如何提反馈

引子

设想你是一位老师,正看到某人托着腮听课,心中会有怎样的解读?可能会有以下两种:一种是这个人不认真听讲,一种是这个人牙疼。这两种解读又分别产生不同的判断:前者是这个人不喜欢你的课,令你心生不悦;后者是这个人生病了,于是你对他的配合心存感激。

这两种判断会让你产生两种完全不同的行为模式,比如:你可能以后不想邀请他来参加你的课了;或者你会上前关切地询问他是不是生病了。

为什么会这样呢? 如果我们试着探寻背后的原因,会发现人们对事物的认知分为三个阶段:

  • 描述(Description):客观存在的事实,不包含任何个人猜测
  • 解读(Interpretation):根据场景进行的猜测,每个人的解读是不同的
  • 判断(Evaluation):带有个人感情色彩的解读

我们需要不断地提醒自己:不能因为自己的解读和判断曲解了客观事实。很多时候我们应该遵循确认、验证、沟通、反馈的过程,以此来核实解读是否正确,从而作出正确的判断。

什么是反馈?

在工作情景中,反馈是团队分享信息、了解工作表现或工作关系中某些环节的过程。在ThoughtWorks胜任力模型中提到:我们提出的反馈,应该是基于行为的、具体的、有帮助的反馈。在《伙伴教练》一书中有类似的定义:反馈着重在三个方面,行为、行为对人际关系的影响与行为对结果的影响。

莎士比亚说:“一千个读者眼中就会有一千个哈姆雷特”。必须承认我们对事物的认知是不同的,因为它与每个人的家庭、教育背景、工作经验、所处环境相关联。值得注意的是,尽管我们对于某个事件的描述不可避免地会有个人解读,但是具有感情色彩的判断是不建议的,尤其是带有负面感情的判断。因为它会使“反馈”的效果大打折扣,甚至出现负面效果。

这就要求提供反馈的人实事求是,反馈的内容是对方的行为,不要增加任何的主观判断。

如何提反馈呢?

征得对方同意

反馈不是一个单方面的活动,对方的接受程度会直接影响到反馈的效果。因此,征得对方同意是反馈开始的第一步。试想,当对方正在全身心投入的讨论需求、或者正在忙于解决线上问题时,会有耐心听取反馈吗?显然这些都不是给对方提供反馈的恰当时机。

一对一沟通

一对一沟通是比较推荐的提供反馈的方式。它会让提供和接受反馈的双方感到更加轻松和安全,在这种环境下,提出的反馈会更容易被接受。不仅如此,一对一沟通还能激发信任感,使双方进行更深层次的交流。

反馈的技巧

注意表达方式,就事论事,不要把自己的情绪带进去。有两个不错的反馈模板,分别是IIY模型(I See……I Feel……You Think)和SBIR模型(Situation在什么情况下……Behavior观察到的行为……Impact造成的影响……Reflection反思)。拿IIY模型举例,我们可以通过这样的三步为反馈提供合适的对话窗口:首先描述一个事实,这个事实是我们自己的观察(I See);再而基于共同的上下文对该事实进行解读,并提出自己的看法(I Feel);最后和对方确认是否接受这样一个事实和看法(You Think)。

我们来设想这个场景:有位同学连续几天项目站会都迟到。

项目经理:“你连续几天都迟到,是不是不想参加站会了?你的工作态度有问题。”
项目经理:“你连续几天都迟到,是不是遇到了什么困难?如果有困难,大家能提供什么帮助吗?”

对于以上两种情形,显而易见后者更容易被这位同学接受。如果从接受者的角度来看待反馈,我们可以引入一个防御模型来解释同样的问题。

反馈防御模型

反馈防御模型有外,中,内三层分别为:行为,态度和价值观/信仰,内层对反馈的防御大于外层。当对方在接受反馈时,如果内容仅仅包含行为的事实,那么这将是一个较为容易接受的反馈,若是包含对态度、乃至价值观的反馈,其效果可想而知。

写在后面

心理学中有个沟通小技巧,叫做“情绪三明治”,即“谈情、说爱、讲理”。在沟通的过程中,要遵循三个步骤:先谈自己的感受,再表达自己对对方的关心和爱,最后再讲自己的看法、道理或建议。

