创新。具体如何做呢?一个简单的公式可以帮助你更好的聚焦:

图2 创新提案公式

赋能(Enable)

创新议案提出后,一旦定义了具体的概念和举措,就需要有针对性地采取行动,并赋能(enable)一系列验证和学习能力,这些能力分为两大类:

一是方法论。方法论作为一种基础赋能能力,表面上看起来似乎与促进创新相对立,但其实,一个正确的流程至关重要。它可以确保通过创新流水线的所有事项都是时间可控、可衡量的,并在其结束时为你提供经验反馈。建立这样一个正确流程的方法之一是,建立学习和反馈的机制,而不是单纯地完成项目。这可以让你对成果(而非输出)进行衡量,从中学习,并适时转向下一个投资决策。需要提醒的是,要确保这个学习反馈环不要太重太长。采取精益(Lean)的方式,将工作分解成小型、可管理和“可终止”的小块,是一个关键的成功因素。它可以帮助你更快地获得经验反馈,以便快速推进投资,或者“快速失败”进而调整投资方向。

二是技术平台能力。在赋能创新中,技术平台的投资之路比较漫长。对金融机构来说,风险控制和安全合规的极高要求是创新的不利因素,因此,为创新开创独立的技术平台和配套资源显得尤为重要。只有这样,你才可以专注于验证和学习,而不用背负固有常规流程的负担。另外,尽可能轻巧、灵活,只需建立最小的可行性实验,能够在实验中获取做出下一个投资决策的信息就足够了。验证和学习的范围可能会包括:

图3 验证和学习的路径(信息来源参考Google Pretotyping ManifestoAmazonGo Pilot

许多创新团队所面临的一个挑战,是从验证和学习阶段跃升到真正投产。一旦你认为某个概念是可行的,如何找到阻力最小的路径来让它从验证和学习环境到真正地生产?这是一个艰难的课题。及时引入合适的技术专家,可以减少这条道路上的阻力。利用API和可重用的服务,并提供更强大的自动化方案,来解决安全性、合规性、ADA等等约束。

建立切实可行的创新能力的基本要点:

  1. 聚焦:明确投资的标准——找到能够创造或放大客户价值和业务价值的技术趋势点;
  2. 赋能:通过建立正确的能力来加速创新流水线中的验证和学习活动。 创新引擎的这两个方面会对流水线中的创新活动及其创新速度产生实质性地影响,从而帮助你跟上信息科技指数级的发展和变化。

创新引擎中的“培育”和“连接”

作为创新活动的基石,创新网络和文化的建立经常被忽视,但它是同样重要的。它是创新能力中更“软”的一面,提醒人们科技中的“艺术”属性。

“创新,产生于人们在走廊上相遇时,或者因一个新的想法而在晚上10点半互通电话时,或者对于一个问题冥思苦想,突然意识到有一个突破点的时候。”——Steve Jobs,史蒂夫·乔布斯

从宏观角度看,很多传统金融服务机构都明确表示要拿起“创新”的武器。他们正在重新思考、重新规划,甚至是颠覆现有业务,以跟上“科技和客户期望”共同驱动下的变化速度。实验室、创新中心、孵化器和加速器在各大、中型金融机构中普遍存在。这些机构大多都有自己的智囊团,可以在组织内部进行验证和学习(即创新引擎的“焦点”和“赋能”部分)。然而,并不是所有机构都能够同等重视“创新引擎的下半部分(即“培育”和“连接”)。“焦点”和“赋能”关注科技本身,而“培育”和“连接”更强调通过培育创新文化来连接创新过程中的各个关键节点。

培育(Foster)

变革管理需要时间,培育创新文化可能颇具挑战性。幸运的是,这里有一些容易实施的策略,可以在你的创新团队快速见效,并能推广到范围更大的组织。图4展示了两个例子。

图4 培育创新文化的两个快速见效的做法

“如果你想把创新工作透明化,展示给组织内的其他部门或外部受众,打造创新案例故事是一个有效的途径。”

要验证的概念是什么?为什么要验证?学到了什么?从这些维度进行分享,或者更进一步,分享客户评价的原文,这样的机制才能充分展示“概念”的价值。Fidelity Labs在他们的网站上对其创新之旅的描述非常出色。你可以查看他们所聚焦的领域,并在他们丰富的案例库中查看成功案例。

你还可以通过讲故事,来收集创新活动的即时反馈。在我之前所供职的富国银行中,我们的团队通过创新实验室展示了原型,并在不同场合中进行了路演。最初的目的是展示我们的创新想法。不过,很快我们就意识到这些论坛对于收集员工的即时评论是有价值的——你对这个概念有什么看法?你认为你的客户会用这个吗?赞成还是反对?如何改进?

培育创新文化的另一方面,就是撬动大众去创造更多的想法。这可以通过想法论坛来实现——例如“我的星巴克想法”。这也可以不需要大量资源的、轻量的机制来实现——如将开发人员,设计人员和产品团队聚集在一起,围绕一个问题进行创想、构建和修改,例如黑客马拉松设计马拉松。更简单的,还可以去接触不同职能部门的员工群体,当他们刚好有空时,临时找一个会议室,大家围绕特定的客户或业务问题进行快速的头脑风暴。

连接(Connect)

在组织中打通所有节点进行连通,其实是在建立内部和外部的桥梁,是在创造创新的网络效应。你不知道自己不知道什么,所以确保将不同的内部利益相关者视为创新星座的一部分,这对于在组织内保持所有关键伙伴的紧密联系至关重要。例如,没有一个单一团队可以了解所有不同行业客户的需求。所以,拥有合适的业务伙伴,共同产生创新想法,共同赞助试运行的项目,不仅能够产生善意,并且可以确保双方利益统一——无论利益大小。

同样,从外部来看,保持对组织以外发生事情的关注也很重要。对外部关键宏观趋势做前瞻性思考,并向组织报告,是连接内外部的方式之一。很有可能,最强大的方式是与外部的创新组织合作,这些组织可以是金融也甚至是行业外的。访问其他实验室或创新中心,围绕创新方式进行对话,甚至围绕创新提案分享案例,往往可以发掘出新的客户痛点和商机。

在专注于创新文化和构建内外部合作伙伴网络的同时,你可以在整个企业中传播创新思想。不要将其限制在那一小部分人群——只想实现“酷的东西”的那些员工中。你要开始建设“桥梁”,以支持创新流水线持续健康运行;同时建立起一个关系网络,帮助你了解现有概念的利弊,并激发新的创意。相比方法和过程,这一部分更多地关注“软”技能——建立信任,倾听,收集反馈,利用数据,连接想法,不断地发散和收敛得出新机会。

写在最后

这是一个持续的旅程。

“当科学与艺术相结合,创新引擎的这四个要素会创造出飞轮效应,激发创新。”

从创新议案开始,通过健康的流水线来激活想法,并源源不断地从所建立的企业内外利益相关者网络中获取新的想法,持续为引擎提供创意,从而支持创新的持续发展。最重要的是,在庆祝胜利的同时,享受创新之旅,从失败中学习,最终推出新的创新,为你的客户和业务带来宝贵的价值。

注:臭鼬工厂指洛克希德·马丁公司高级开发项目“Advanced Development Programs”的官方认可绰号,特指组织松散的研发团队

作者:Miranda Hill,ThoughtWorks创新与商业战略总监。


译者:裴兴蕊,ThoughtWorks首席业务分析师,金融领域战略咨询负责人。


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