数字化创新中的设计

[摘要]数字化创新领域的核心在于设计,而设计的难点在于深入发掘用户的潜在需求,及更广泛的人员协作。在这个领域有什么方法和实践呢?

“创新不是由逻辑思维带来的,尽管最后的产物有赖于一个符合逻辑的结构。”—— 阿尔伯特·爱因斯坦

创新是一个大家又爱又恨的事物,在这个不断涌现新生事物的数字化时代,大家都希望自己成为下一个“黑天鹅”的缔造者,都害怕自己成为被颠覆的“受害者”。而伟大的创新仿佛都要站到悬崖边才能发生,所谓混沌的边缘(Edge of Chaos)是创新的摇篮。这个边缘却是我们大多数人都不会愿意身处的境地,这也就形成了创新的悖论。

数字化时代的另外一个特点是持续降低的创新成本,从一个想法到一个可以为用户所使用的产品的制造时间在被不停地压缩着。Google和Amazon这样在互联网时代诞生的企业,甚至将新功能的发布做到了一年好几千万次。整个产品的制造过程在新科技的推动下,变得越来越自动化和智能化,创新者最重要的核心能力变成了设计。现代用户已经不接受工程思维下可以工作的“样品”了,有“爆点”的MVP思维成为了产品设计者对用户的基本尊重,召开一个产品发布会如果没有“one more thing”压阵都会显得苍白无力。

在下文中我们就一起来看看数字化时代的创新设计带来的主要挑战及对应的策略实践。

以用户为中心的不确定性

数字化产品的设计有一个基本原则就是“以用户为中心”,与之相对的是传统的以产品(服务)为中心,自古就有“好酒不怕巷子深”。这个转变是数字化时代的一个显著标志,意味着服务模式从过去用户找服务的“PC”模式,转变到现在的服务跟着用户走的“移动”模式。从表面看不管哪个模式,咱们产品设计都得做到用户满意,但实质上这两种模式对“用户满意”的定义存在着很大的区别。

在PC模式下,用户带着自己明确的述求,如查询一个感兴趣的商店,找到一台可以提供这个服务的电脑,然后访问你提供的服务完成自己的查找。在这个过程中,作为服务设计者需要做的是让你的用户感受到服务的高效,比如根据用户提供的模糊信息就能够组合出可能的匹配,甚至根据历史数据智能补全查找。如何能够更加高效的完成用户的原始诉求,就是“用户满意”的定义。

当我们来到现在这个数字化时代,如果你仅仅关注上面的满意度,那么你很可能连生存都无法持续。每个用户的智能手机里,在每一个常用领域都会有好几个同质应用,能够满足用户的基本诉求。就拿“查找感兴趣的商店”这个常用需求来说,我们都可以轻松列举出一打应用。这个时候,好的产品经理都会去探究这个诉求背后的动机是什么,用户为什么想要找这样一个商店——是某人生日临近希望采购礼物,还是最近朋友圈的流行触动了购物神经?当今这个时代,消费者并不是一定要到商店里,才能体验自己想要的东西,虚拟现实已经能够让用户足不出户就完成对新事物的体验了。于是我们看到设计上更加端到端的思考,追溯用户产生这个诉求的源头,并抱着颠覆性的态度去挑战我们的惯性思维。

图:产出案例,ThoughtWorks通过更加场景化的Service Blueprint来分析针对特定用户的服务设计(点击查看清晰大图)

在这种思维模式下,用户无疑是幸福的——可能连用户自己都还没意识到的问题,设计者们都已经悄然解决了,而且还不断创造出新的生活便利,给用户带来惊喜。但对于我们设计者来说,实际上却是非常挑战的——面对的问题域从原来确定的服务范围变成了现在前后延伸的探索,面对着更多的不确定性。Slack这样的协同办公平台,却诞生于一个手游开发公司,这样的事件越来越多。当我们尝试着去深挖用户每个诉求背后的意图时,不同的设计者针对不同的用户可能产生截然不同的方案,于是在同一个领域里我们看到很多的细分和创新,即使在最常见的如短视屏分享领域,我们也看到了从美拍到抖音的不停演进。

这种“以用户为中心”带来的不确定性,虽然给设计者们带来了挑战,但对于我们这个时代来说,却是美好的——因为这样的不确定性,赋予了我们创新所需要的“边缘”。

发散思维应对不确定性

生在这个创新的时代,不确定性是我们必须学会去驾驭的,但我们从小到大的学校教育却很大程度上限制了我们的认知。从简单的数学计算到复杂的物理化学,我们一直在学习着各种确定性的定律,并尝试着在遇到问题时应用这些定律来解答。

然而,这个时代下的设计是不存在教科书式的定律的。即使乔布斯的设计理念,也并非是金科玉律,iPhone也没有能够坚持他的3.5in 屏幕大小,更不要说未来可折叠屏幕出现后会有完全不同的用户需求。显然,我们在学校建立的学习模式失效了。如何设计,并没有现成的解决方案可以供我们参考。

