培育数字化文化的7个原则

[摘要]

谈到数字化和敏捷转型,缺乏“文化土壤” 通常是一道巨大的难关。什么样的 “土壤” 能够孕育 “敏捷” 的价值观,帮助企业落地数字化的战略? 如何改变人的思维?文化是可培育的吗?文化是可衡量的吗?


Peter Drucker once said,“Culture eats strategy for breakfast.”

彼得·杜拉克曾言:“转型之挑战,不在战略,而在于文化之不达”。谈到数字化和敏捷转型,缺乏“文化土壤” 通常是一道巨大的难关。什么样的 “土壤” 能够孕育 “敏捷” 的价值观,帮助企业落地数字化的战略? 如何取得怀疑者、后进者的支持?如何改变人的思维?这些问题都是我经常听到的疑问。

“文化土壤” 的养成,是一项积极倡导简单,躬行践履不易的事。实际落地比逻辑理论困难的多。所以,我这篇文章只是想抛砖引玉,大家可以尽情评论。

文化很重要,但是大多数公司不在文化上花时间

一项有来自340家机构的1700名参加者的研究显示,60% 的人认为缺乏文化土壤是推行数字化转型的主要壁垒。典型的现象是:

领导层觉得他们在推行数字化,但是员工并不认为他们的企业文化是“数字化”的。

中层领导认为他们权力不够,推行不了文化转型。

员工不知道组织的数字化愿景是什么;即使这个愿景真的存在,也没有人跟他们沟通过数字化愿景。

总之,领导层和员工的看法完全对立。同年,另一项研究调查了欧洲的450名主管和董事会成员,发现只有20%的人按照要求花时间管理、改善数字化。对立实在很严重。

诚然,如果适配的文化土壤是成功的重要因素,我们就需要齐心协力来营造。实际上,像海尔这样的巨头,企业中有一个专门负责建立与推广文化的部门。也许你会说这是政治宣传,或者洗脑。但宣传、实践文化十分重要;持续宣扬正确的价值、正确的行为也是很重要的。

什么是数字化文化?

根据艾德佳·沙因的理论,“组织文化是一种隐形假设,一种在行为和态度中得到加强的行为观念,它是潜在的、共有的、但又是潜意识层面的”。

组织可能会拥护某些指导着行为的价值和原则。组织中一个人的行为很可能取决于他/她的同事是否能接受。同时,特别在大型组织中,不是只有一种文化,而是有很多种文化或亚文化。

数字化、敏捷的文化就是支持数字化创新、持续支持敏捷工作方式的文化,它包括:

  1. 以客户为中心,而不是闭门造车:能察觉并满足顾客的需要,而不是怎么省事怎么来;愿意为顾客克服障碍。打造尽善尽美的客户价值,并持续提升。
  2. 鼓励合作:同事们相互合作,寻找解决方案;鼓励 “人人发问,人人贡献”——无所谓职位高低,职能差异,每个人都应得到尊重。
  3. 拥抱反馈,拥抱学习:组织应该兼收并蓄,广泛收纳意见;不断学习,尝试新的商业模型、管理模型等等;个体的经验能够通过分享,为整个组织所习得。
  4. 赞赏出色的表现和突破:组织内充满斗志,很有激情;勇于质疑现状,永远追求进步。

对于数字化和敏捷文化,或许你有不同的认识。我说的并不是全部,你也可以自行补充。实际上,每个组织都要花时间寻找自己的敏捷文化,而且全体参与进来,而不是只有领导层。

如何培育数字化文化?

如何将敏捷文化移植到自己的文化土壤从而催生数字化?这是一个价值千金的问题。我认为有以下几个原则:

1. 文化有可以让人前仆后继、死而后已的内涵

为什么要有文化?我为什么而活着?我为什么要有斗志?

文化(还有战略、创新等)是成就伟业的工具——但伟业不是靠孤军奋战,而是靠整个组织齐心协力才能取得的。这关乎愿景和使命。组织中的每个个体都需要明白,自己该如何为组织的目标贡献力量。这个战略和文化的对齐需要时间,也需要技巧才能完全融合。战略是你设立的优先问题,而文化是背后支持的管理系统。在现实中,战略和文化是不可分离的。他们相互依存,相互补充。如果配合良好,就能顺利运作;否则,就会互相掣肘。

2. 文化反应在预算、绩效管理和奖励系统上

这句话已经广为流传,“衡量什么,得到什么;投资什么,获得什么;奖励什么,加强什么”。

You get what you measure. You get what you invest in. You reinforce what you rewards.

所以,好好看一看你的关键绩效指标(KPI),好好看一看你的奖励机制。如果你不理解员工的某种行为,那就应该去找到驱使了这种行为的管治方法或政策,而且持续了一段时间,以至于它与公司文化融为一体了。因此,你可能需要重设关键绩效指标,更照顾顾客而不是利益相关者。我也强烈建议你仔细分析你们的财务会计体系和系统。你评估各个项目和作业的方法是否正确?你评估绩效的方法是否合适?

3. 文化是双向的,甚至是多向的

被定义出来的制度,不能算是文化。员工不仅仅是文化的被动接收者,他们正在积极地塑造组织文化。如果你希望员工和管理者接受数字化和敏捷化,为他们做点什么吧。让他们能够更轻松地工作。我们经常发现管理让做好工作变得更困难了。作为领导层,你可以为员工做点什么?这不仅是胡萝卜加大棒那一套。很多时候,你需要支持他们做想做的事情,辅导他们,帮他们跨越障碍,帮他们跟合适的人建立联系。需要特别注意的是:领导和领导层的行为能直接塑造企业的文化。如果,员工没有发挥他们的潜能,领导也必须反省一下。

4. 组织的不同层次有不同的文化

组织中的职员级别不同,职责也不同。举个例子,产品研发队会合作创造新产品,或者改善产品。因此,团队中每个人都在读相同的材料,见相同的客户。管理团队会开会探讨其他问题,他们面对不同的挑战,他们也可能说不同的话。结果就是,很可能这些圈子至少会有些许的不同,他们说话、行动和思考的方式都是如此。因此,在不同级别设立文化沟通的桥梁、仔细倾听、积极支持就变得十分重要了。你需要为负责改变的职员播种、提供工具、赋权,让他们能够跨越级别工作。不同的级别需要不同的背景和技巧。

5. 文化需要时间和空间发芽

现有的文化不是一天之内形成的,因此改变它也不是一天的功夫。改变需要时间和空间。为同一目标工作的团队提供一个共享的空间,如一个会议室,以便团队成员能在固定的时间见面、合作,从而从感觉上营造出一个共同进退的氛围。为来自不同团队的成员提供合作机会,比如说,“四个五”方案——就是给五个不同部门的五个人五星期(全职或者兼职)创造有用的东西。它可以是原型、调查研究或者其他。你可以给他们500或5000美元作为奖励或者投资。领导应该思考如何创建协作机制和机会。

6. 培养文化不是一次性的

企业需要有一套自己的节奏和仪式。敏捷模型,比如Scrum方法,能找到让人们共事的场合。经常回顾能让人们提出问题,解决问题,互相鼓励。大模型敏捷是在一个专用的大房间里设计活动,交流公司意图,收集意见。合弄制(Holacracy)提供空间让职员提出不满,表达冲突。再次强调,领导和管理层的行为会直接影响企业和团队的文化。你鼓励什么行为,你有什么作风,就会引起相关的文化风气。

7. 文化会自动演变

文化的本质就是它会自己演变,但是我们希望演变的方向正确。所以,提供分享正面的故事的空间。庆祝成功。提供讨论禁忌和大家都忽略的问题的机会。解决这些问题。我们都知道,坏消息和丑闻传得比好消息快得多。所以我们要主动传播好消息。

如何衡量数字化文化?

文化是无形的,那么有没有办法来衡量文化?当然有办法,而且还很简单。

当然,我们并非为了衡量文化而衡量文化。我们衡量文化是为了检验它对数字化和敏捷转型的效果和贡献。如果你有支持数字化和敏捷的文化,你就已经有了数字化和敏捷的文化。这样,你就可以用净推荐值(NPS)或者客户费力度(CES)两种量表衡量文化了,如下所示:

  • NPS量表——你会不会因为这个组织拥有支持数字化和敏捷转型项目的文化而向朋友推荐它? 从1到10选择可能度。
  • CES量表——这个企业的文化多大程度上让我感到推行数字化项目、应用敏捷工作方式很容易(不费力)? 用非常困难、困难、中立、容易、非常容易等回答。

你可以用很简单的问卷,或者用已有的、可接受的某种情绪分析工具衡量。请注意在大型组织中,应该用数字化的方式收集回应。我推荐使用某种意义构建工具(Sense Making,一种信息收集研究方法,强调使用时序与中立提问访谈技巧)。Cynefin框架经常被用于区分简单、复杂、很复杂和混乱(无秩序)的环境,不过个人而言,我觉得这种方法让意义构建更有趣也更有用。

至此,但愿我的以上观点对你在 “培育企业数字化文化土壤” 的思考有所启示。企业文化的沉淀,不能靠某一个人,它需要不同的人与人之间的化学反应。所以,你需要一个长期的“催化剂”团队。在一些组织中,会去找外部的“敏捷导师”来做催化剂。实际上,我个人认为HR能承担这个职责最好——毕竟,HR是积极参与绩效管理过程的人。但如果HR对于这类具体工作不感冒,就需要敏捷导师来做了,成为数字化和敏捷商业伙伴

我讨论了文化的很多方面。你的企业文化是数字化转型的阻碍吗?从始至终都会是牵绊吗?还是数字化转型能从你的企业文化中汲取营养,获得支持?请记住:其实,文化是你培养出来的。

不过,倡导远不如践行有效。只有一起共事,才有共通目标,同在一条船上,亲身参与某件事,我们才能改变,才能成熟,才能更好地为我们的顾客和集体服务。带上兄弟们,一起行动吧!


