把“墙”推倒 - 扁平组织中的自主和责任

《MD脑洞》系列之

此篇文章为《MD脑洞》系列第四篇。


最近一段时间内,我常常听到这样的对话……

销售:“研发总是不跟我们销售知会一下就擅自把东西发给客户,人家客户问起来,我们都不知道发生了什么,这弄得我们很被动。”

研发:“我们是专业人员,客户要的就是我们的能力,我们知道怎么弄,为什么一定要通过销售?”

销售:“销售在看一个客户的时候,跟谁说话,什么时候说,说话要到达什么目的,这都是有设计的,不是想到哪儿做到哪儿。研发人员擅自行动或是隐藏信息,更糟的是阳奉阴违,就会破坏了我们的设计。兄弟们总是在擦屁股。”

研发:“但如果客户关系是个黑盒,只是销售代表客户点菜,研发人员按单上菜,这怎么能行?我们又不是卖PC的。销售有销售的设计,我们也有我们的想法。”

由于经常处理这样的矛盾,我荣获了“专业捣糨糊”的称号。回想起来,类似的对话也曾发生在项目经理和团队之间、业务分析和开发之间、现场团队和离岸团队之间,差别只是没那么的剑拔弩张。这种种争执,暴露了一个让我们一直痛苦挣扎、却又有意无意回避的组织问题,就是在ThoughtWorks这样的扁平组织里,如果不希望一切边界和流程都由规章制度或是所谓的领导来决定来拍板,平等的个体之间该如何处理自主能动与行为责任之间的关系?

在讨论这个问题之前,我们首先要设定一个假设 – 我们所有ThoughtWorker是一个团队。在不同的场景下,由于要完成各种各样的任务,我们又会或长期或短期地组成相对更小的团队。在1993年3月Harvard Business Review有一篇文章“The Discipline of Teams”对团队作了一个颇为冗长的定义 –

“a team is a small number of people with complementary skills who committed to a common purpose, set of performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable.”

如果从这句话里摘出几个关键词,那就是:

  • 共同使命( common purpose)
  • 互补的技能(complementary skills)
  • 绩效目标(performance goals)
  • 相互承担责任(hold themselves mutually accountable)

共同使命的重要性自不必冗述,我们来看看个人和共同使命之间的关系。当我们选择加入一个团队,必然始于个人的某些诉求。这个诉求可以是能力的成长、阅历视野的拓展,或是做出一番什么成就,以至于改变行业和社会,也可以是个人财富的增长,生活水平的提高,又或仅仅是自由宽松的工作环境。

判断成员和团队是否匹配的一个依据,是看在为共同使命所设计的框架下能否达成其个人诉求。这也就是我们在ThoughtWorks常听到的一个词 – Alignment。如果出现了不匹配的状况,并不一定是诉求和使命孰对孰错,可能只是不匹配了而已,尝试调节或是再做选择就是。

使命一般很难依靠单独一人或一类人达成,需要依据任务类型和所需经验技能的差异,定义一些不同的角色,就是所谓的专业化分工。在ThoughtWorks历史上,专业化分工也曾算是个敏感词。有人曰“能者无所不能”,又有人曰“术业有专攻”。一种声音是要废了xx角色,所有人都要全功能,又有一种声音是要发展领域专家,才能领先行业。吧台前、饭桌上、邮件里,都曾上演种种狗血的辩论剧情。但是不管对专业分工的观点如何,ThoughtWorks内部事实上已经出现了各种角色,有的是参考行业内其它公司的定义,也有不少是ThoughtWorks在摸索中衍生创建的。我们共同使命的实现依赖于这些角色的协作。

绩效目标则既是团队所有人对外的共同承诺,也是团队对自己的期望。检验绩效目标的达成状况,不仅能够验证我们是否走在正确的路上,更成为持续改进的基础。一旦目标设定,团队成员个体之间就要相互承担责任,否则我们常提倡的“集体责任制(collective ownership)”就会变成“谁也不负责任”(no ownership)。

以往做国内市场规划的时候,一般是我跟销售总监在小黑屋里一通密谋,拍脑袋得出不同类型服务和总体的营收目标。对照前面团队的定义,我意识到这方式存在着明显的问题:这是大家认可的绩效目标吗?参与的各个角色认为自己属于同一个团队吗?大家有意愿对这样的目标相互承担责任吗?琢磨了半天,我的答案是:不一定,不一(guan)定(xin),不一(ke)定(neng)。