那么如何应对这样的不确定性,从而产生创新的设计呢?答案其实很简单,学会发散思维。这里的发散思维有以下几个特点:

  • 挑战问题本身:我们应该避免把 “用户说的 … ” 当成问题本身。用户对问题的描述常带有一定的随机性,在数字化这个虚拟世界里更带有很大的想象成分。所以好的设计师都会告诉你,用户其实并非很清楚他或者她真正想要什么。花时间来分析问题本身是必要的,针对一个错误的问题,设计再好的解决方案也只会让情况变得更糟。
  • 拥抱多种设计:在高度不确定性的情况下我们希望看到不同的设计,从而能够加深我们对问题本身的理解。在用户没有亲身体验的情况下,我们从用户那里得到的任何设计反馈,只能当作假设,而假设是需要被验证的。数字化场景下,得益于技术的持续进步,我们会看到针对一个用户需求的多种设计,往往都会被做成原型来进行真实的用户测试,通过测试收集反馈数据,来作为设计决策的依据。
  • 尝试协同设计:战胜问题不确定性的另外一个好办法,就是动用更多的大脑。我们都知道在形成一个有效的讨论时,集体智慧往往会达到1+1 > 2的效果。当然这里有两个先决条件:一是我们能够为每个人创造独立思考的空间,不至于每次都是屋子里“最聪明”的人完成所有决策;二是我们都能够抱着感激的心态,去看待每个人思考方式上的差异,认可这种差异是我们能够产生更大集体智慧的基础。这样的要求反过来也制约了我们每次讨论小组的规模,比如10个人以上时,你会发现很难满足要求——给每个人独立思考时间,太多的思考方式差异造成很难达成基本的共识,大家很快变得烦躁,整体时间被拉长,以至于造成浪费。如何协同本身是一个很值得深入讨论的话题,基于多年的实战经验,ThoughtWorks也把这样协同设计实践进行了提炼,包含在了现在很多企业和组织都采用的数字化产品能力框架中。

学会发散思维,能够帮助一个团队和组织去认知这个时代的不确定性,而正是这样的发散思考才会产生创新的想法和设计。这样的例子在我们身边已经变得常见了,一些产出的设计甚至会让我们感动,比如为乡村留守儿童设计的智能纽扣,为盲人设计的智能手杖。在这些设计中,如果设计团队没有花功夫去理解问题本身,不去持续发散可行设计并持续验证,是不可能最后找到这样创新的解决方案的。

没有唯一真理的用户体验

当我们通过发散思维找到可行解决方案后,就需要真正设计出用户可以使用的产品和功能了。假设我们对设计问题本身的认知是准确的,这个时候设计是否成功就取决于用户体验了。用户体验在互联网时代已经被提升到了最核心的位置,以至于类似腾讯这样的互联网公司的任何产品讨论,都需要围绕着用户体验展开。

谈到用户体验,仿佛人人都能谈出一些自己的观点,甚至原则,但体验本身却是非常主观的。举个例子,我们经常都需要将文件从手机传送到电脑上,这样的一个简单需求其实已经有很多的设计实现了——作为苹果手机和电脑用户,有不少人可能和我一样都喜欢“隔空投送”这个功能,使用习惯上类似于拷贝和粘贴。而我的家人却不喜欢这样的设计,感觉这个功能本身是“隐藏”的,每次都需要思考怎么找到这个功能,相比之下她们更喜欢微信的“文件传输助手”,每次只要在电脑上登录微信客户端,在手机端就会出现这样一个文件夹标识。

我们身边这样的例子比比皆是,有兴趣的读者可以问问身边同事和朋友们对摩拜和ofo两种单车设计的体验,你会发现很多非常有意思的独特观点。这说明在用户体验上,我们是找不到客观真理的,当一部分人嘲讽苹果AirPods是断了线的耳机时,在另一部分人中却成为了时尚。坏的设计或许是容易共识的,但好的设计却仁者见仁、智者见智。评判用户体验的好坏,由此也变成了一件相当难以达成共识的事情。

对于设计师来说,不仅仅是设计问题和挑战的识别,还需要一个具体的设计方案来落地交付给用户。用户不可能为了解决一个问题同时上两套解决方案,让用户同时戴上两幅耳机无论如何都是最差的体验。如果用户体验是主观的,那么,是不是就无法做出更好用户体验的设计呢?