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数字化创新中的设计

[摘要]数字化创新领域的核心在于设计,而设计的难点在于深入发掘用户的潜在需求,及更广泛的人员协作。在这个领域有什么方法和实践呢?

“创新不是由逻辑思维带来的,尽管最后的产物有赖于一个符合逻辑的结构。”—— 阿尔伯特·爱因斯坦

创新是一个大家又爱又恨的事物,在这个不断涌现新生事物的数字化时代,大家都希望自己成为下一个“黑天鹅”的缔造者,都害怕自己成为被颠覆的“受害者”。而伟大的创新仿佛都要站到悬崖边才能发生,所谓混沌的边缘(Edge of Chaos)是创新的摇篮。这个边缘却是我们大多数人都不会愿意身处的境地,这也就形成了创新的悖论。

数字化时代的另外一个特点是持续降低的创新成本,从一个想法到一个可以为用户所使用的产品的制造时间在被不停地压缩着。Google和Amazon这样在互联网时代诞生的企业,甚至将新功能的发布做到了一年好几千万次。整个产品的制造过程在新科技的推动下,变得越来越自动化和智能化,创新者最重要的核心能力变成了设计。现代用户已经不接受工程思维下可以工作的“样品”了,有“爆点”的MVP思维成为了产品设计者对用户的基本尊重,召开一个产品发布会如果没有“one more thing”压阵都会显得苍白无力。

在下文中我们就一起来看看数字化时代的创新设计带来的主要挑战及对应的策略实践。

以用户为中心的不确定性

数字化产品的设计有一个基本原则就是“以用户为中心”,与之相对的是传统的以产品(服务)为中心,自古就有“好酒不怕巷子深”。这个转变是数字化时代的一个显著标志,意味着服务模式从过去用户找服务的“PC”模式,转变到现在的服务跟着用户走的“移动”模式。从表面看不管哪个模式,咱们产品设计都得做到用户满意,但实质上这两种模式对“用户满意”的定义存在着很大的区别。

在PC模式下,用户带着自己明确的述求,如查询一个感兴趣的商店,找到一台可以提供这个服务的电脑,然后访问你提供的服务完成自己的查找。在这个过程中,作为服务设计者需要做的是让你的用户感受到服务的高效,比如根据用户提供的模糊信息就能够组合出可能的匹配,甚至根据历史数据智能补全查找。如何能够更加高效的完成用户的原始诉求,就是“用户满意”的定义。

当我们来到现在这个数字化时代,如果你仅仅关注上面的满意度,那么你很可能连生存都无法持续。每个用户的智能手机里,在每一个常用领域都会有好几个同质应用,能够满足用户的基本诉求。就拿“查找感兴趣的商店”这个常用需求来说,我们都可以轻松列举出一打应用。这个时候,好的产品经理都会去探究这个诉求背后的动机是什么,用户为什么想要找这样一个商店——是某人生日临近希望采购礼物,还是最近朋友圈的流行触动了购物神经?当今这个时代,消费者并不是一定要到商店里,才能体验自己想要的东西,虚拟现实已经能够让用户足不出户就完成对新事物的体验了。于是我们看到设计上更加端到端的思考,追溯用户产生这个诉求的源头,并抱着颠覆性的态度去挑战我们的惯性思维。

图:产出案例,ThoughtWorks通过更加场景化的Service Blueprint来分析针对特定用户的服务设计(点击查看清晰大图)

在这种思维模式下,用户无疑是幸福的——可能连用户自己都还没意识到的问题,设计者们都已经悄然解决了,而且还不断创造出新的生活便利,给用户带来惊喜。但对于我们设计者来说,实际上却是非常挑战的——面对的问题域从原来确定的服务范围变成了现在前后延伸的探索,面对着更多的不确定性。Slack这样的协同办公平台,却诞生于一个手游开发公司,这样的事件越来越多。当我们尝试着去深挖用户每个诉求背后的意图时,不同的设计者针对不同的用户可能产生截然不同的方案,于是在同一个领域里我们看到很多的细分和创新,即使在最常见的如短视屏分享领域,我们也看到了从美拍到抖音的不停演进。

这种“以用户为中心”带来的不确定性,虽然给设计者们带来了挑战,但对于我们这个时代来说,却是美好的——因为这样的不确定性,赋予了我们创新所需要的“边缘”。

发散思维应对不确定性

生在这个创新的时代,不确定性是我们必须学会去驾驭的,但我们从小到大的学校教育却很大程度上限制了我们的认知。从简单的数学计算到复杂的物理化学,我们一直在学习着各种确定性的定律,并尝试着在遇到问题时应用这些定律来解答。

然而,这个时代下的设计是不存在教科书式的定律的。即使乔布斯的设计理念,也并非是金科玉律,iPhone也没有能够坚持他的3.5in 屏幕大小,更不要说未来可折叠屏幕出现后会有完全不同的用户需求。显然,我们在学校建立的学习模式失效了。如何设计,并没有现成的解决方案可以供我们参考。

那么如何应对这样的不确定性,从而产生创新的设计呢?答案其实很简单,学会发散思维。这里的发散思维有以下几个特点:

  • 挑战问题本身:我们应该避免把 “用户说的 … ” 当成问题本身。用户对问题的描述常带有一定的随机性,在数字化这个虚拟世界里更带有很大的想象成分。所以好的设计师都会告诉你,用户其实并非很清楚他或者她真正想要什么。花时间来分析问题本身是必要的,针对一个错误的问题,设计再好的解决方案也只会让情况变得更糟。
  • 拥抱多种设计:在高度不确定性的情况下我们希望看到不同的设计,从而能够加深我们对问题本身的理解。在用户没有亲身体验的情况下,我们从用户那里得到的任何设计反馈,只能当作假设,而假设是需要被验证的。数字化场景下,得益于技术的持续进步,我们会看到针对一个用户需求的多种设计,往往都会被做成原型来进行真实的用户测试,通过测试收集反馈数据,来作为设计决策的依据。
  • 尝试协同设计:战胜问题不确定性的另外一个好办法,就是动用更多的大脑。我们都知道在形成一个有效的讨论时,集体智慧往往会达到1+1 > 2的效果。当然这里有两个先决条件:一是我们能够为每个人创造独立思考的空间,不至于每次都是屋子里“最聪明”的人完成所有决策;二是我们都能够抱着感激的心态,去看待每个人思考方式上的差异,认可这种差异是我们能够产生更大集体智慧的基础。这样的要求反过来也制约了我们每次讨论小组的规模,比如10个人以上时,你会发现很难满足要求——给每个人独立思考时间,太多的思考方式差异造成很难达成基本的共识,大家很快变得烦躁,整体时间被拉长,以至于造成浪费。如何协同本身是一个很值得深入讨论的话题,基于多年的实战经验,ThoughtWorks也把这样协同设计实践进行了提炼,包含在了现在很多企业和组织都采用的数字化产品能力框架中。

学会发散思维,能够帮助一个团队和组织去认知这个时代的不确定性,而正是这样的发散思考才会产生创新的想法和设计。这样的例子在我们身边已经变得常见了,一些产出的设计甚至会让我们感动,比如为乡村留守儿童设计的智能纽扣,为盲人设计的智能手杖。在这些设计中,如果设计团队没有花功夫去理解问题本身,不去持续发散可行设计并持续验证,是不可能最后找到这样创新的解决方案的。

没有唯一真理的用户体验

当我们通过发散思维找到可行解决方案后,就需要真正设计出用户可以使用的产品和功能了。假设我们对设计问题本身的认知是准确的,这个时候设计是否成功就取决于用户体验了。用户体验在互联网时代已经被提升到了最核心的位置,以至于类似腾讯这样的互联网公司的任何产品讨论,都需要围绕着用户体验展开。

谈到用户体验,仿佛人人都能谈出一些自己的观点,甚至原则,但体验本身却是非常主观的。举个例子,我们经常都需要将文件从手机传送到电脑上,这样的一个简单需求其实已经有很多的设计实现了——作为苹果手机和电脑用户,有不少人可能和我一样都喜欢“隔空投送”这个功能,使用习惯上类似于拷贝和粘贴。而我的家人却不喜欢这样的设计,感觉这个功能本身是“隐藏”的,每次都需要思考怎么找到这个功能,相比之下她们更喜欢微信的“文件传输助手”,每次只要在电脑上登录微信客户端,在手机端就会出现这样一个文件夹标识。

我们身边这样的例子比比皆是,有兴趣的读者可以问问身边同事和朋友们对摩拜和ofo两种单车设计的体验,你会发现很多非常有意思的独特观点。这说明在用户体验上,我们是找不到客观真理的,当一部分人嘲讽苹果AirPods是断了线的耳机时,在另一部分人中却成为了时尚。坏的设计或许是容易共识的,但好的设计却仁者见仁、智者见智。评判用户体验的好坏,由此也变成了一件相当难以达成共识的事情。

对于设计师来说,不仅仅是设计问题和挑战的识别,还需要一个具体的设计方案来落地交付给用户。用户不可能为了解决一个问题同时上两套解决方案,让用户同时戴上两幅耳机无论如何都是最差的体验。如果用户体验是主观的,那么,是不是就无法做出更好用户体验的设计呢?