既然发现了问题,就得想办法解决。我要设计一个机制,让参与实现目标的不同角色形成共识,在执行中相互负责。这时想到几年前看到的一篇文章“First, Let’s Fire All the Managers”,说的是一家番茄制品供应商的案例,文中提到个人和团队在没有经理角色的组织里如何领取并履行职责。他们使用的一个工具叫做Colleague Letter of Understanding (CLOU),我称其为同事谅解备忘录。方法就是让有关联的团队和个人之间相互协商,识别出未来一段时间里各自的活动领域,以及相应的成功衡量方式,然后写进这个谅解备忘录里。

对,就是这样。我也要搞一个这样的东西,先在销售和研发人员之间试试。不过如果等到年底再做,要是各方谈崩了,那明年中国区计划不就泡汤了。所以我打算提前一个季度开始做,万一不行,年底还有机会换个招儿卷土重来。

于是,趁着2014 China Away Day(一个让ThoughtWorker齐聚一堂的日子),我提前集结了销售团队、零售团队、XD团队的代表,加上交付业务的负责人。用了整整大半天的时间,把他们关在西安office的一个大会议室。我去开其它的会了,所以也不太清楚这过程中发生了什么,反正最后他们拿出的结果还算让人满意,从会议室出来的时候每个人看上去也算完整。大家对12个月的规划和达成条件形成了一个初步的共识,约定每个季度回顾和调整一次。

有了目标之后,我们这帮人应该怎样在执行当中体现共同使命和相互责任呢?过去的争议经常聚焦在两点:行为过界和未能充分履行自己责任。摘录一段在小范围讨(chao)论(jia)时我发的邮件,权作我对此的看法。这里只取了结论部分,去掉了血腥的上下文,有兴趣的可以套用各种身边角色冲突事件自行脑补。

“XX和YY不应该是一种甲方、乙方的关系,而应该是为共同目标负责的整体团队。一个团队的建立首先是accountability的划分。各个角色都有自己的专长,自然在这个团队中对各自行为产生的结果就有相应不同的期望,并为此承担责任。然后则是协作机制的建立。虽然我们每个人在自己负责领域都能够并且应该做出决策,但并不意味着决策过程是一个人在小黑屋里拍拍脑袋做出判断,然后对其他成员仅仅是通知、执行。除了紧急的行动(这也需要执行后的知会和收集反馈),主要决策应该在团队内部有个协商和听取意见的过程。”

自主行动的意愿很大程度上取决于当事人是否能影响事情的决策,在合作关系中,挫败感一个主要来源就是缺乏影响力。在信息链处于相对后端的角色常觉得自己处于劣势。我自己在做项目的时候,也曾因信息不对称难以影响onsite团队而苦恼,也曾抱怨销售安排接触客户高层时太过谨慎。

但后来发现,在ThoughtWorks只要愿意主动获取信息,一般没有遭到拒绝的可能,如果事先充分准备和交流,销售其实很愿意创造机会展现我们的优势。影响力是等不来的,是自己挣来的。跟影响力密切关联的有一个词叫“担当”。所谓担当就是关心、担心结果成败,并能为之费心费力。如果能做到比他人先想一步,多做一步,自然就会赢得主动,影响决策的过程。那么我们为什么不主动一点呢?

写在最后

人是复杂的生物,社会是复杂的系统,简单抽象出来的方案从来都不可能完美地解决复杂的系统问题。自主行动和主动承担责任在我们这样的组织中必然就不是黑与白的简单问题,探索中纷争和挫败感不可避免。负能量的抱怨和攻击只能在我们周围筑起一面面防卫的高墙,如果我们不想被高墙围绕,唯有大家都积极发起建设性的反馈和建议。


编者按:管理层如何从更高角度观察内部团队及个人间的交互,从而对照组织内部的机制运行状态,寻求更积极的改进,而不是片面的奖惩,是组织积极健康发展的必要条件。


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ThoughtWorks扁平组织的成长和归属感

最近有同事和一些离开我们的同事都提到,现在公司大了,归属感在降低,文化在稀释。ThoughtWorks中国正在面临着成长的烦恼。不少同事担忧,我们是不是为了成长而付出了太大的代价。

归属感的来源主要有两个,一个是共同的使命,一个是我们之间的亲密感。共同的使命不太容易因为成长而受到影响,而亲密感则确实有可能随着组织的扩大而被稀释。很多企业经过了创业阶段后就会面临这样的情况。很多人认为这是企业升级的必然,是实现管理正规化的机会,是用法制代替人治在企业里的体现。但是这其实不是必然,不同文化、不同风格的组织,成长的路径也会不同。ThoughtWorks是否有可能避免这样的宿命呢?