收敛思维聚焦用户体验

在具体设计选择时,我们必须想办法让团队就用户体验达成共识,这显然是一个漏斗收敛过程,重要的是建立筛选的原则和方法。我时常举的一个经典案例,是2007年的第一代iPhone。它缺乏了对于我来说最基本的短信群发和文字拷贝功能,直接造成的后果就是我在新春发拜年短信时根本无法使用。就这样的设计选择,到底是明智之举,还是瑕疵失误,是我最爱问大家的问题。

显然,乔布斯是经过了缜密思考的,毕竟iPhone作为一个跨时代的产品是颠覆性的。那么是什么原则让他第一次发布时放弃了这两个对于我来说很重要的功能呢?答案其实非常明显:用户! 2007年第一代iPhone不是为我、或者说中国用户设计的,针对的北美用户当时少有像我们这样依赖于短信交流的,对他们来说手机更多是用来打电话的。

所以在我们具体设计选择时一定要认准核心用户,明确目标群体的诉求,从而能够更有针对性地设计用户体验。设计上最难的就是取舍,而取舍里最难的就是选择用户。这里的一个核心原则是不要贪多。很多团队分析核心用户时,想方设法纳入更多可能的用户群体,这实际上是在“自欺欺人”——因为良好的用户体验一定是非常有针对性的——别忘了,在这个数字化时代,我们的服务是围绕每个用户个体的。

当我们锁定核心用户后,需要更仔细的分析用户可能的使用场景,找到核心用户的核心使用场景,这同样是一个收敛过滤的过程。比如前文提到的AirPods,如果是为了运动场景设计的,可能就不会是现在这样无绳设计了。用户的使用场景决定了他们的体验和感受,在嘈杂环境里听音乐和在会议室里打电话,需要的良好体验是截然不同的,从而驱动出来的设计也会是不同的。

在收敛思维下,我们应该学会以下的思考方式:

  • 价值驱动:不论用户、还是使用场景的取舍都是一个非常困难的决策过程,在我们协同设计的要求下,团队(甚至包含用户)达成共识是这个过程最重要的产出。由于个体的思考方式差异,大家看待问题的视角不同,想要形成共识就必须遵守一定的设计原则,而这样的原则提炼本身是困难的。我们能够确定的最重要的原则是整个收敛选取的过程都应该从用户价值出发,在选取核心用户时明确哪类用户会得到较大收益,同理哪些使用场景会给用户提供最大的价值。
  • MVP设计:作为精益思想的应用,《精益创业》中的MVP很好的表达了以用户为中心的产品规划方法。MVP的核心实质是从工程思维到用户思维的转变,如下图所示,在追求快速用户反馈的“小”产品规划中,每次都能够思考那个让用户感受极致愉悦的“one more thing”。产品设计同样应该采用这样的方式,纠结于基本功能的“完备”而忘记了真正的客户价值,是我们在收敛过程中最大的敌人。

(错误的MVP模式【左图】;正确的MVP模式【右图】)

学会收敛思维能够帮助一个团队和组织去驾驭设计过程中的不确定性,把有限的精力和时间集中到最高的客户价值点上。数字化时代的创新,必须关注用户体验,小到已经普遍的“点赞”,大到刚开始流行的“刷脸”,所有能够为用户所喜爱的设计都需要经过严格的筛选和验证。而数字化技术的进步给了我们越来越多的设计可选项,如何有效收敛就成为了一个关键设计能力。

(图:ThoughtWorks从快速低保真原型,到中保真线框,到高保真视觉及可执行MVP的完整实践示例,整个过程以天为单位进行快速迭代。)

设计思维驱动创新设计

我们大脑左半球是指挥逻辑推理和语言表达的,右半球却具有空间、形象的思维功能。理论研究及实践都证明,在创造性思维中起重要作用的思维形式大都是非逻辑性思维,主要由人的右脑控制。

在我们的发散过程中需要很多右脑的能量,而在收敛过程中左脑的逻辑推理发挥着重要作用。当然这并不是说我们的整个设计过程分成了前面的右脑发散部分,和后面的左脑收敛部分。实际上在我们的每一个设计环节和实践过程中发散和收敛是快速交替进行的,比如我们在定义核心用户的时候,首先是采用发散的思维找到可能的用户分类,然后才是从价值及其它维度去收敛核心的用户群。下图是ThoughtWorks在实践过程中的4D模型总结,已经为很多团队和组织在实际产品设计过程中所采用。

(ThoughtWorks设计思维4D模型)

从创新设计角度看,我们采用的发散收敛方法实际是把设计思维(Design Thinking)付诸于实践。设计思维现在已经广泛应用于创新这个具有高度不确定性的领域,而在数字化领域,我们更是将这样的基于解决用户客观问题的思维方式作为我们设计的基础,从而能够在用户、业务和科技三者之间达成平衡,不仅让创新发芽,而且能发展成为规模化业务。

数字化创新领域的核心在于设计,而设计的难点在于洞察用户,及更广泛的、跨领域的协作。我们相信创新设计这个领域,将产生更多的方法和实践,让我们共同前进!


