赋能新零售,企业数据能力建设三部曲

【摘要】

无论是新零售还是Omni-Channel,零售业的本质没有变过,依然是成本、效率和体验,变化的只是着力点的不同。如今,消费者和渠道的协同组合带来了“无界”和“精准”的两大要求。其背后的支撑很大程度上将由企业的数据能力所决定。对于传统零售业,数据能力的建设需要从三个方面进行考量:UNI-ID,数据中台建设,应用场景规划。


新零售的兴起

“未来的十年、二十年,没有电子商务这一说,只有新零售 。”这是马云在2016年的云栖大会上提出的,也是“新零售”这个词第一次出现在人们的视野里,一时间似乎每家品牌商/零售商都在思考自身的新零售转型。

如今,新零售已成为了一个老生常谈的名词。我们也观察到:

  1. 新零售领域正在通过连通全域数据、重构整体交互的方式来实现传统人、货、场三者的关系。
  2. 传统零售模式面临着数据割裂的状态,无法实现品牌商与零售商、零售商与消费者、消费者与产品、产品与服务四个环节的联通,形成闭环。
  3. 电商巨头玩家的进入对新零售的整体架构进行了重组及再融合。

在整个新零售领域,由电商平台,互联网巨头,以及传统零售商扮演的玩家开始通过电商模式创新、线下模式创新和融合创新模式尝试新零售下的不同实践。

在这样的大环境下,新风口、新技术、新物种、新玩法不断涌现,资本、新玩家不断涌入,零售行业呈现出了多年来未见的活跃气氛。越来越多的品牌商开始强调以“消费者”为核心,他们希望了解消费者的心理并投其所好,提高经营效益。甚至连奢侈品牌也不得不放低他们高冷的姿态,开始关心起了流量,线上购买和小程序。

新零售的本质

同西方150年以来爆发的零售革命一样,中国从20世纪90年代中期开始,也爆发了一场综合性的零售革命。但无论是百货商店 、连锁商店、超级市场还是电子商务等不同形式,不同阶段的零售发展始终围绕着“成本、效率和体验”展开。

从新零售的特点上来看,我们将其归纳为:线上线下同品同质同价。其中体现了成本、效率和体验的全方位融合。为了实现这一融合,在新零售的背景下,渠道依然是核心的要素。线上企业与线下商家的全方位合作即是对渠道概念的进一步拓展,更是对渠道作用的再一次升级。

消费主权时代的到来使得需求越来越个性化和多元化。消费者的关注点从性价比、产品功能等共性特征转向美学设计、价值标签等个性特征,这对产品和零售的适配度提出了更高的要求。消费者正在扮演更加积极的角色,从被动接受和选择到主动影响和创造。这也让品牌方不得不从品牌为中心转变为以消费者为中心。如何整合碎片化的媒介渠道,提供一体化的购物体验,逐渐成为他们真正关心的内容,

零售业的本质没有变过,依然是成本、效率和体验,变化的只是着力点的不同。新零售时代,消费者和渠道的协同组合带来了“无界”和“精准”的两大要求。其背后的支撑很大程度上将由企业的数据能力所决定。

传统零售的数据困局

为了更好的理解传统零售的数据困局,让我们先来看两个例子:

家乐福

1995年进入中国的家乐福,以主打线下商超为主。2009年家乐福营业额开始下滑,但直到2016年底,家乐福才开始试水APP和线上购物等尝试。但是APP的体验反馈相当差,缺少用户数据和浏览行为跟踪,无法有效的将线下的流量吸引到线上。商品方面,品类相对固定,无法提供网红产品。物流方面,不具备自有物流的能力,所以面对新零售的体验,家乐福在消费者,商品销售和物流效率的体验上都非常的差。对市民特别是年轻人的吸引力明显不足。运营模式日渐丧失其应有的活力。