我们要留意的是“沟通的意义取决于对方的回应”。假如对方已经不悦了,说明我们需要即时调整方式和方法,对方的情绪和行为就是信号。沟通本身没有对与错,只有“有效”或者“无效”。因此,自己说得多么“正确”没有意义,对方接受你想表达的信息才有意义。

写到这里,突然意识到,最近一段时间,我与儿子的沟通似乎少了以往的平和和耐心。因为我自身在生活、工作中的压力,混杂了对他的期望与不满,让我对儿子”不听话”作了更多不理智的解读,我的反馈也更多地针对他的态度而不是行为本身,使得他对我越来越抵触。

现在,我应该思考如何给他更好地提出反馈了。


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你真的懂反馈吗?

敏捷开发当中有一个经典实践叫做“回顾会议”,在这个会议上,项目团队成员会对上个开发迭代的各个方面进行回顾,并对需要改善的点提出建议,以便持续改进。第一次尝试这种形式的人往往都会有一些顾虑,主要的顾虑在于不知道应当以何种方式表达对他人的建议。

有的人认为大家都是成年人,理应有足够高的心理承受能力来接受别人的批评建议,内心脆弱的人要么在打击中快点成长,要么就得离开。有的人认为,一个团队要有人情味,在提建议时应该照顾他人的感受。

单刀直入,还是委婉含蓄?心灵强大,还是人情温暖?如果我们极端地概括这两种观点,可以提炼出关于反馈的两种声音。

  • 第一种声音反馈的提出者应当捍卫“真相”,被反馈者应当付出相应的努力来接受反馈。
  • 第二种声音反馈的提出者应当具有“人情味”,并对“真相”进行适度包装,以便接受者能够相对容易地接受“真相”。

你认同哪一种声音呢,我们究竟该如何提反馈?

为了回答这个问题,我们不妨先来了解一下反馈的目的、有效性和场景。

反馈的目的

反馈是沟通的一种形式,而沟通从本质上来说就是信息的传递,从开会、聊天到演讲、讨论,我们无时无刻不在向身边的人传达着信息。在不同的场景下,沟通有着不同的目的,大致上我们可以按照目的的不同将沟通分为四类:

  • 告知:为了让听众知晓某些信息,获取某些知识。比如老师上课,公司的政策通知。
  • 娱乐:为了让听众感到愉悦开心。比如讲个笑话或者朋友之间的八卦。
  • 说服:为了让听众接受你的观点、想法或者听取你的建议采取行动。比如咨询服务、小组讨论或辩论。
  • 激励:为了让听众获得内在动力,挑战自我从而达成更高的成就或者信念。比如马丁路德金的演讲“I have a dream”。

反馈作为沟通的一种形式,其目的不仅仅也不应该只是为了告知,更深层次的目的在于说服或者激励。一个好的反馈应该能帮助他人识别自己的不足,并且使他人能自发地采取行动弥补不足之处。作为一名ThoughtWorker,反馈可以让我们不断走出舒适区,持续改进,提升自身竞争力。

反馈的有效性

那么如何有效地达到反馈的目的呢?这里的“效”其实涵盖了两方面的含义,一个是效果,一个是效率。

  • 提高效果侧重于如何使传达的信息被正确接受和执行。
  • 提高效率侧重于如何用最少的时间和资源来传达信息。

举个例子,老公下班回家之后觉得老婆今天做的菜有点咸,那么反馈的有效性谈的就是如何用最简练的话语让老婆不发飙还能欣然接受意见,使得“明天菜里少一点盐”这个老公期望的结果顺利发生。