为什么小型的组织更有归属感和亲密感呢?就从ThoughtWorks中国区自己的历史开始吧。在我刚加入的时候,中国office(当时虽然有西安和北京两个小office,但大家都自称中国office)还只有20多人,但我也没有在一开始就感觉到什么归属感。

作为刚进公司的PM,我被要求启动一个新的海外交付项目,技术栈是.NET。团队包括一个不会.NET的Dev,一个面试Dev失败但通过了BA面试的BA,还有一个尴尬发现自己进了一个号称不需要manager的环境的manager(我)。这时候中国office刚开始了第一个大型的offshore交付项目。项目上集中了所有的老员工,还有一帮从海外过来支援的大人物。除了运营团队的几个人,这间办公室里其实就这两个项目团队。头几个月两个团队之间交流实在不多。那帮家伙每天冷眼旁观我们几个新人每天加班到十点半,也没见有人来搭个手。我们也没觉得跟那帮整天开会乱喷架构没见出什么活儿的家伙是一伙儿的。

归属感是什么时候产生的呢?那就是总是在同一个战壕里加班,肆无忌惮地挑战对方的观点(注:就事论事而非抬杠或攻击),周末去team building,分享很多个人和家庭琐事,互相起昵称,甚至有自己团队专属的语言和词汇。一开始这仅仅局限在一个项目团队内部,后来时间长了,一个人数不多的办公室里,大多数人也都能有机会共享这样的经历,归属感自然就产生了。

当一个办公室人数多了的时候,问题出现在什么地方?

首先我们没有办法跟周围所有人都有共享的经历,因此注定没法跟所有人产生这样的亲密感。当周围晃动的大多是不太熟悉的面孔时,自然而然会有情感甚至文化稀释的感觉。另外可能更重要的是,当人多了,层级似乎就不可避免地出现了。很多组织上的决定,政策的出台,甚至自己和项目的安排,既不是来自自己,也不是来自身边相熟相知的人,而是某一帮所谓的上面的“领导”。

要解决这样的问题,我们可以从建立一个相对稳定的较小规模团队开始。同时,鼓励团队承担责任,并给与跟责任相匹配的自主权,让团队在一个规则框架下尽可能少地被干预。

在一个公司里,跟业务密切相关的团队相对更容易形成稳定有内聚力的组织,比如现在已经有了的除了功能团队,业务团队有咨询团队、国内交付团队、海外交付团队,数据和TOC正在形成当中,而以兴趣爱好甚至专业方向聚集起来的松散组织,比如QA、BA、Dev等技术社区,很大程度上依赖于核心组织者燃烧着的热情,从机制上来讲,持续性和内聚力就要弱得多。

那么对于一个大型的办公室来说,什么样的机制能形成类似的效果呢?这让我想起了哈利波特里的霍格沃茨魔法学校(Hogwarts School of Witchcraft and Wizardry ),以及其四大学院 – 格兰芬多(Gryffindor),赫奇帕奇(Hufflepuff),拉文克劳(Ravenclaw),斯莱特林(Slytherin)。我们为什么不能在一个office内部形成多个学院呢?

之所以使用学院这个隐喻(Metaphor),是因为这个划分的单元既不同于职能部门,也不同于包括一个公司完整价值链的业务单元,而是专注于能力、研究和创新的一个组织,看上去更像是一所大学。

比如每当一个学院的人数超过几十人,我们可以就派生出新的学院。这个新的学院可能是原来的学院一分为二,也可以是由一个选拔出来的种子团队发展而成。Office Principal则像是Head Master的角色。

各个学院应该独自冠名,比如Gryffindor听上去就还不错。学院之间则可以形成不同的特色,而学院之内的同学们应该能够有机会获得很多共同的经历。当然,更详细的细节还有待讨论,比如具体的运营模式,领导团队的协作模式等。


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