更多精彩商业洞见,请关注微信公众号:ThoughtWorks商业洞见

Share

开发与设计中那些共同的隐喻

设计师/产品经理:“他会在万众瞩目中出现, 身披金甲圣衣, 脚踏七彩祥云,咔咔咔把我的设计全部实现!”

引子

偶然跟设计师同事聊天,谈到他们眼中的程序员应该是什么样的。

大叔:“好的程序员不应该三心二意,上来就学很多不同的语言,应该精通一门语言!”

小九:“那设计师会在Photoshop,Pixelmater,Sketch,balsamiq等等这些工具中,只精通一样,而不去学习别的吗?”

大叔:“这不一样,编程语言怎么能跟这些工具相提并论,比如Sketch比较适合快速实现一些Hi-Fi的高保真原型,Photoshop善于处理位图,balsamiq用于画一些Low-Fi的线框图,这些工具都是在不同情境和需求下使用的。”

小九:“我倒觉得这跟编程语言一样一样的。当需要写后台服务端的时候,我们用Java;要快速写工具脚本的时候用Ruby;要写页面交互的时候用Javascript;要写底层高性能代码的时候,用C或者C++。每个语言都有自己的特点,也有自己的使用场景。设计师应该不会说只要精通Photoshop或Sketch,其它工具就不用学了吧。怎么能为了一滴水,而放弃整片海洋!每一种设计工具都有自己独特的魅力,在学习中都会体会到不一样的乐趣 ”

语言/工具 vs 特性

熟悉PS的都知道,Photoshop中有滤镜、蒙版、图层等一系列特性,我们也往往是先学习工具,顺便就学会了这些特性。然而,其实这些特性比工具本身具有更高的复用性。现在几乎任何一款绘图软件,都会带有图层功能。

程序员也一样,往往是从语言开始,来认识语言的特性的。比如我们学习了C++,顺便知道了Template;从Java中知道了Exception的处理方法,从Javascript中知道了闭包,从Scala中知道了Monad等等。这些特性、思想在程序设计中的应用往往要比语言本身更重要。

除了语言,其实还有一些别的,也是程序员和设计师可以类比的。

思维方式

在程序世界里,有3种比较经典的编程范式:面向过程,面向对象和函数式。

  • 面向过程的编程范式,简单的讲就是把一个大的任务拆分成N多个步骤,只要一步步从上到下的实现即可。
  • 面向对象则是把所有程序中的概念都想成是一个个具体的对象,每个对象有自己的属性、行为,每个对象可以完成自己应该完成的一些事情。通过对象间的彼此互动,来完成复杂的功能。
  • 函数式则是更侧重于用数学函数的方式来思考,把现实中的复杂问题转换成各种不同类型的函数,通过数学的思维方式来解决问题。

这是程序员的三种不同的思维方式,而映射到设计师,可以理解成平面设计师习惯的平面思维和工业设计师习惯的立体思维。

模式

程序世界中的设计模式,是前人大量经验的总结,是在实战中形成的一些在面对具有一定共性的问题时所采用的最佳实践。

在产品设计中,也同样有一些模式可以遵守,比如现在的提醒功能,往往会使用内含数字的小红点模式。

再比如说消息通知功能,往往是采用消息中心的模式 。

再比如说一些常用的组件,如输入的文本框,在交互上共有诸如auto suggestion之类的模式。

有了这些模式之后,不管是在做程序设计还是界面设计,都可以有效的降低设计的复杂度。

Clean Code -|- Human Interface Guidelines

大部分情况下,我们不是一个人工作,而是一个团队工作。

作为一个程序员,我可能会阅读、修改团队内任何一个人的代码,这时候一套统一的规范就很重要,而《Clean Code》就是这么一套规范,让我们写出的代码可读性大大提高,便于团队彼此共享编辑代码。

而作为一个设计师,也有这么一套规范,比如iOS中的《Human Interface Guidelines》,或者Android的Material Design,这些规范用于指导我们在做界面设计的时候该如何选择合适的控件,应该有何种样式,如何在界面中合理的布局,并在团队中形成共识,好让大家可以在同一个工程中协调工作。

最后

综合上面说的:看起来程序员和设计师的工作好像差得很远,但其实大家做的事情是有很多相通之处的。细细体味其中的不同,可以填补之前一些unknown unknown的空白,说不定还可以给你现在的工作带来一些新的灵感。


更多精彩洞见,请关注微信公众号:思特沃克

Share

低资源背景下的公共服务设计

低资源背景所面临的挑战

低资源国家,从经济指标来看,2013年的指标是人均国民生产总值在1035美元以下。除了面临经济上的挑战之外,低资源国家还会面临包括基础设施、医疗资料以及文化教育程度等多方面的挑战。

基础设施方面,很多低资源地区的全民电力覆盖率低于20%,它的互联网渗透率甚至会低于10%。比较幸运的是,有一些东非国家现在开始使用一些USSD支付技术,能够在一些城市使用到2G网络,但是网络覆盖率还是不足50%,3G网络只能在一些大城市或者近郊才可以用到。