盒马鲜生

2015年成立后,利用两年多的时间打造了独有的“新零售”商业模式,在2017年底开设了25家门店。盒马鲜生的商业模式来自于线上线下的整合模式:通过实体门店实现建设品牌与引流、提升消费体验、同时还作为仓储物流中心,而线下APP则成为主要销售渠道以及搜集与分析消费者的界面。另外,盒马鲜生基于“吃”的应用场景,把超市跟餐饮结合,建立新零售业态。

根据普华永道2017年零售业的调查,约52%的中国消费者通过移动设备或智能手机购物,41%的中国消费者通过社交平台获取促销信息。相比之下,这一数字在全球仅达到14%和34%。(数据来源:pwc《中国零售业: 智慧开启未来》)随着时间成本的提升,以及大量信息来源可供选择,国内消费者碎片化购物已成为常态。

传统零售业迫切的希望跟上新零售的主航道,但当他们尝试转型的时候,却发现了渠道分散、客户体验不一、成本上升、利润空间压缩等多个困局。当提及传统零售企业面临的巨大挑战时,30%的决策者认为受限于预算,21%认为太多遗留系统需要变更,20%认为难以和现有系统集成。(数据来源:pwc《中国零售业: 智慧开启未来》)

那么是什么造成了这些困局?又是什么让传统品牌商/零售商无法有效的整合自身的渠道资源,更好的实现以消费者为中心?为什么有着互联网基因的零售企业就能打破这些困局呢?

答案或许正是传统品牌商/零售商过早的拥抱了现代化IT建设。其庞大厚重的IT基础设施无法支撑全渠道时代下,随需应变的数据能力要求。

比起有着互联网基因的零售企业,他们更早的采用了商业套件,更早的使用传统的ERP,CRM等系统,通过数据仓库来管理企业的商品数据,客户数据,企业运营等数据。这些数据之间以相对独立的方式运行了几十年,横向扩展性差,数据拉通性也不够理想,最终造成的是实体门店、电商(自建官方商城或入驻平台)、社交自媒体内容平台、CRM会员系统的数据割裂严重。为了满足新零售时代下对于消费者和渠道利用的要求,传统品牌商/零售商开始被迫的使用独立部署的方式响应业务发展带来的需求。应用烟囱一个接一个的竖起。让本身就无法实现数据拉通的IT架构雪上加霜。

对于IT部门,他们有心无力,既缺乏转型的技术能力,又得不到企业内部的有效重视。对于业务部门,缺少有力的IT能力的支持,创新的业务实践也无法快速展开,更别提拥抱新零售了。

突围困局:建立数据能力

今天,以数据智能推进品牌建设,精准运营用户,已经是全球众多品牌的“战略标配”。数据越精准,企业产品开发的风险便越小,生产成本和损耗也会变得更低。同时,企业对消费者的感知也会更精确,营销费用也比较低。而这些数据,靠传统渠道是无法获知的。

新零售体系下,要求传统品牌商/零售商以消费者运营为核心,以数据为能源,实现全链路、全媒体、全数据、全渠道的智能化运营。从上图的零售业数据应用金字塔模型中我们能看到,用户唯一ID(用户画像),数据拉通能力是企业进行业务运营(成本,效率),用户洞察与体验优化(体验)的基石。因此,对于传统零售业,数据能力的建设需要从三个方面进行考量:UNI-ID,数据中台建设,应用场景规划。

UNI-ID(统一身份识别体系)

目的

品牌商/零售商想要了解他们的顾客,必须先回答以下6个问题:

  • WHO——顾客是谁,他们到底长什么样子,有什么偏好?
  • WHEN——他们一般什么时候来,多长时间来一次,一次来多久?
  • WHERE——他们一般都会去哪些位置,这些位置之间有什么联系
  • WHAT——他们来的时候都做了一些什么事情
  • WHY——为什么要做?可不可以不做?有没有替代方案?
  • HOW ——他们是怎么做这些事情的?如何提高效率?如何实施?方法是什么?