收敛思维聚焦用户体验

在具体设计选择时,我们必须想办法让团队就用户体验达成共识,这显然是一个漏斗收敛过程,重要的是建立筛选的原则和方法。我时常举的一个经典案例,是2007年的第一代iPhone。它缺乏了对于我来说最基本的短信群发和文字拷贝功能,直接造成的后果就是我在新春发拜年短信时根本无法使用。就这样的设计选择,到底是明智之举,还是瑕疵失误,是我最爱问大家的问题。

显然,乔布斯是经过了缜密思考的,毕竟iPhone作为一个跨时代的产品是颠覆性的。那么是什么原则让他第一次发布时放弃了这两个对于我来说很重要的功能呢?答案其实非常明显:用户! 2007年第一代iPhone不是为我、或者说中国用户设计的,针对的北美用户当时少有像我们这样依赖于短信交流的,对他们来说手机更多是用来打电话的。

所以在我们具体设计选择时一定要认准核心用户,明确目标群体的诉求,从而能够更有针对性地设计用户体验。设计上最难的就是取舍,而取舍里最难的就是选择用户。这里的一个核心原则是不要贪多。很多团队分析核心用户时,想方设法纳入更多可能的用户群体,这实际上是在“自欺欺人”——因为良好的用户体验一定是非常有针对性的——别忘了,在这个数字化时代,我们的服务是围绕每个用户个体的。

当我们锁定核心用户后,需要更仔细的分析用户可能的使用场景,找到核心用户的核心使用场景,这同样是一个收敛过滤的过程。比如前文提到的AirPods,如果是为了运动场景设计的,可能就不会是现在这样无绳设计了。用户的使用场景决定了他们的体验和感受,在嘈杂环境里听音乐和在会议室里打电话,需要的良好体验是截然不同的,从而驱动出来的设计也会是不同的。

在收敛思维下,我们应该学会以下的思考方式:

  • 价值驱动:不论用户、还是使用场景的取舍都是一个非常困难的决策过程,在我们协同设计的要求下,团队(甚至包含用户)达成共识是这个过程最重要的产出。由于个体的思考方式差异,大家看待问题的视角不同,想要形成共识就必须遵守一定的设计原则,而这样的原则提炼本身是困难的。我们能够确定的最重要的原则是整个收敛选取的过程都应该从用户价值出发,在选取核心用户时明确哪类用户会得到较大收益,同理哪些使用场景会给用户提供最大的价值。
  • MVP设计:作为精益思想的应用,《精益创业》中的MVP很好的表达了以用户为中心的产品规划方法。MVP的核心实质是从工程思维到用户思维的转变,如下图所示,在追求快速用户反馈的“小”产品规划中,每次都能够思考那个让用户感受极致愉悦的“one more thing”。产品设计同样应该采用这样的方式,纠结于基本功能的“完备”而忘记了真正的客户价值,是我们在收敛过程中最大的敌人。

(错误的MVP模式【左图】;正确的MVP模式【右图】)

学会收敛思维能够帮助一个团队和组织去驾驭设计过程中的不确定性,把有限的精力和时间集中到最高的客户价值点上。数字化时代的创新,必须关注用户体验,小到已经普遍的“点赞”,大到刚开始流行的“刷脸”,所有能够为用户所喜爱的设计都需要经过严格的筛选和验证。而数字化技术的进步给了我们越来越多的设计可选项,如何有效收敛就成为了一个关键设计能力。

(图:ThoughtWorks从快速低保真原型,到中保真线框,到高保真视觉及可执行MVP的完整实践示例,整个过程以天为单位进行快速迭代。)

设计思维驱动创新设计

我们大脑左半球是指挥逻辑推理和语言表达的,右半球却具有空间、形象的思维功能。理论研究及实践都证明,在创造性思维中起重要作用的思维形式大都是非逻辑性思维,主要由人的右脑控制。

在我们的发散过程中需要很多右脑的能量,而在收敛过程中左脑的逻辑推理发挥着重要作用。当然这并不是说我们的整个设计过程分成了前面的右脑发散部分,和后面的左脑收敛部分。实际上在我们的每一个设计环节和实践过程中发散和收敛是快速交替进行的,比如我们在定义核心用户的时候,首先是采用发散的思维找到可能的用户分类,然后才是从价值及其它维度去收敛核心的用户群。下图是ThoughtWorks在实践过程中的4D模型总结,已经为很多团队和组织在实际产品设计过程中所采用。

(ThoughtWorks设计思维4D模型)

从创新设计角度看,我们采用的发散收敛方法实际是把设计思维(Design Thinking)付诸于实践。设计思维现在已经广泛应用于创新这个具有高度不确定性的领域,而在数字化领域,我们更是将这样的基于解决用户客观问题的思维方式作为我们设计的基础,从而能够在用户、业务和科技三者之间达成平衡,不仅让创新发芽,而且能发展成为规模化业务。

数字化创新领域的核心在于设计,而设计的难点在于洞察用户,及更广泛的、跨领域的协作。我们相信创新设计这个领域,将产生更多的方法和实践,让我们共同前进!


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数字化转型之路——构建顾客网络

0. 从商业角度看数字化转型

相信现在没有人会否认我们正处在数字化的巨大浪潮之中,人类文明自从进入机械化时代,就开始进入了发展的加速车道,很快从机械化时代过渡到了电气化时代,又以更快的速度驶入了数字化时代。数字技术不断迭代,形成一个生态系统,更新的技术建立在之前技术基础之上,并催化出下一场技术变革。数字化渗透到了万事万物当中,也带来了无所不在、前所未有的改变。

每一个个体,每一个组织,享受着这个飞速奔跑的数字时代带给我们更好更快的生活的同时,必须还要面对数字化的挑战。尤其是很多在数字化时代到来之前就存在的企业,以前一个企业的成功商业模式可以让这个企业收获30年以上,但是在今天也许最多也就是3-5年就有可能被淘汰了。所以这些企业从生存的本能考虑,都只有数字化转型这一条路可以选择。

那么,在数字时代,一个企业或组织与外界的核心关系是什么?

1.组织的对外关系

一个企业或组织对外会面对形形色色的关系,有客户、供应商、销售渠道、合作伙伴、竞争对手、媒体、政府等等。但是如果我们把这些关系进行一个抽象,把企业组织看作一个黑盒,那么你会发现这些关系都可以归结为两类:

  • 一是企业创造出来服务和产品面对的是谁,也就是顾客是谁?
  • 二是企业为了服务第一类群体和其它组织的关系,也就是合作伙伴,竞争对手是谁?

今天这篇文章主要考虑如何在数字化时代处理顾客关系。

1.1 模拟时代和数字时代顾客领域的差异是什么?

为了获得成长,企业往往要选定目标顾客并采用大量的营销工具,接触、告知、刺激并劝说购买。在数字时代,数字技术改变了模拟时代里我们和顾客的联系方式,这表现在以下几个方面:

  • 模拟时代把顾客看作规模化市场;数字时代将顾客视为动态网络。比如原来企业通过电视电台来让顾客接触了解自己,现在很多人通过朋友推荐来接触了解事物。
  • 模拟时代沟通主要方式是单向给顾客传播信息;数字时代沟通是双向的。比如顾客可以在大众点评上对商家进行评价。
  • 模拟时代公司是关键影响者;数字时代顾客是关键影响者。比如前一段时间的美联航事件,被驱逐的顾客就成为了关键影响者。
  • 模拟时代营销是为了说服顾客购买;数字时代营销是为激励顾客购买、赢得用户忠诚度。比如现在经常说的果粉、米粉、花粉,都在购买产品以后还积极拥护企业品牌。
  • 模拟时代是单向的价值流,企业给顾客带来价值;数字时代是互惠价值流,顾客也可以和企业合作。比如知乎,顾客可以从知乎上获取问题的答案,也可以回答某个自己熟知的问题。

1.2 数字时代的顾客关系范式是什么?