以坦桑尼亚为例,从医疗资源来看,具备中等水平以上医护技能的医疗工作者在10万人中只有36.4人,这个数字非常低,美国大概是1500人左右,南非是550人左右,差距巨大

而在文化教育方面,我们以尼日利亚为例,既使是在最富裕的20%家庭中,儿童的上学比例也大概只有90%,而贫困家庭更低,大概只有34%。除去贫富差距这个背景之外,还有因为性别原因导致的资源配置的问题,比如小学男女比例是100:90;到了中学,这个差距会更加巨大,变成100:76。

低资源的服务创新,要依靠本身的资源优势,而不是追赶高科技

有一个非常令人欣喜的案例,M-Pesa,它是在非洲新兴的一项金融类服务,我们可以通过这个例子了解到,在这样低资源的背景下,当地组织是如何找到适合本地市场的服务创新突破口的。

M-Pesa的前身叫M-Kopa。当地的电力覆盖率非常低,并不是因为当地的电站不够,而是基础接入的设施投入非常高,民众没有足够的钱连接到公共电站。很多家庭因为没有电而无法拥有基本的生活保障。

为此,M-Kopa面向普通甚至低收入家庭提供了一项太阳能电池板的租赁服务。要获得这项服务,民众只需要用手机(非智能手机都可以),付一笔大约300块钱的押金,然后通过与这个太阳能电池板相连的一个设备进行按揭还款。就这样,很多非洲国家的民众开始能够有机会使用到这一方便的服务。

从太阳能到金融服务

肯尼亚移动金融m-pesa 肯尼亚移动金融M-Pesa

图中类似wifi的设备就是M-Kopa连接到太阳能电池板的设备,民众可以直接用手机进行还款,大概一年的时间就可以把当时需要支付的总金额还清。以每月按揭方式支付对普通民众来说的经济压力会比较小。

后来M-Kopa转型为M-Pesa的时候,他们又是怎么样帮助这种贫困地区的民众,在没有智能手机的情况下,也能做到像我们现在使用支付宝一样便捷的转账服务的呢?

首先M-Pesa的策略是深入当地的小商店,从而建立加盟体系。

例如,村民A可以在小商店买一张M-Pesa的充值卡,通过手机USSD充值。这个过程类似于银行服务中的”存钱”。他到集市之后,遇到看中的商品,就可以直接通过USSD的技术转账给另外一个村民B,待转账成功,他的手机就会收到一条短信信息,凭借这这条短信村民B可以到当地的小商店把这条信息兑换成现金,而这个过程相当于提现,村中的便民小商店就相当于充当了银行网点的职能。 m-pesa用户体验设计 M-Pesa用户体验设计

通过这种颇具本土化的方式,M-Pesa在很多当时没有任何银行网点覆盖的偏远地区,用户量甚至高达50%以上,从而彻底改变了低资源地区民众的金融生活方式。

这个案例也做出了极佳的本土化表率,建立低资源背景下的公共服务,需要充分利用当地的资源优势,而不是一味追求高科技或者所谓现代化,通过放大或者转化已有资源从而帮助建立服务生态体系。

数字医疗公共服务实践

ThoughtWorks因为深入同联合国儿童基金会、盖茨基金会,还有克林顿健康倡议等国际发展组织、公益组织合作。从而有机会接触到很多低资源的国家,利用技术帮助当地民众获得基础医疗信息化服务。

在这个过程中我们发现,很多低资源国家都面临着一些非常相似的挑战,特别是在公共医疗方面,比如如何降低儿童的死亡率,如何防治艾滋病、结核病等等。那么,如何让数字医疗服务在低资源的挑战下因地制宜的取得突破呢?

与时间赛跑的十小时

第一个案例是,2014年的埃博拉事件

2014年12月17号,WHO(国际卫生组织)发布的数据是7373人死亡,约19031人受到感染。

下图是当时利比里亚的一个卫生所,由于当地医疗资源短缺,原设计10人容量的病房,需要容纳20多个病人。当时我们和无国界医生一起深入到当地埃博拉重灾区的医院以及诊所里面,每天都能看到有人死去,紧迫的时间此时成为低医疗资源中最亟待解决的挑战。

利比里亚当地的一个诊所

当时,医生在进入病区之前,首先要进行消毒,穿上非常厚重的防护服,然后在消毒后进入病区,当地非常炎热而且湿度也极大,因为防护服密不透气,穿着防护服的医生只能在病区里面坚持一个小时的时间,而在这一个小时当中,他需要完成所有病患的诊断、监测和治疗的任务。