在全渠道时代,这些问题的答案分布在不同的消费,行为,兴趣,社交等数据中。为了勾勒出真实的用户,我们就需要建立基于消费个体/群的身份识别体系。汇聚碎片化的用户信息,对应到个人/群体,才能360度地描绘出基于消费个体/群的画像,帮助企业更好地进行消费者资产管理。进而对这个虚拟的人进行全景分析,分析内容兴趣偏好、购买偏好、态度偏好等,基于这些数据,为品牌的决策提供数据支持。

做法

很多企业的管理者都已经意识到,在新零售的环境下,不仅要采集用户的线上数据,更需要采集线下的数据,这样才能让用户的行为数据从独立的信息孤岛,真正串联起来,实现由点到面的质变。

为了实现UNI-ID,可以从两种方式进行切入:

运营驱动型UNI-ID

不是每一个传统的品牌商/零售商都可以一蹴而就的实现UNI-ID的能力建设。面对割裂严重,甚至是残缺少量的用户数据,企业需要一个较长的改造过程。在这期间,回归本源,通过运营流程的设计引导用户按企业希望的方式提供关联性数据,可能是一个更加理性和有效的方式。

所谓的运营驱动型UNI-ID,是指品牌商/零售商先以可作为唯一ID的手机号码或者身份证号来标识不同的顾客;通过对现有渠道数据采集方式和内容的梳理,分析线上、线下不同用户触点间为了达到统一身份识别所存在的差异;针对这些差异,设计对应的运营流程来补全缺失的数据。如:线下表单注册,到店注册好礼,手机互动等。逐渐积累数据过渡到以数据驱动的UNI-ID的建设上来。

数据驱动型UNI-ID

数据驱动的UNI-ID属于相对高阶的玩法,需要企业已经积累了一定量的消费者数据,且在多个渠道上有不同的触点可以不断跟踪获取消费者行为的增量数据(如:Wi-Fi指纹、MEMS、蓝牙推送、NFC会员卡、3D传感+视频监控、线上埋点等)。

在建立UNI-ID体系的时候,不再需要通过手机号码或身份证号这些信息来形成用户唯一标识(当然,如果存在,效果更好),而是通过采集所有消费者账号、行为数据等重构为一个虚拟的人。通过数据分析、机器学习等技术对用户建模,将增量的用户行为数据归并到虚拟消费者身上,随着行为的越来越多,数据越来愈大,标签越来越多,这个虚拟消费者就会越来越趋近于真实世界的那个他。

数据中台

目的

无论是UNI-ID,还是智能零售应用,它们都需要依靠底层打通的数据进行支撑,这点十分考验品牌商/零售商对数据采集、整理、分析和应用的能力。所以数据中台的建设是企业避不开的环节,也是悬在企业头上的达摩克利斯之剑。

数据中台为品牌商/零售商提供了一个场所和工具,以数据-业务一体化为核心,将跟品牌,消费者相关的多维度数据,沉淀到数据中台中形成数据资产,通过数据的闭环能力进行分析、再利用和再营销,帮助实现营销和用户运营的再优化。

新零售时代,不再区隔线上和线下消费者,消费者与品牌商/零售商互动的过程,跨越了实体渠道和数字化渠道的多个触点。因此,在架构上,要求把零售主数据(包括:商品、顾客、价格)、动态数据(包括:库存、订单)集中处理,沉淀到数据中台中,作为唯一可信数据来源的数据中台在其中可以对接多样的业务前端,支持业务前端的灵活变化,将这些功能从相对死板的ERP,CRM中解放出来,解决了商业套件不适应全渠道时代的问题。

做法

数据中台的架构大同小异,相信很多传统品牌商/零售商已经听出了茧。但同时,他们又对平台,中台等词汇有着一种抵触的情绪,觉得太大了,太重了。其中牵涉到的业务环节太多了,可谓牵一发而动全身。甚至连阿里巴巴如此雄厚的技术能力,也需要花费多年,投入巨大的财力和精力才成功的完成了数据中台的转型。传统品牌商/零售商的IT能力本身就相对薄弱,所以虽然知道了概念,理解了数据中台能带来的好处,但是迟迟未曾有实际的动作。