在数字时代以前,所有商业类型都基于大规模市场模型(见下图)而建立,这种模式起源于工业时代,因为进入工业时代以后组织可以通过机器来进行大规模生产,伴随着产能的大幅提升,市场上最先出现的是报纸、广播、电视这种单向的沟通方式,所以对于组织来说只能大规模的广撒网。这种范式下,顾客是被动的,能决定的只有买或者不买。大规模市场范式的成功取决于规模效应,沃尔玛、通用、福特都是这一方法的受益者。

不过进入互联网时代以后,上面这种大规模市场模型开始发生了变化。还记得2011年11月20号罗永浩砸西门子冰箱的那个新闻吗,如果倒退10年到2001年,那时候互联网在中国才刚刚兴起,砸冰箱根本不可能有那么大的影响力,大部分人甚至都不可能知道这件事,而这个现象级的事件,其实代表着我们的时代正在向新顾客模型转型。随着互联网的发展,市场的沟通方式从过去单向模式进化到了双向模式。这种沟通方式的转变是新顾客模型的关键,这种改变让顾客不再仅仅是买与不买的二元选择,他们还可以利用网络来施加影响力。我们称新范式为顾客网络模型。

1.3 顾客网络模型中的顾客都有谁?

在顾客网络中,顾客也区别于大规模市场中的简单顾客。顾客网络中的“顾客”可以是组织为之服务并依赖的任意关键成员。他们包括终端消费者、业务合作伙伴、投资者、媒体、政府甚至员工。

你没看错,在顾客网络中员工也是顾客,而且这些内部顾客也是企业数字化转型的关键。ThoughtWorks在全球帮助很多企业进行数字化转型,其中一个项目就是为一个大型跨国网络通信企业构建数字化办公平台。这个平台能够让员工更加便捷、灵活地对接他们的工作。员工能够掌及时掌握正确的内容、信息和资源以保持对工作的了解;可以定制自己的工作流程、常用功能;可以很方便的和其它员工建立联系、分享经验、互问互答;还可以使用视频会议、远程协作等方式进行项目合作。

2.顾客网络数字化解决方案

既然我们已经知道在数字化时代我们需要一个动态的顾客网络,那么如何构建一个顾客网络呢?什么样的数字化产品或服务能够更加深入的推动顾客参与到数字网络中去呢?这里给大家提供一个来自于哥伦比亚商学院数字化市场和数字商业战略负责人David Rogers的工具:顾客网络生成器

2.1 顾客网络生成器

第一步:目标设定。所谓目标就是组织针对顾客希望实现的目标,这个目标是当前项目要达成的业务目标,比如提高顾客的响应速度、满意度、分享率等等。这个目标是从项目的核心诉求出发而设定的。除了业务绩效目标,最好在每个项目都设定一个高阶的数据采集目标,因为在数字化时代顾客的各种数据将会成为帮助组织进行决策甚至可以直接销售的重要资产。

第二步:顾客选择。勾画出与选定目标最相关的细分顾客,比如提高响应速度就需要找到响应速度慢的顾客,提高满意度就需要找到满意度低的顾客,减少顾客流失就需要找到流失率高的顾客。然后通过访谈,调查问卷,数据分析等多种手段获取两个问题的答案:

  1. 对这个细分群体,他们为什么把时间或金钱交付给组织?也就是组织提供的独特价值是什么
  2. 达成目标的成功关键障碍是什么?是因为顾客价格敏感,还是厌恶风险或存在技术障碍等。

第三步:行为模式选择。为了实现目标,组织需要对数字时代的五种顾客行为模式(接入、参与、定制、联结、合作)进行有针对性的选择。这一步是顾客网络生成器的关键,每种行为模式背后都代表着顾客在数字时代的一个心理诉求,所以我会在后面对每个行为模式进行展开。在这一步需要注意的是选择并不是单选题,所以可以选择一个以上的行为模式来构思方案。但也要从投入产出的角度来进行价值排序,所以并不建议5个都选。

第四步:方案生成。有了目标,有了细分顾客,有了顾客行为模式,这一步就是把这些信息进行整合,然后让团队形成新的思维,最终确定针对某个细分顾客群采用什么样的方案来达成目标,这个方案又是基于哪个行为模式的。

第五步:定义影响。这一步其实就是对第一步的目标根据生成的方案进行量化,如何知道是否能够完成设定的目标?比如顾客的响应时间提高到多少?顾客满意度提高多少百分比?顾客分享率提高多少等等。这里的要点是,量化的目标可以帮助检验之前开发的方案是否有助于结果的达成。

2.2 接入行为模式

我至今还记得几年前还是智能手机开始普及的时候,我在等待人行道红绿灯并穿过马路的这样一段时间内完成了机票的购买,那时候我兴奋的给同行的伙伴们讲述着自己的感慨,因为我知道那只是我们生活越来越便捷,越来越有效率的开始。果然后面一波又一波的O2O服务如手机支付、共享汽车、共享单车等等已经让我们觉得10年前的生活堪比原始社会。

2.2.1 数字时代的接入方式有哪些?

其实这就是数字时代对顾客接入行为带来的改变,这些年所谓的移动互联网浪潮、互联网+,本质都是数字技术的发展让顾客的选择尽可能快速、简单和灵活,并且随处可以获取企业提供的产品和服务。那么有哪些我们已知的方式可以满足数字时代的接入诉求呢?

  • 1.移动场景。今天我们已经习惯了使用手机来完成很多事情,尤其是中国人,估计感受最深的就是出门不用带钱包了。
  • 2.全渠道体验。越来越多的传统商家正在通过数字和实体接触点来寻求更佳整合性的体验。比如亚马逊推出的刷脸商店,就是利用了顾客在亚马逊的线上信息帮助实体店验证顾客身份从而简化了顾客在实体店的行为模式。
  • 3.云端运行。有谁还记得磁带?那时候听音乐是要买磁带的,后来是要买cd了,然后进入mp3时代,只需要下载音乐然后放在裤兜里的一个小方块里面就可以了,现在呢?各种云音乐APP根本不需要我们去下载了。这种改变不仅仅是在音乐上,越来越多的软件通过SaaS这样的模式来提供服务。
  • 4.按需服务。银行、医院是过去我们最经常发生等待的地方,而导致等待的原因就是由于需求量的不确定性,导致组织只能按照固定的时间,固定的数量来提供服务。但是在数字时代,随着一些服务可以由机器完成(比如手机银行),一些服务可以通过远程提供(比如现在银行常见远程柜台),一些服务的供需信息不对称被有效缓解(比如现在医院可以网络挂号),从而让服务可以按需提供。

2.2.2 如何实现数字化接入?

那么一个组织在实现上面这四种接入方式的时候需要什么样的数字化解决方案呢?ThoughtWorks作为数字化解决方案的实践者和领导者,根据以往的实践经验提供了每种接入方式的数字化解决方案:

  • 微应用平台。如今开发一个移动APP让顾客在移动场景下使用已经不是什么难题,难的是随着企业提供的服务越来越多,如何让这些服务有机的组合在一个应用里面。ThoughtWorks面对通信、金融、航空等不同领域的企业提出的相似困难,设计并实现了微应用平台和相关的开发脚手架,采用一个基座作为核心APP,其它应用可以以微应用的方式插入基座从而实现灵活的应用集成。
  • 全渠道管理。很多传统行业(如汽车、零售)的企业都向ThoughtWorks提出过全渠道体验的诉求,但是在实际项目中我们发现随着接入渠道的增多,对于渠道的管理就越来越困难,当企业打算进行一次营销活动的时候,如何能够做到所有渠道协同作战,渠道之间相互导流变成了全渠道体验的核心。因此我们提出了全渠道管理方案,能够把所有接入的渠道都放在一个系统中进行管理,可以在多个渠道发布同一个活动内容,并实时监控各个渠道的流量数据。
  • 云环境架构。这些年随着云市场的蓬勃发展,企业能够越来越方便、经济的构建各种云端运行服务,然而各种公有云加上企业自己的私有云,越来越复杂的云环境在不断提高企业对云部署和管理的成本。因此ThoughtWorks为企业设计了支持各种主流公有云如AWS、阿里云,以及客户私有云的环境部署架构,支持多种交付品的零活部署。
  • IT机器人。按需服务的前提条件是服务必须由机器人来提供,当前企业的很多工作都已经实现了IT化,但是大部分的重复性工作是由人来完成的。如果从底层重新进行流程设计对于企业来说成本太高不经济,所以ThoughtWorks利用多年在自动化测试领域的专家经验,创造性的提出了服务机器人的解决方案,使用自动化测试的相关技术把重复性的IT工作记录成机器人脚本,这样把重复的繁琐的工作交给了机器人,实现了按需服务。

2.3 参与行为模式

从最早的门户网站,到在线视频,再到下一代的AR和VR,顾客对数字生活的愿望表现为一种对内容的渴望,顾客渴望参与到可感知的,交互的,与其需求相关的数字内容中。在最近有一本新书《爆裂:未来社会的9大生存原则》有一个原则就是拉力优于推力,从另一个角度解释了参与行为模式的逻辑:基于现代数字通信技术的发展,相比于过去由组织来推动的中心化运作方式,由个体拉力产生的去中心化运作方式能够产生更大的能量。APP足记就非常好的应用了这个行为模式,让普通人把自己的照片通过加黑条和字幕的方式做成像电影一样的截图,激发了顾客的创作和分享欲望。

2.3.1 数字时代的参与方式有什么?