但是纸笔都无法带出污染区,医生没有办法把里面的信息传递给外面的同事只能凭借大脑强行记忆每一名病患的身体状况和治疗方案。高度紧张的环境以及高强度的工作使得医生需要更加高效的工具来帮助进行日常治疗,数字化产品成为解决信息传递、记录的不二选择。

为了尽可能的缩短开发周期,快速投放使用从而避免因为低效的治疗手段致使疫情快速扩张,这个过程仿佛是在同时间赛跑。我们进而选择使用开源技术,只用了10小时的时间,就快速搭建了一个病患管理的系统,医生通过这个系统将治疗以及诊断的信息通过本地网络传回到安全区的系统,从而帮助及时追踪病情进展并提高工作效率。

而且因为考虑到了医生所处的恶劣环境,在操作体验上采用非常结构化的病例信息的选择的方式,并配合非常大的按键操作以及减少手工输入提高效率,来帮助医生快速进行病患信息以及药品管理的记录。

艾滋病母婴阻断的无声战

另一个案例是关于早期艾滋病阻断治疗的数字化进程。

据莫桑比克2014年的数据,感染艾滋病病毒的人数大概是150万,感染率是10.6%,如果不经过干预,任由母婴传播,它的传播率可以达到30%到55%,如果进行一定的早期筛查与防控,它的传播率可以降低到2%到5%,感染艾滋病的妇女在怀孕三个月的时候,按照一定周期连续口服一种药物,就可以阻断艾滋病的传播。但是这些地区中的女性在受教育程度上是明显低于男性的,在很多的低资源国家,比如像坦桑尼亚,有18%的女性属于单亲妈妈。

当时EID(艾滋病母婴早期筛查阻断)的服务是怎样呢?患者需要排队就医,在当地的诊所或者医院进行采样之后,放到专门的EID实验室去检查。如果只进行普通检查,很多样本都会被检测为阳性,为了提高准确性,必须到专门的EID实验室去。EID实验室需要通过阶段性的数据采集,进行药品的规划,像Fusia这样的患者在拿到药品时已经经过了层层反馈和规划,真正拿到药品时,其需求已经被严重延迟。

EID中的供给线和需求线

事实上我们可以看到,在整个过程中牵扯到两个线,一个是需求线,另外一个是供给线。其实最早EID采用的是完全人工录入方式,这里面的问题在于,当患者进行检查之后,需要通过人工方式进行层层申报和反馈,这个等待时间非常长。不仅如此,当信息被反馈给供给层,供给层再基于上个月的情况,预测下个月可能会用到的药品量。

这样就会出现一个非常大的供给和需求的反馈断裂。民众没有办法快速拿到药品,甚至有的时候根本拿不到药品,对医院来说,它预测的效率及准确度也会降低。要么产生药品的浪费,要不然就是供给不足。

为了改变低效的工作方式,让真正需要EID治疗的民众能够获得及时的响应和治疗,我们在和当地的相关组织合作中,希望帮助他们利用数字化手段解决这个问题。我们最开始构想的是分别打通需求和供给中的几个关键环节,把在需求层面“从医疗站的人员向上级提交药品需求到区级单位收到的药品需求”这个过程做到电子化。

把在供给层面”省级单位发给区级单位,区级单位发放到医疗站,医疗站工作人员通过药品接受信息,医疗站工作人员发放药品给病房,或者是门诊”的这个过程做到电子化,但是整个体系中的工作人员数字化程度非常低,依旧用手写表格在进行日常的工作管理,最大的问题是如何能够跨越认知和文化的鸿沟,怎么样才能够让用户觉得,这个和他们之前手写的工作方式不会有太大的差异性。

我们并没有采用目前主流的互联网产品的设计和概念,而是以当地民众熟知的实体表方式进行电子化,进行线上的映射,通过制作原型并且邀请用户进行测试,让他们实际的去体验怎么样使用这款产品。

同时也考虑到当地经常停电的问题,采用实时数据传输的方式,在技术层面可以实现本地保存待联线的时候可以自动同步。从而改变他们原始完全靠人工层层审核实体表格的这种方式,逐步变成一个由需求驱动供给的过程。

未来,我们期望能够真正打通需求和供给的两端,实现智能预测。

公共服务设计需要真正结合商业、体验、技术

公共服务设计需要真正链接用户、技术和商业

一切服务系统在规划时都需要从不同的视角进行全面深入的思考,如何在低资源的背景下发挥资源的最大价值,如何考虑可持续性和拓展性。事实上,充分发挥本地优势,因地制宜,将业务、技术和设计紧密结合,是我们在这些低资源地区通过数字化解决问题的过程中,所学习、探索并融入到工作方方面面的最佳实践。

更多精彩洞见,请关注微信公众号:ThoughtWorks

Share

设计师的视觉设计五项修炼

我的职责通常是产品战略和设计方向的规划,很少参与具体的设计细节,但我一直相信基础设计技能对于设计思维的影响,以下五条是我认为页面设计最基础的技能要求。没有经历任何艺术教育的设计师(比如我)也可以通过对以下五项修炼的培养迅速提高基础设计能力。