其次,现成的一些平台套件也无法完全满足传统零售差异化的业务需求,所以势必需要企业采用完全定制化的做法。数据和智能创新所带来的不确定进一步让品牌商/零售商裹足不前。

数据资产的安全性又是另一方面的考量,不得不承认阿里中台能力的对外开放,能够帮助传统品牌商/零售商快速建立数据中台的相应能力,但如果从长远来看,企业的数据无法沉淀下来为己所用,数据安全性上的担忧势必要求企业进行取舍。

面对这样的一种业界需求,ThoughtWorks结合自身多年来在敏捷实践和微服务架构的技术能力,采用精益数据资产中台的方案,帮助企业完全定制化的快速建立数据中台的基础能力,通过后续的迭代演进,为企业实现数据资产的沉淀。

将原本横向叠加的建设方式演变为纵向切分,逐步完善。 MVP阶段就能满足基本的数据应用能力。 轻量、敏捷的部署方式让企业能够快速试错,迅速建立数据中台能力。

应用场景的数据化

目的

无论是盒马鲜生、超级物种、连咖啡,还是小米之家等,这些“新物种”无一不是基于消费者的场景化需求而出现的。电子小票、专属导购客服、客户到店数据采集也是诸多应用场景的成功实践。

定位到正确的场景,就是成功了一半。品牌商/零售商之所以要做UNI-ID,要建设数据中台,要搭建智能应用,其目的都是为了实现应用场景的下沉。所以无论数据中台搭建得多么强大,UNI-ID体系建设得多么完善,没有应用场景的支撑,数据就只是存储着的0和1而已,没有任何商业价值。

同时,有了成功的应用场景,消费者才愿意与品牌商/零售商进行互动,有效的互动过程中,才能帮助企业拿到真实的用户数据,反哺和优化现有的“人-货-场”数据资产,让其发挥更高的价值。

做法

应用场景的规划不是天马行空式的,需要符合企业的战略发展,满足未来落地的实际需求。品牌商/零售商在面对行业中不断涌现的“新玩法”,“新物种”时,总有一颗跃跃欲试的心,此时更要求决策者们冷静的思考,根据实际的需求,现状和数据能力判断投入和产出。

长期的实践让我们对于这样的规划形成了一套独有的探索-定义-验证-规划的方法。能够帮助品牌商/零售商从战略的角度出发,结合自身的业务现状进行理性的调研和分析,通过发散-收敛的循环往复,勾勒出应用场景的雏形。 对数据的探索和关联成为了数据化应用场景的关键,这一过程中涉及诸如:内部数据的勘查,外部数据的调研,数据成熟度分析,数据的场景化匹配等内容。

下图展示了一个应用场景的规划所涉及的内容(参考):

效益指数和紧迫性指数将决定着应用场景列表中有哪些场景是需要优先被测试模拟的。通过POC验证高优先级的应用场景,便于对数据需求进行调整和优化。通过创建-设计-定义-测试的闭环进行迭代后,最终形成了数据化后的应用场景。

结语

零售业是一个数据密集的行业,商品、供应链以及用户挖掘等方面有极多的数据应用。除了上文提到的UNI-ID、数据中台和应用场景,品牌商和大型零售企业还需要关注数据治理,数据安全等多个新零售时代下的难题。