  • 产品展示,用引人注目的方式呈现企业的价值主张或产品来吸引顾客。苹果,Google,小米,锤子的产品发布会就是这种方式。
  • 讲故事,通过一个打动人心的故事来吸引顾客。工业玻璃制造商用一段“玻璃做成的一天”的视频来描述了未来的一天如何生活的。
  • 效用提供,在正确的时间通过有用的内容来吸引顾客。还记得在暴雨的时候杜蕾斯那个雨鞋的广告吗,杜蕾斯深谙在正确的时间如何吸引顾客。

2.3.2 如何实现数字化参与?

从上面介绍的三种方式我们可以看到参与的核心是对顾客产生拉力,而这种拉力的产生需要了解顾客,创造与其相关的内容。如何生产出有拉力的数字内容这是涉及创意创造的能力了,但是所有创造的有价值内容都应该被有效管理,所以针对参与的数字化解决方案重点是内容管理和运营平台。企业可以通过平台管理自己或者顾客创作的内容,内容的形式可以是图片、文章、音频、视频、甚至直播。平台还能够对接内部或者外部的各种内容传播渠道,并能够采集内容的点击,分享,转换等运营数据,然后基于数据来评估内容带来的拉力效果。

最近有一个项目在进行过程中,客户突然提出一个新的想法。希望在项目上线以后能够使用直播的方式来进行运营活动。这时候其实客户的核心诉求是希望通过运营活动来提高产品顾客的参与行为,而直播仅仅是客户想到的一个达到参与行为目的实现方式。明白了需求和实现方式的不同以后,我们就可以从参与行为的角度来考虑还有什么方式能够满足客户的需求。比如在可以把有价值的内容做成图文形式给产品顾客;再比如让产品顾客来贡献自己和产品的故事还可以让其它人来评论转发故事;还有在直播以后把直播过程中的金句做成精美的图片发给顾客分享或者收藏。当然上面所有这些想法都需要可以进行落地、管理并记录跟踪的数字化平台来帮助组织不断提升产品的数字化参与程度。

2.4 定制行为模式

与定制对应的概念是标准,标准源自工业时代,在工业时代之前很多产品都只能是定制的,而工业革命通过把产品、生产等标准化大幅度提高了生产效率。但是伴随着数字时代技术的进一步发展,企业可以通过各种数字技术、3D打印技术来提供定制化的产品和服务。从顾客角度,由于面对铺天盖地的选择而感到焦虑,所以希望能够有更适合自己的产品或者服务来让选择更优,这就是定制行为模式的双向动机。

2.4.1 数字时代的定制方式有哪几种?

  • 推荐引擎。在商业利益的驱动下,这几年推荐引擎迅猛发展,打开手机淘宝或者京东,每个人看到的都是不一样推荐商品。
  • 个性化界面。相信在你的个人电脑、手机上都会有自己个性化的桌面、图标或者根据个人习惯而设定的应用布局。
  • 个性化产品和服务。一个印着你名字的杯子会让你额外珍惜,因为定制化的产品让顾客觉得赋予了额外的意义。苹果早就洞察了这点,所以在苹果官网购买产品的时候可以选择使用激光来打印定制化的文字。
  • 个性化信息和内容。今日头条能够颠覆原来很多提供新闻的门户,最重要的就是提供了针对每个顾客提供了合适的内容,让顾客看完一条发现下面还有一条自己感兴趣的,从而欲罢不能。

2.4.2 如何实现数字化的定制?

从技术角度,最容易实现的是个性化界面,因为越来越丰富的前端技术让个性化界面可以变的很容易。推荐引擎和个性化的信息本质都是关联推荐算法,吴军在他的《智能时代》中提出:“相关性是使用数据的钥匙”。我们做过一个在线购物平台,针对孕妈妈做内容策略:数据显示82%的孕妈妈每周做一次线上咨询,内容类型是可以互动的、图文结合展示不同孕期内的信息资讯,通过电脑、手机、售货亭、社交网站推送; 有67%的孕妈妈则是订阅每周的邮件,内容则是针对性的最新孕期知识; 78%的孕妈妈们会经常浏览孕期及产前产后的博客,推送的内容则是 不同年龄段孕妈妈写的各种博客。基于单一客户视图,对客户群的细分管理可以采用Adobe Audience Manager; 在内容端用Adobe Experience Manager来管理;用Adobe Target和数字化营销系统完成内容定向推送。

定制化的产品和服务最核心的是定制化的生产支撑,而定制化生产是工业4.0的本质,需要一整套和生产相关的上下游技术配合。但是在制造业以外,比如说金融行业,定制化的产品就可以是一个为某个客户量身定制的理财或者保险,这样就要求对原有一些产品和服务进行细粒度拆分好通过再组合实现定制化。我们作为微服务架构设计领域的全球领导者,能够提供包含并不限于微服务SOA拓扑,事件驱动架构,设计服务边界等诸多特性的微服务设计解决方案。

2.5 联结行为模式和数字化解决方案

顾客试图通过文字,图像,社会联系来分享他们的经验、思想和观点,从而在彼此间建立联系。这种行为驱动了社交媒体的爆发,博客,脸书,微博,微信这样的社交网络。扎克伯克曾经这样介绍脸书:“Facebook就是一个你输入某个人的名字,然后就能得到各种和TA相关的信息的东西。”这些社交媒体已经成为顾客之间进行交流的全球标准,而且顾客还希望能够通过这种方式和企业进行沟通。所以无论是回答顾客的提问,解决顾客的困难还是提供产品信息,企业在社交媒体沟通中都应该保持实时在线与快速响应。

2.5.1 数字时代的联结方式有那几种?

  • 社交洞察。企业应该具备倾听社交网络上的对话从而获取社会洞察的能力。比如电信公司可以从社交网络获知区域性的信号中断。
  • 社交化顾客服务。不论顾客是通过电话、即时通信还是微博对企业提出服务请求,企业都应该能够把这些信息进行联结,并快速响应请求。
  • 想法和内容征询。由于联结应该是双向的,所以企业也能够发起对顾客想法和内容的征询。比如Dell使用IdeaStorm这样的平台来获取顾客反馈。
  • 创建社群。除去顾客和企业之间的联结,企业还应该帮助有共同兴趣的顾客建立联结,比如创建在线社群。小米公司在《参与感》里面描述了早期的小米就是把一批对技术着迷的发烧友,通过在线社群联结在了一起。这批种子用户帮助小米快速迭代改进自己的产品,而且还全力帮助小米进行宣传。

2.5.2 如何实现数字化联结?

  • 想要实现社交洞察,就需要能够做到根据关键字采集社交媒体上的对话信息。在这个方面市场上已经有比较成熟的产品可供选择了,Adobe Social、乐思是网络舆情监测解决方案的优质供应商。
  • 社交化顾客服务的数字化解决方案是SCRM(Social Customer Relationship Management),这个目前在市场上也有很多成熟的云端运行产品可供选择,ThoughtWorks可以帮助企业搭建能够保证商业机密安全的私有SCRM平台,并能够提供可视化的顾客统一视图。
  • 想法征询和创建社群这两个联结方式都可以采用基于论坛模式的数字化解决方案,从ThoughtWorks孵化出去的金数据就是帮助企业进行想法征询的数字化工具。

2.6 合作行为模式和数字化解决方案

人是一种社会性动物,所以顾客会本能的愿意在一起合作,所以企业可以通过合作方式来激发顾客为了某个目标来贡献自己的资源。合作和联结的不同之处在于,合作不仅仅是共享信息,而且要为了某个目标在开放的平台上以更聚焦的方式进行合作。在软件领域的开源项目是对合作行为的完美诠释,全世界各地的程序员们为了某个目标而进行编码贡献产生了一个个好用的框架,工具或者引擎。不过合作也是五个顾客行为模式里面最复杂、最困难的,因为合作需要顾客贡献出自己的资源,如果没有一个能够有效说服顾客的愿景,以及对参与者公平的正确激励,顾客和企业的合作就很难达成。

2.6.1 数字时代的合作方式有什么?

  • 被动贡献。这种合作最简单就是顾客同意企业采集自己的数据。比如地图软件采集顾客的GPS数据。
  • 主动贡献。顾客被邀请直接参与到企业的项目。比如搭建一个企业的共享知识库。
  • 众筹。通常是企业为了新项目,新产品或者一个公益活动而筹集资金。

2.6.2 如何实现数字化的合作?