草绘

无论前端技术发展成什么样,在自然交互界面没有大行其道,只要图形界面依然是交互设计的主流,网页设计的基础还是版式设计。换句话说,很多人的设计感不好来源于对于版式设计的基础并不了解。

在传统的印刷物或图形设计领域,一件作品的创造过程通常经历4个基础步骤:

  • Sketch草绘:也叫做Thumbnail Sketch,通过大量的设计草绘逐渐形成设计概念(如下图);
  • Layout初版:初版主要构建基础的元素以及体现元素间的主次关系;
  • Comp精版:在精版中一部分展示更多的细节;
  • Finish完成:完成最终设计。

2011-10-12_barcode_thumbnails-1024x744

源于传统平面设计领域的页面设计同样也应该遵循草绘、初版、精版、完成的过程。可惜的是很多页面设计师因为种种原因,并没有养成从草图开始逐步细化的职业设计习惯。事实上,我只是从2012年时开始练习草绘的,在此之前我也有上手就是PS或者代码的习惯,下面这张图是我自己练习的第一张草绘图:

IMG_1684-e1417809587672-1024x700

经过三个月的练习,逐渐可以达到草绘场景图、信息图、Sketchnote等水平,当场景图都能熟练表达的时候,绘制一个页面就变得非常简单了,如下面的图:

Sketch

值得提的是我并没有接受过专业的美术训练,只是很小的时候喜欢画画而已,在短时间内,只要不断进行练习,相信在最多不到6个月的时间内,就能完全掌握草绘的技能。关于草绘,可以参考Alistpast的文章《Sketching: the Visual Thinking Power Tool》,在之前的文章中也提到了草绘重要的文具选择,请参考文章《敏捷UX文具指南》。

使用网格

草绘是最基础的页面设计技能,而对网格(或栅格系统)的使用更是被很多设计师忽视。同样作为平面设计重要的工具之一,早在1629年,法王路易十四命令成立一个管理印刷的皇家特别委员会,由数学家尼古拉斯·加宗(Nicolas Jaugeon)担任领导。委员会提出了新字体设计建议:以罗马体为基础,采用方格为设计依据,每个字体方格分为64个基本方格单位,每个方格单位再分成36小格,这样,一个印刷版面就由2304个小格组成。这是世上最早对字体和版面进行科学实验的活动。也是栅格系统的雏形(下图)。

90b482782e4c1e8b9cd0843c47eee461

Share

未来之店

误入Warby Parker在苏活区的店,考究的木书架上放的是精选的《巴黎评论》,还有中世纪靠椅,你以为你在精选的独立书店或图书馆,事实上,你在眼镜店。

而苹果零售店的野心是「不再销售」:让交易在整个品牌体验中「自然发生」,这也是为什么忙碌的「天才吧」成员,看起来更像是你周围那些极客朋友,而不是销售员。

传统关系

传统零售中顾客和品牌的关系正在被改变,在传统模式中,顾客通过「交易」和品牌建立一种契约,关系正式建立:

customer-transaction-brand

顾客通过交易和品牌建立关联,对零售商而言大量的工作围绕在交易周围,客户与品牌的联系的强度往往在交易发生时达到最高。

brand-connection-level

从传统零售店的经营考虑,大部分直接面向顾客的服务都有如下特征:

  1. 只发生在实体店内;
  2. 为交易服务:展示、分类、上架、销售员、体验、支付等。

绝大部分的实体服务只覆盖交易中的部分,这也是为什么传统零售业只(或者只能)关注交易的原因(下图蓝色部分)。

in-store-experience

 线上电商的逻辑

而线上电商的经营逻辑却消弭了「交易」的概念,因为没有实体的销售场所,其更加重视的是顾客全流程的体验和品牌粘性,利用技术手段尽可能缩短交易的时间、降低交易的成本,其所能提供的服务由以下特征:

  1. 可能发生在所有环节中;
  2. 为流量、品牌粘性和转化率服务。

线上电商技术的特点使得线上电商更容易收获这些服务期待达到的效果,例如利用内容引流、制造粘性、更精准的营销活动。

面对自己远超于线上电商的重资产,传统零售商逐渐发现,重新开始建立自己的线上渠道尝试复制线上电商的模式最终的结果只有:

  1. 与实体店相互冲突,争抢客源;
  2. 由于技术和运营的负担,在技术和经营能力上永远无法与线上电商匹敌。

传统零售的机会

事实上,数据显示,90%的美国购物消费依然发生在实体店中,而实体店将变成「试衣间」的担忧并没有成为现实,PwC最新的2015年全球消费者报告显示,19000位来自19个地区中68%的消费者在有目的性的在店内体验、线上购买;而70%的消费者同时也表示曾经在线上浏览,却决定在线下购买。