然而一个令人沮丧的事实是:反馈的效率和效果往往不能同时兼顾。效率和效果就像是一个跷跷板的两端,一端上升,必然伴随着另一端的下降。

如果老公对老婆说;“菜有点咸,少放点盐。” 多半的结果是第二天连饭都没得吃。一句话、八个字的建议虽然效率极高但却没有起到任何效果。

但是如果老公对老婆说:“今天的菜真香啊,味留舌尖,香留在齿,简直是大厨的手艺!如果这个鱼少一点点盐那就更能凸显鱼肉本身的鲜味了。不过我真是个幸福的男人呀,有个上得厅堂下得厨房的好老婆,等下的碗筷交给我来洗!” (此处用到的是反馈三明治模型,稍后会提到)。这样一来,虽然老公费了一番口舌,死了几万个脑细胞,但是老婆听了多半会偷着乐。不仅明天的饭菜不会太咸,说不定到时候还不用洗碗。

所以有时为了提升效果,我们不得不牺牲效率;反之,有时提高了效率却达不到想要的效果。而对于“反馈”这种以说服为目的的沟通方式而言,我们有理由相信:效果 胜于 效率

反馈的场景

在谈论了反馈的目的和有效性之后,让我们回到最开始的问题--如何提反馈。这次我们加上一个前缀:如何“有效地”提反馈?带着这个问题,我们再来看看这两种声音。

第一种声音:

一个潜在的假设是:大部分人都可以顺理成章地接受反馈中的建议,并付诸行动。在这样的假设下,我们可以最大化效率,即直抒己见,长话短说。不用任何粉饰,不用任何包装把问题指出。因为在给定的假设下,所有问题都将解决。

第二种声音:

一个潜在的假设是:大部分人都不可以坦然接受反馈中的建议,并付诸行动。在这样的假设下,我们需要付出额外的精力来包装我们对真相的表达以至于降低了效率。

现在简单了,两者的根本分歧其实在于假设的不同。为了验证假设,我们需要引入反馈时的场景,这个场景可能是沟通人群的素质,可能是沟通的上下文,可能是沟通的环境。

在不同的场景中,我们可能会得到不同的答案。比如在与陌生人交谈的场景中,第二种假设成立的可能性较大,如果对陌生人提建议自然就会相对委婉客气。而如果是与密友交谈的场景中,第一种假设又占据上风,我们便会选择直截了当的说话方式。所以反馈时所处的场景往往会影响我们的反馈方式。

再比如,工作之中的反馈形式往往也受到公司文化的影响。

公司文化与反馈方式

ThoughtWorks是第一种声音的坚实拥趸,从加入公司的那一天起我们就接受了ThouhgtWorks反馈文化的洗礼,坦诚、直接、真诚的沟通氛围让每个人都可以直叙胸臆。大多数情况下,一句简单的“我们对事不对人”就包含了所有的默契在里面。这样的文化也使得反馈的效率最大化,敏捷、拥抱变化、自组织团队等等这些上层建筑才有了基石。ThoughtWorks的公司文化影响了民间的反馈形态,而从反馈这一点也可以窥见整个公司文化。

ThoughtWorks 公司文化

如何有效的提反馈?

一个高效的沟通文化在形成过程中依赖于群体长久的努力。这也使得这种文化因来之不易而显得稀缺。

在生活中一般场合下的沟通,我们更多的是在缤纷复杂的环境中进行权衡和取舍。而下面这些技巧可能会帮助你在没有良好文化庇护的情况下仍然能够保证反馈的效果。

传达 胜于 内容

根据雅伯特·马伯蓝比(Albert Mebrabian)教授研究出的「7/38/55」定律:从沟通的效果层面来看,肢体语言所起的作用最大,占到55%,语音语调38%次之,而沟通的内容其实只占到7%。肢体语言和语音语调可以被统称为信息的传达方式。

也就是说在沟通的过程中,信息的传达方式(语音、语调、眼神、表情、身体姿势)要比说话的内容更为重要和关键。反馈成功的先决条件是和谐的氛围。说话的内容由讲者控制,但是效果由听者决定。

(图片来自:http://t.cn/RiGT5ld)

称赞多于批评

一个汉堡上下两片面包所占的体积最大,中间的一层肉饼体积最小,但却是最好吃的地方。没有肉饼的汉堡索然无味,没有面包的汉堡太过油腻不好消化。

(图片来自:http://groupvisual.io/feedback-sandwich/)