  • 被动贡献的实现关键是采集数据的埋点技术。如何保证有效采集海量顾客数据而且不影响顾客的使用是需要面对的技术难点。ThoughtWorks提供的数据湖设计解决方案有效的解决了上述技术难点,数据湖概念最初提出是在2014年Forbes的一篇文章中。它的概念是:不对数据做提前的“优化”处理,而是直接把“生数据”存储在容易获得的、便宜的存储环境中; 等有了具体的问题要回答时,再去组织和筛选数据,从中找出答案。
  • 主动贡献最常见的解决方案就是知识库,知识库目前比较成熟的数字化解决方案就是开源或者收费的wiki系统,这里需要注意的是企业必须要有专门管理和维护这个知识库的专职人员来促进良性的合作。
  • 众筹在市场上也已经有比较成熟的众筹平台,比如京东众筹,众筹网等等,笔者建议如果没有非常特殊的需求,企业最好利用好市场上现有的众筹平台作为解决方案。

在我经历的几个商业零售银行项目中,都发现了一个共同的现象:由于商业零售银行拥有庞大的分行支行零售网点,而这些网点又主要通过客户经理来实现销售业绩,所以客户经理的营销能力成为了决定整体KPI的关键。同时又发现在客户经理中有部分优秀的客户经理能力超群,那么如何让这些优秀客户经理的经验可以被成功复制就是现在商业零售银行一个重要诉求。这个诉求其实本质是需要激发客户经理的合作动力的,数字化时代的技术帮我们显著降低了这件事情的难度和成本:

  • 我们可以从被动贡献的角度考虑来记录所有客户经理的日常业务行为,然后分析优秀业务行为找到有效提高业务能力的杠杆点。
  • 我们可以从主动贡献的角度考虑鼓励优秀员工通过知识库来进行经验分享,并在行内通过其它宣传方式助推优秀的分享。
  • 从众筹的角度可以构建一个问答众筹平台,这样客户经理可以提出具有更多共性的问题来进行众筹,获得支持最多的问题将会被优先和高质量处理。

小结

在数字时代传统企业为了能够在未来存活,就必须进行数字化转型,因为未来所有组织都将是数字化组织。明确了这个前提以后我们把焦点放在了决定组织存亡的顾客领域,对比了模拟时代和数字时代顾客和组织之间关系的差异,在数字时代组织面对的不再是一个大规模市场,而是一个动态顾客网络。所以组织需要从接入、参与、定制、联结、合作这5个数字时代的顾客行为模式入手,我们详细介绍了每个行为模式的特点,给出了每个行为模式下面有哪些与顾客协作的方式。 往深里分析一下,其实每一个行为模式的背后都对应着人性的本能诉求:

  • 接入模式对应着人的懒惰诉求,让我们可以舒服的随时随地享用服务;
  • 参与模式对应着人的娱乐诉求,大部分的内容都是满足我们的娱乐诉求;
  • 定制模式对应着人的自恋本能,每个人从小都觉得自己拥有与众不同的魔力;
  • 联结模式对应着人的社交需求,人人都害怕被群体抛弃;
  • 合作模式对应着人的自我实现,我们渴望通过合作完成某个事情来证明自己 。

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数字化企业的数据自服务

什么是数据自服务

数据在企业中的处理过程,能清晰地映射出康威定律对IT系统的影响。在各个部门分别建设IT系统、组织内部大量存在信息筒仓(silo)的年代,数据的操作由OLTP应用系统的开发团队同步开发,那时几乎每个政府信息化、企业信息化系统都会有一块“报表需求”。随后众多组织认识到筒仓系统导致信息在组织内不能拉通,不能产生对整体业务流程的洞察,于是开始建设以数据仓库为代表的OLAP系统。

这些系统在支撑更高级、更复杂的数据分析的同时,也对应地在组织中造就了一支专业的“数据团队”。这些人使用非常专业的技术和工具对数据进行提取、转换、装载、建立数据立方、多维钻取、生成报表。这些专业的技术和工具,普通的软件开发人员并没有掌握,因此对数据处理、分析和呈现的变更都必须归集到这个数据团队来完成。结果是,数据团队的backlog里累积了来自各个部门的需求,需求的响应能力下降,IT系统从上线到获得市场洞察的周期变长。

微服务架构鼓励小型的、全功能的团队拥有一个完整的服务(及其对应的业务)。这样的全功能团队不光要开发和运维IT系统,还要能从数据中获得洞察——而且要快,不然就会跟不上市场变化,甚至使一些重要的业务场景无法得到支撑。因此他们不能坐等一支集中式的、缓慢的数据团队来响应他们的需求,他们需要数据自服务能力。 要赋能数据自服务,企业的数字化平台要考虑“两个披萨团队”的下列诉求:

  • 需要定义数据流水线,使数据能够顺畅地流过收集、转换、存储、探索/预测、可视化等阶段,产生业务价值。
  • 需要用实时的架构和API在短时间内处理大量、非结构化的数据,从中获得洞见,并实时影响决策。
  • 为了提高应变能力,系统中的数据不做ETL预处理,而是以“生数据”的形式首先存入数据湖,等有了具体的问题要回答时,再去组织和筛选数据,从中找出答案。
  • 更进一步把数据包装成能供外人使用的数据产品,让第三方从数据中获得新的洞见与价值。
  • 为了支持数据产品的运营,需要实现细粒度授权,针对不同的用户身份,授权访问不同范围的数据。

数据自服务解读

下面是ThoughtWorks的数字平台战略第三个支柱“数据自服务”中所蕴涵的具体内容。

数据流水线设计

所谓流水线,是指用大数据创造价值的整个数据流。流水线从数据采集开始,随后是数据的清洗或过滤,再然后是将数据结构化到存储仓库中以便访问和查询,这之后就可以通过探索或预测的方式从数据中找到业务问题的答案,并可视化呈现出来。

(图片来自:tuplejump Inc.)

一条运转良好的数据流水线,能有效处理移动/物联网等新技术制造出的极其大量的数据,缩短数据从获取到产生洞见的反馈周期,并以开发者友好的方式完成数据各个环节的处理,赋能一体化团队。

数据流水线的实现有两种可能的方式。一种方式是在各个环节采用各种特定的工具,例如前面介绍的数据流水线,各个环节都可以用开源的工具来实现。当然,选择这种方式也并非没有挑战:组织必须自己编写和维护“胶水代码”,把各种专用工具组合成一个内聚的整体。对组织的技术能力有较高的要求。

(图片来自:tuplejump Inc.)

除了基于开源软件实现自己的数据流水线,也可以考虑采用云上的数据流水线PaaS服务,例如DatabricksAWS Data PipelineAzure Data Factory等。这个方式的优点是对技术能力要求较低,缺点则是造成对特定云平台/PaaS提供商的依赖。

实时架构和API

实时的数据架构和API支持短时间内处理大量、非结构化的数据,从中获得洞见,并“实时”影响决策。正如Mike Barlow所说:“这是关于在正确时间做出更好决定并采取行动的能力,例如在顾客刷卡的时候识别信用卡欺诈,或者当顾客在排队结账的时候给个优惠,或者当用户在阅读某篇文章的时候推送某个广告。”

Cloudera的一篇文章中介绍了实时数据处理的4个架构模式,整个流水线架构在Flume/Kafka基础上:

  • 数据流吸收:低延迟将事件持久化到HDFS、HBase、Solr等存储机制
  • 近实时(100毫秒以下)的事件处理:数据到达时立即采取警告、标记、转换、过滤等初步行动
  • 近实时的事件分片处理:与前一个模式类似,但是先对数据分片
  • 复杂而灵活的聚合或机器学习拓扑,使用Spark

数据湖设计

数据湖概念最初提出是在2014年Forbes的一篇文章中。它的概念是:不对数据做提前的“优化”处理,而是直接把生数据存储在容易获得的、便宜的存储环境中;等有了具体的问题要回答时,再去组织和筛选数据,从中找出答案。按照ThoughtWorks技术雷达的定义,数据湖中的数据应该是不可修改(immutable)的。

数据湖试图解决数据仓库几方面的问题:

  • 预先的ETL处理终归会损失信息,如果事后才发现需要生数据中的某些信息、但是这些信息又没有通过ETL进入数据仓库,那么信息就无法寻回了。
  • ETL的编写相当麻烦。数据仓库的schema发生改变,ETL也要跟着改变;应用程序的schema发生改变,ETL也要跟着改变。因此数据仓库通常由一个单独的团队负责,于是形成一个功能团队,响应速度慢。
  • 数据仓库的分析需要专门的技能,大部分应用程序开发者不掌握,再度强化了数据仓库专门团队;而数据仓库团队其实离业务很远,并不能快速准确地响应业务对数据分析的需求。

在数据湖概念背后是康威法则的体现:数据能力与业务需求对齐。它要解决的核心问题是专门的数据仓库团队成为响应力瓶颈。当IT能力与业务需求组合形成一体化团队以后,数据的产生方不再假设未来要解决什么问题,因此也不对数据做预处理,只是直接存储生数据;数据的使用方以通用编程语言(例如Java或Python)来操作数据,从而无需依赖专门的、集中式的数据团队。