这使得传统零售商开始意识到自己劣势也许并不是想象中的负担,相反,可能成为一种优势,以下实体店优势是线上电商难以达成的:

  1. 真实的产品和服务体验;
  2. 立即获得产品而毋须等待;
  3. 更加坚定购买的需要。

新战略

于是,传统零售商开始调整自己的数据转型战略,在这个战略中包括:

  1. 扩充:削弱「促进交易」在整个战略中的重要性、即围绕在实体体验周围扩充实体体验到交易前和交易后的客户场景;
  2. 下沉:下沉已有数字资产(Digital Assets)到实体体验的全部环节中。

retailer-new-strategy

扩充战略

纽约的地铁站里,挂着纽约公共图书馆的广告,传统图书馆的核心体验「读书」放在了最后,图书馆还提供诸如「作业辅导」、「建立制作」、「报税指导」等服务,这就是传统零售商的「扩充战略」:尽可能满足目标顾客群的各种需要,而不仅限于交易场景。

image_1434979635-812788

这样的扩充首先体现在店内体验的扩充,英国著名零售商Selfridges在其伦敦的概念店中推出了Fragrance Lab,在这个设计中,香水实验室的香水设计师可以根据顾客的特征为其专门定制香水,顾客和品牌的互动变得更加多元化。

Campaign_Fragrance-Lab_--Hufton-Crow_007

扩充战略还体现在与其他相关品牌的「融合」,高端服饰品牌Club Monaco在哥本哈根与当地著名的餐厅Noma合作,在就餐的同时让顾客享受购物体验。

club-monaco-x-noma-restaurant-pop-up-shop-13

法国服装品牌Pimkie甚至将服装店开在了顾客的酒店房间里,其刚刚推出的Mini Fashion Bar项目让客户在酒店房间里就可试穿其专门为顾客挑选品牌服装,并可以直接购买。

Screen-Shot-2015-06-22-at-10-02-36-AM

下沉战略

下沉战略的核心是将数字体验尽可能地下沉到顾客全体验中所有元素里,而不仅仅只是移动端战略,首当其冲的是销售人员的数字化能力,这也是大多数零售商最先尝试的。

高端品牌零售商Neiman Marcus早在2012年就推出了将顾客和销售关联起来的服务(参考),顾客可以通过手中的App直接和销售进行沟通,由销售提供更加人性化和定制化的服务。

91ce3eb0

为顾客在店内提供更好的数字化体验通常是零售商的第二个重要战略:让顾客在店内能够使用数字化渠道越来越多,更多信息用更丰富的互动方式进行展示,多个渠道之间实现无缝的连接。多种技术的逐渐成熟使得店内数字体验的创新更加丰富,这些技术包括:

  1. 传感器技术所代表的物联网技术;
  2. 无线通信技术;
  3. 虚拟现实技术;
  4. 新的交互技术,如高精细度触屏、动作识别等;
  5. 人工智能和语音或图像识别技术。

英国百货零售商John Lewis在其店内推出虚拟化的家具配搭工具Any Shape and Fabric Store,使用虚拟现实技术,顾客可以实现不同家具之间的摆放、颜色的配搭等。

John-Lewis-Interactive-Sofa-Studio-3D-Printing

数字技术也帮助顾客的购物行为超越店内体验,美国零售商Target在去年推出的Target Snap应用让顾客在任何地方只要扫描一张海报,就可通过图像识别技术识别海报中的商品,直接在应用中进行购买。

target-snap-560

各种数字渠道也被无缝的整合在一起,线上和线下的体验,从来没有变得这样无缝,这也是线上电商无法企及的。新晋的创业公司Magic,尝试提供一个通过短信整合多种零售服务的平台,让顾客可以通过简单的短信发送进行购买,老牌零售商Nordstrom也于去年推出了通过短信进行购买的服务。在这样的服务中顾客习惯的线下体验和多个数字渠道无缝地整合在一起。

Screen-Shot-2015-06-22-at-11-05-07-AM

这便是最具备创新性的传统零售商未来之店核心战略,即:

  1. 尽可能地扩充服务体验,突破传统以「交易」为核心关系的模式,为客户提供更多价值;
  2. 尽可能地将现有数字能力贯穿到被扩充的服务体验中,并构建平台建立更多地数字能力,并将它们整合在一起,虚拟和现实体验被大大模糊化。

写在最后

实体店购物在未来依然是人们购物的主要场景之一,线上电商不可能取代实体零售体验,而未来的趋势一定是零售商传统模式被大大扩充,我们将会看到更加融合的购物体验、更加强大的线下数字体验(Digical Experience)、更加无缝整合的线上下渠道,顾客和品牌的关系将不再围绕在「交易」本身。

最后,欢迎大家光临「未来之店」。

Share