反馈的汉堡模型便是如此:积极的反馈好比两片面包,占比较大,但真正有营养的部分却是那中间薄薄一层肉,对应到反馈模型中指的是建议。以“称赞-建议-称赞”的结构来提出反馈,控制建议的点数少于称赞的点数,这样可以使得反馈既易于消化又有营养。

谈情先于讲理

心理学中有个沟通小技巧,叫做“情理三明治”,即“谈情、说爱、再说理”。也就是说,在沟通的过程中,要遵循三步曲:先谈自己的感受,再表达自己对对方的关心和爱,最后再讲道理或建议。

我们要留意的是“沟通的意义决定于对方的回应”。假如对方已经不悦了,说明我们需要调整方式和方法了。对方的情绪和行为就是信号。沟通本身没有对与错,只是“有效果”或者“没有效果”。自己说得多么“正确”没有意义,对方收到你想表达的信息才是沟通的意义。因此,自己说什么不重要,对方接受了才重要。

所以,现在你会提反馈了吗?


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你会给别人提反馈吗?

几个例子

你会提反馈吗?不急回答,我们先来看几个例子。

Children using tin can phone
Children using tin can phone

例子一:

项目经理:“xxx,我本来对你的期望特别高,但是你让我有些失望啊。”
xxx:“啊,不知道哪些地方做的不好呢?”
项目经理:“本来我想让你承担更多的项目管理的工作,你就是我的备份,但你并没有做太多类似的事情”
xxx:“哎,最近项目实在是太忙了,只顾着写代码了。”
项目经理:“只关注自己的工作是不够的,你需要更高的视野,需要从整个团队的角度出发思考问题。”
xxx:“是的,是的,这阵子忙完了肯定会多关注的。”
项目经理:“另外,有人给我提过你的一些反馈,说你的沟通不是很好。”
xxx:“没问题,我一定改善跟别人的沟通”

例子二:

某次代码检视会议上,

同事A:“这段代码不够简洁,逻辑表达也不是很清楚,而且还出现了重复”
同事B:“是有点,我还没有来得及重构”
同事A:“我觉得你的重构技巧需要提升,我看了上一次的重构代码,发现还是不理想,这些都是非常基本的面相对象常识”
同事B:“。。。”
同事A:“我觉得你可以看看《重构》和《Clean Code》,这对你代码能力的提升是很有帮助的,否则这样的代码还是会出现的。”

例子三:

不记得这是第几次了,团队其他成员吃中饭所花费的时间又一次超出了他心中的预期,如果是原来那也无所谓,但是现在的特殊情况在于客户也在办公室和他们这个团队工作,终于在一次午饭时间已过去半个小时是团队中只剩下自己和客户的情况下,他给全组发了一封邮件,

标题:现在是1点50,但是除了xxx,客户A(中国人)和我,其他人都不在office
内容:我们要把客户A当成真正的客户,假如另外一个客户也在这边,我们会这样吗?客户A会怎么想呢?

问题出在哪里?

其实以上的例子还有没有结束。<!– more –>

例子一:

当他们完成聊完以后,xxx摸了摸头上的微汗,心想终于结束了呢,心中不禁窃喜,看来项目经理还是我的,不过他说的这些问题我怎么改进了,项目管理工作,沟通,感觉好宽泛。最终xxx还是没有达到项目经理的期望,因为他根本不知道这期望是什么。

反馈不具体,不直接。
项目经理的反馈太过模糊,“太多类似”,“思考问题”,这些模糊的形容词和目标不明确的动宾短语,组成了反馈的主要内容。它们本身是没有承载多少信息量的,偏偏在接受者听来感觉好像信息量很大的样子,但是又捉不住对方想要说明的关键点。

例子二:

同事B下班以后非常沮丧,作为一个毕业生他已经很尽力,其实这些书他都在看,不过对他来说有些难,还需要一些时间。

反馈的时机不对,没有争取对方的同意,最好的私下交流。

例子三:

当看到这封邮件时,传达到团队成员的信息是“你们不专业,态度不正确。”邮件发完不久,他就收到了来自多个团队成员从手机端发来的回复,有的在分析本次吃饭话费时间的合理性,有的认为是“大题小做”,有的则在说是不是“积怨已久”(其实他是对的)。

反馈没有根据事实本身而是混杂了个人情绪因素,不仅如此反馈中的内容还增加了对对方态度的负面评价。

如何做的更好?