数据湖实施的第一步是把生数据存储在廉价的存储介质(可能是HDFS,也可能是S3,或者FTP等)。对于每份生数据,应该有一份元数据描述其来源、用途、和哪些数据相关等等。元数据允许整个组织查看和搜索,让每个一体化团队能够自助式寻找自己需要的数据。任何团队都可以在生数据的基础上开发自己的微服务,微服务处理之后的数据可以作为另一份生数据回到数据湖。维护数据湖的团队只做很少的基础设施工作,生数据的输入和使用都由与业务强关联的开发团队来进行。传统数据仓库的多维分析、报表等功能同样可以作为一个服务接入数据湖。

在实施数据湖的时候,有一种常见的反模式:企业有了一个名义上的数据湖(例如一个非常大的HDFS),但是数据只进不出,成了“数据泥沼”(或数据墓地)。在这种情况下,尽管数据湖的存储做得很棒,但是组织并没有很好地消化这些数据(可能是因为数据科学家不具备分析生数据的技术能力,而是更习惯于传统的、基于数据仓库的分析方式),从而不能很好地兑现数据湖的价值。

数据即产品

数据产品是指将企业已经拥有或能够采集的数据资产,转变成能帮助用户解决具体问题的产品。Forbes列举了几类值得关注的数据产品

  • 用于benchmark的数据
  • 用于推荐系统的数据
  • 用于预测的数据

数据产品是数据资产变现的快速途径。因为数据产品有几个优势:开发快,不需要开发出完整的模型,只要做好数据整理就可以对外提供;顾客面宽,一份数据可以产生多种用途;数据可以再度加工。数据产品给企业创造的收益既可以是直接的(用户想要访问数据或分析时收费)也可以是间接的(提升顾客忠诚度、节省成本、或增加渠道转化率)。

在实现数据产品的时候,不仅要把数据打包,更重要的是提供数据之间的关联。数据产品的供应者需要提出洞见、指导用户做决策,而不仅仅是提供数据点。数据产品需要考虑用户的场景和体验,并在使用过程中不断演进。

细粒度授权

当数据以产品或服务的形式对外提供,企业可能需要针对不同的用户身份,授权访问不同范围的数据,对应不同的服务水平和不同的安全级别。一些典型的细粒度授权的场景可能包括:企业内部和外部用户能够访问的数据范围不同;供应链上不同环节的合作伙伴能够访问的数据范围不同;付费与免费的用户能够访问的数据范围不同;不同会员级别能够访问的数据范围不同等等。

允许访问的数据范围属于数据产品/服务自身的业务规则。《微服务设计》的第9章建议,“[服务]网关可以提供相当有效的粗粒度的身份验证……不过,比允许(或禁止)的特定资源或端点更细粒度的访问控制,可以留给微服务本身来处理”。

小结

为了加速“构建-度量-学习”的精益创业循环,业务与IT共同组成的一体化团队不能依赖于集中式的数据团队来获得对业务的洞察。他们需要规划适宜自己的数据流水线,在必要时引入实时数据架构和API,用数据湖来支撑自服务的数据操作,从而更快、更准确地从数据中获得洞察,影响业务决策。更进一步,数据本身也可以作为产品对内部用户乃至外部用户提供服务,并通过细粒度授权体现服务的差异化和安全性需求。通过建设“数据自服务”这个支柱,企业将真正能够盘活数据资产,使其在创新的数字化业务中发挥更大的价值,这是企业数字化旅程的第三步。

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企业竞争力的双引擎:数字化与敏捷

[摘要]

企业的成功既需要数字化也需要敏捷化。数字化提供更好的用户体验,敏捷激发热情与创新。数字化和敏捷化是天生一对,不能只选其中一个。数字化、敏捷化如何评估?如何才能更加数字化、敏捷化?

人类的进化进入了一个新阶段。科技已成为我们日常生活中不可缺少的一部分, 大部分人离开科技就无法生活。不仅如此,我们对科技的需求还在日渐增长。你能想象一整天不用Wi-Fi、Facebook、Instagram、谷歌或智能手机吗? 对大多数人来说,这肯定难以忍受吧。 我们需要来自各种网站、应用的即时回应。亚马逊、京东等公司已用“翌日送货”乃至“一小时内送货”(只要送货地址在范围之内)这样的服务宠坏了我们。我们需要吸引眼球、容易使用的界面,想我们所想、专为我们而创造的服务。

现在每一个公司都在寻求数字化转型。图1显示了2017年1月至本文写成期间,谷歌搜索“数字化转型”的趋势。很明显,大家对这个话题的兴趣在上涨。

图 1 谷歌搜索“数字化转型”(英文)的趋势

虽然技术是数字化中必不可少的一部分,但它并不是全部。数字化也需要转换商业模式、流程、文化和思维。非技术的部分可以用一个词来总结:敏捷。要适应客户不断变化的需求,就要保持敏捷。

图2显示了2017年1月至本文写成期间,谷歌搜索“敏捷转型”的趋势。可见,“敏捷转型”和“数字化转型”的搜索趋势都是在2014年开始上升的。

图2 谷歌搜索“敏捷转型”的趋势

数字化转型和敏捷转型有很强的关联。举例来说,亚马逊是数字化企业的领头羊,它本来只是一个电子商务网站,但现已成为市值两倍于沃尔玛的巨头。亚马逊没有把利润回报给股东,而是不断投资于创新,创造更好的客户服务。它是为客户而存在的。同时,亚马逊也是敏捷方面的领头羊。杰夫·贝佐斯提出的控制团队人数,以及他著名的“两个披萨”高效团队原则,都是在谈敏捷。

企业的成功既需要数字化也需要敏捷。数字化提供更好的用户体验,敏捷激发热情与创新。数字化和敏捷是天生一对。坦白来说,根本不能只选其中一个。

“数字化”和“敏捷”是动态的、没有终点的比赛

想要数字化转型的企业往往一开始就问什么是“数字化”。虽然对它的定义众说纷纭,但在一些方面存在共识——比如,“数字化是关乎客户的”。数字化的目的是改进客户体验,让他们在达成自己的目标时投入更少。你对客户的服务越好,来找你的客户就越多,这就是真理。

但是,数字化没有一个黄金准则。有一个手机应用,不一定就是数字化公司。其他公司也有他们的数字应用,但并没有因此领先。不过如果你的数字应用很烂,那你就不能算是数字化公司。“数字化”的最低标准是有的,但没有最高标准。

企业和科技都在不断进步,数字化企业的最低标准也在不断提升。不断会有公司打破常规,抬高标准。今日的巨头很可能明日就辉煌不再,如博德斯、柯达等等。企业也是有半衰期的,平均寿命是18年。如果五年来你的公司还在同一个行业,做同样的事情,方法完全不变,就要特别小心了——你需要“颠覆自己”,不然就会被他人颠覆。

沃伦·巴菲特在2015年警告大家小心企业衰退的三要素,告诫波克夏下一任CEO必须与傲慢、官僚主义和自满作战。即使是波克夏这样一家收入超过了新西兰GDP的公司,也要小心谨慎,更不用说其他公司了。对付这致命的“三要素”的方法是公开、透明、激情,这也都是敏捷的基础价值观。

“数字化”(Digital)是个形容词,不是名词。你不能指望数字化有个标准,静态不变。这是一场动态变化的、没有终点的比赛,赛道上有很多竞争者。你需要以竞争对手为基准,来自我衡量。你能做的,只是比他们“更加数字化”。

同理,敏捷也不是个名词,没有最敏捷,只有更敏捷。在这个数字化时代,更数字化、更敏捷的企业才是赢家,也只有赢家才可以生存。

那么,到底是什么需要更数字化、更敏捷?

如果数字化和敏捷的都是形容词,它们形容的名词是什么?这个问题很重要,因为它定义了数字化转型的大框架。在这个框架下,需要找到数字化最少、最不敏捷的地方,让它们更加数字化,更敏捷。名词是你希望数字化、敏捷化的个体或组织。这个组织可以是企业也可以是政府。

图3 数字化、敏捷化的领域

那么,是什么构成了组织?组织运作的部分都是什么?它们是渠道、职能部门、外部合作伙伴、雇员、技术和领导力(见图3)。

渠道——渠道是组织与客户互动的渠道。渠道可以完全是数字化的,也可以物理与数字并存。好的渠道应该做到有用、有意义、知识丰富、无缝、统一、迅速。作为一个客户,我想与企业中那些了解组织也了解我,同时可以提供优质、迅速服务的人互动;我不想跟不同的人,还有讨厌的聊天机器人不断花时间去解释我的需求;我希望立即得到我想要的服务;我费的力气越少,我的感受就越好;不要让我费劲去想、花时间去等。

职能部门——组织中的各个职能部门齐心协力满足顾客的需要。有些可能在一线接待客户,有些可能在后台做不同的工作,有些可能负责管理与合规等等。不管怎样,他们的工作可以更加数字化、更加敏捷。他们的流程如何?采用什么步骤?可不可以省略或者自动化?有没有其他更简洁的方法达到同样效果?职能部门之间的合作能不能改进?职能部门能不能合并或重组,以精简流向客户的价值流?能不能给职能部门更大的权力去更好地服务客户?

合作伙伴——在全球化的今天,没有企业能独立生存。企业需要与伙伴或供应商合作。企业拥有的是哪种关系?是一方需要不断与另一方协商、再协商才能达成合作的关系,还是互利共赢的关系?合作伙伴能否很容易地纳入其中?信息可以顺畅地跨组织分享,还是有很多交流摩擦?沟通不畅、合作不佳,相关的职能部门就需要花时间等待,最终损害的是客户体验。

员工——有满意的员工才有满意的顾客。工作环境如何?工作环境是促进学习和分享,还是加剧孤立?员工需要每时每刻坐在桌前,还是可以在任何地方工作?举例来说,工作现在越来越移动化,员工可能不在桌前,而是用电子设备完成工作。出差和请假申请可以用电子软件批准。不过还不止于此。考虑一下能不能倾听员工的声音,提高员工参与度吧!考虑提供一个能为不同工作需要,提供不同合作空间的数字化职场吧!

技术——这点可能让人惊讶,不过技术管理及操作自身就需要数字化和敏捷。很多时候,信息技术被认为是要花钱的,我们会抱怨为什么一个系统要投入那么多人力,一个改动要花那么长时间。但是,如果我们相信科技是业务成长之源,那就在源头多投资吧:投资工具,也投资相应的人才,使用最新的技术。让你的IT系统成为“持续成长”的系统,而不是“老旧”的、衰退不能用的系统。顺便一提,英语里“老旧”一词是个多义词,它只有在形容IT系统时才作贬义词用。如果你的系统确实很“老旧”,那么,制定更新换代的计划——考虑一下DevOps(开发与运营一体化)模型,或者云端,或者微服务,或者敏捷与持续交付吧。

领导力——或许领导力改变的时候才能发生最深层次的改变。我并不仅仅指领导者,而是说人们领导组织的总体方式。它包括战略、计划、决策、预算、治理和绩效管理。领导者获得了准确的信息吗?雇员愿意提供信息吗?各层领导都愿意倾听吗?不论个人还是组织本身,都在持续学习吗?牢记沃伦·巴菲特的告诫,时刻警惕:傲慢、官僚主义和自满。

你有多数字化,多敏捷?

如上所述,数字化和敏捷是形容词。它们没有静态的定义,而是相对的概念。没有人能说一家公司满足了一组固定的条件,就是一家数字化公司。因此,不要问“我们是不是数字化”,而要问“跟竞争对手或以前相比,我们的企业数字化程度更高了吗?”。另外,数字化包含很多层面,你的企业可能在一个领域非常数字化,但另一个领域却做得不够。这种情况也不能长久。比如说,渠道十分数字化,但员工和技术的数字化成都非常低,就不明智。对于敏捷,道理也是相似的。敏捷也是一个相对的、包含多个层面的形容词。

在这里,我提出了一些衡量数字化和敏捷程度的评估方法,因为这是与时间、与对手赛跑,所以是相对评估。你可以有一些绝对的评估方法,不过即便如此,它们也是在相对场景下才合理。图4展示了这套评估方法。

图4 衡量数字化和敏捷的程度

我想强调这些评估方法只是为引出讨论而提出。当然没有适用于所有组织、所有领域(也就是前面讨论过的渠道、组织单位、合作伙伴等等)的一套标准评估方法。不同的组织和领域,侧重会有不同。因此,我提供的只供参考。

制定一套评估方法的时候,弄清楚你的目标对象非常重要。对渠道,评估对象是客户。一个企业更加数字化(或更加无缝等等),它的转化率就会更高。对职能部门,可以用订单、交货单等等作为评估对象。对员工,评估对象就是员工自己,人才招聘、员工发展才是最重要的。

另外,我的评估没有考虑“方法”,也就是说我并不关心你在使用什么技术。你如何做好顾客工作,达成效果才是最重要的。

这个数字化评估框架,原型是基于电商平台制定的。如果你有一家电商平台,而它比其他电商平台更数字化,我会期望你有更高的客户转化率,更低的客户投入,更高的交付履行速度,更高的推荐精准率,以及更高的客户推荐率。

评估敏捷化程度,我用的是同样的准则。评估的对象主要是变化:对变化的反应有多灵敏,变化后质量有多好,发货速度有多快,团队结构应对变化的速度和效率如何,以及学习速度有多快。

重申一下,我要强调这些评估方法只是为了引出讨论。你需要根据你的组织和领域进行调整。

如何更数字化、更敏捷

渠道,职能部门,外部合作伙伴,员工,科技,还有领导力等领域都可以变得更加数字化、更加敏捷化。虽然每个领域都有细微的差别和独特之处,数字化和敏捷化的方法是相似的,思维也是相似的。我总结了这些不同的方法帮助你变得更加数字化、更加敏捷化(见图五)。这是数字化者和敏捷者的职业工具。

图5 变得更加数字化、更敏捷的方法

先谈谈更加数字化的方法。当然这仅仅是个简介。

首先,利用数据。不要猜测,猜测会带来不必要的风险。你的设计和决策都必须基于相关的、无偏见的数据。设计在线或离线系统时,思考可以获取或收集数据的方法,当然不能侵犯客户隐私。思考在渠道、产品和服务中可以嵌入哪种智能来减少客户投入。

第二,设计思维是研发新产品和新功能时常用的。设计思维是与客户共情,了解需求以及反复改进可行的解决方案,永远追求客户认可。这与传统意义上“我什么都知道”的象牙塔思维的设计是不同的。不断收集数据、信息反馈,设计也持续迭代、改进。

第三,思考你怎样能利用科技民主化。不要限制顾客的操作,相反,向顾客和合作伙伴开放技术,让技术成为顾客的工具箱,顾客可以自行组合工具自助服务,满足需求。这包括开放应用程序接口,公开成果或提供其他自助服务的功能。这就是赋权,给客户赋权。

第四,反思你的价值主张。你还能向客户提供什么?你能更好地在客户和合作伙伴之间建立连接吗?你能重新包装你的产品,或者和合作伙伴的产品重新组合?这就是改变商业模式,它常常需要组织结构的变革。

最后,寻找将你的产品变成平台的机会。利用效应帮助客户放大商业生态系圈。这当然并不容易,需要清晰的价值主张、投资和市场,才能跨越引爆点。需要精心策划,才能保证生态系圈中有一个健康的网络平衡。

踏上数字化之旅,首先你需要变得更敏捷。没有敏捷就不能开始,这就是为什么我们经常看到新企业在做老企业想做却做不到的事情。老企业被官僚主义和自满绊住了。数字化在于改进商业科技的硬件和软件,但是敏捷在于改变员工和领导的心性。

敏捷之路开始于谦虚和勇气,在于承认我们不是什么都知道,而且我们愿意不断学习和适应。学习需要如饥似渴,对现有的所有智慧进行消化。学习也在于不断验证假设和猜想,不断调整,寻找可行的方法。

与敏捷很相似的是精益系统思维。分析整个价值流,去除浪费和瓶颈,或许还要重新设计价值流。精益系统思维常常和设计思维一起使用,但是前者更着重于后台合作,后者更着重于客户触点。

有了科技民主化,权力就会被下放。权力不再集中,相反,决策权会交给前线——创新最多的组织边缘。这对于很多组织来说,需要进行引导和赋权。过去,决策是由几个大人物掌握的,但是现在由很多小人物做决定,为顾客提供更好的服务。

引入颠覆性商业模式,需要改变组织和团队结构。这合乎情理,因为每一个商业模式都有相关联的组织结构。这是现实生活中的康威定律。不过商业模式在变,组织结构也在变。在企业结构方面没有万用灵药。组织结构是动态的,让自治的团队发挥才智满足客户需求,比让你的员工在循规蹈矩恪守工作流程要好得多。

如果数字化平台可以利用客户及其社交群体的网络效应,利用员工的网络效应也是一种创新。提供让不同职位的人合作的机会,这会让你的员工更好地了解公司,也能发掘更好的工作方法。这也能创造更强的归属感,而归属感正是传统企业中缺乏的。

为什么你不够数字化?

最后说一句,苹果公司推出iPhone的时候,诺基亚在研发上花的钱是苹果的九倍。钱和资源并不是关键。除了科技方面投资不善,我怀疑(并无证据)诺基亚当时有潜藏的傲慢、官僚主义和自满。如同每个个人一样,其实就是那句再普通不过的俗语:“骄傲使人落后。”

如果组织中存在某种显而易见的问题,鼓足勇气提出来吧。这个世界不需要假的数字化、纯粹的口舌之劳、或用来装饰门面的数字化。你需要有勇气,坚持,看到问题的核心。问题经常出在人心,也就是为什么敏捷需要先行于数字化,而勇气需要先行于敏捷。

所以,抛弃旧方法,系统地开启数字化的工作,在走向数字化和敏捷的进程中也要运用数字化和敏捷。有了这份勇气,你会得到丰厚回报的。

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