  • 具体,直接。

具体直接的反馈有一大好处——使对方非常容易领会提供反馈人的意图,而这是反馈最核心的目的。通常我们遇到的问题是,提供方经常会在不经意之间将具体的问题抽象化,或者是经过加工的,所有的这些都是对简单朴素目的的干扰,以至于接受者会这样的疑问“请举个例子”,“比如说。。。”,“能具体一些吗?”。一个简单的技巧就是以某一件事情开始。

  •  针对行为本身。

对事物的认知可以为三个阶段:

  1. 描述:客观存在的事实,不包含任何个人猜测
  2. 解读:根据场景进行的猜测,个人的解读是不同的(背景,经历,教育等)
  3. 判断:带有个人感情色彩的解读

我们必须承认人对事物的认知是不同的,它跟每个人的经历,教育背景,工作经验,家庭,所出环境都是有影响的,因此对于同样内容的理解也是因人而异,值得注意的是,尽管当我们为对方基于某个事件而提出反馈时带有个人解读,但是具有感情色彩的判断是不建议的,尤其是负面的感情,因为它对反馈的效果大打折扣,甚至出现负面效果。这就要求提供反馈的人实事求是,反馈的内容是对方的行为,不要增加任何的主观判断。

我们来看看这个场景:课堂上,老师看着台下睡成一片的同学。

老师:“大家都醒醒,都很困吗?是不是不想听我的课?不想听的就出去!” **
**老师:“大家都醒醒,都很困吗?是不是课程的内容有问题?如果有问题,大家有什么建议吗?”

对于以上两种情形,显而易见后者更容易被同学们接受。如果从接受者的角度来看待反馈,我们可以引入一个防御模型来解释同样的问题。
defense

它有外,中,内三层分别为:行为,态度和价值观/信仰,同时内从对反馈的防御大于外层。当对方在接受反馈时,如果内容仅仅包含行为的事实,那么这将是一个较为容易接受的反馈,若是包含对态度的反馈,其效果可想而知。

  • 征求同意

反馈不是一个单方面的活动,对方的接受程度则直接影响到反馈的效果,同时也为对方接受反馈提供了一些缓冲。试想一下,当对方正在全身心投入的讨论问题时,或者正在解决线上问题时,又或者刚刚分手,这些场景或许都不是合适的时机来给对方提供反馈。

  • 时效

如果我们把时间当作横轴,把反馈的效果当作纵轴,原点为需要提供反馈的事件,那么这条曲线则是以指数递减的趋势。距离事件发生时越长,我们对当时环境,事件的影响已经做出决定的原因就越模糊,于是对于别人的反馈,当事人的收获也是随着时间的推移而快速减少。因此,应该尽可能快的给对方提供反馈。

  • 一对一

这是比较推荐的提供反馈的方式,通常情况下一对一的方式是一种更加轻松,更加使人感到安全的方式,在这种环境下,对方更加容易接受提出的反馈。不仅如此,在这种环境下还能激发信任感,使双方能够进行更深层次的交流。

反馈模版

上文提到了提供反馈需要的各种手段和需要注意到的方面,其实要在短时间内考虑到所有方面也是不容易的,因此我们总结了一种方式可以帮助大多数人更好的为别人提反馈。

我观察到。。。。
我感觉。。。。
你觉得呢?

通过三步为你的反馈提供合适的对话窗口,首先描述一个事实,这个事实是你自己的观察,其次基于你们共同的上下文对该事实进行解读,并提出自己的看法,最后跟对方确认是否接受这样一个事实和看法。有两种可能(废话),如果对方接受,那么接下来的对话将顺理成章,大家一起讨论并制定接下来的行动以便加以改进;如果对方不接受,则需要进一步基于该事实而达成一致。这样做的好处主要有两个:以事实为基础不增加个人感情色彩的判断并且易于开口;另一个则是,即便双方看法不一致,但是也能就这一事实展开讨论,降低各说各话的可能性。

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