在传统零售时代,从产品的规划设计到送达消费者使用的整个供应链中,我们依靠人力来做出联动和商业决策,自然会流失很多的商机。也无法整体发掘我们为消费者带来的价值。

在新零售时代,品牌商/零售商端到端的转型已迫在眉睫。在通过数字赋能优化决策和转型的过程中,数据令品牌能够快速反应,及时改进销售策略、调整产品。

数据能力决定了谁能把握新零售的机会,谁又将被历史所淘汰。


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可以不是拼多多用户,但不妨学习拼多多的道法术

拼多多无疑是当前新零售中不可忽视的一股力量。抛开各种吸引眼球的话题,朴素地探讨下拼多多的商业逻辑、核心场景、运营模式、挑战及启示,希望能为扎扎实实做零售的企业提供一些参考。

自九十年代电子商务在中国萌芽,2003年淘宝成立,中国电商进入到了快速发展时期。阿里京东在综合电商领域争强称霸,传统企业如苏宁、国美等通过数字化的发展不断在电商领域开疆拓土,垂直电商如聚美优品、蜜芽宝贝等在细分领域凭着深耕细作割据一方。在现有电商格局下,几乎每一个领域都是饱和的。同时,伴随互联网人口红利逐渐触顶和流量获取越来越贵,电商领域竞争突围越来越难,似乎完全没有蹊径。

2017年,当整个行业聚焦新零售还在探讨各种可能的突破模式时,才成立2年的拼多多以迅速崛起之姿出现在大众的视野中:2017年12月拼多多用户突破3亿位居第3,仅次于淘宝和京东;2018年1月,拼多多GMV超过400亿;2018年6月30日,拼多多正式申请IPO。虽起于无声,听闻之时已是不容忽视的巨头。

拼多多称自己是C2B模式的社交电商平台:一方面将“电商“与“社交”进行深度融合,用户通过参与或者发起和家人、朋友等的拼团,用优惠的价格购买商品;另一方面平台通过迅速聚合的大量需求,反向推动上游供给侧生产流通。在拼多多构建的拼团世界里,社交分享是其核心。当一个用户选择了一款商品后向好友发送拼单邀请,拼单成功后主动发起者能以低价购买到商品,被动参与到拼单的人增加了非目的性购物的机会。 在这样的模式下,拼多多借助于微信海量活跃用户和低价爆款产品的吸引,实现了快速的传播与裂变。

(图1:C2B社交电商模式)

传统电商逻辑

  • 通过营销和促销获得新用户,将流量转化为订单;
  • 建立流畅的购物体验和提供优质商品与服务,实现用户留存和复购;
  • 运用商品和内容的推荐和搜索机制,方便用户快速找到心仪的商品;
  • 吸引商家入驻,提供新的渠道销售商品,实现多方共赢(针对平台类电商);
  • 构建/提升仓储物流能力;
  • 通过数据运营反复验证并优化以上几点。

在这样的逻辑下,两个问题凸显:一是电商平台的获客成本越来越高;二是由于服务范围的需要品类不断扩充,这在某种程度上使用户迷失在海量商品的搜索和选择中,购买决策时间延长。

拼多多的逻辑

拼多多则另辟蹊径:

  • 以分享为主要切入口,通过“拼团”的形式在社交平台上迅速扩散;
  • 社交属性和高性价比激发了非刚性购物需求;
  • 以商品分享推荐为主,推出低价和爆款商品,用商品去寻找合适的人;
  • 在传统的购物流程中增加互动性和趣味性,形成一种共享式购物体验;
  • 通过拼团打造规模效应,将有大量货物的商家/厂商与用户连接,实现资源均衡。

拼多多更加注重对“人”的理解,依托于微信的海量用户,通过“人”分享和推荐商品,再通过商品找到合适的“人”,既用低成本快速获取大量用户,又减少了用户做决策的时间。

(图2:拼多多的商业逻辑分析)

拼多多的核心场景

拼多多的核心用户场景可以分为以下四类:

  • 直接去拼单:发现符合心意的商品后,发起拼单;
  • 参与拼单:通过分享或浏览信息发现合适商品后,参与拼单;
  • 砍价免费拿:邀请微信好友帮忙砍价;
  • 单独购买:不参与拼团单独购买,单独购买价格高于拼团价格。

在大部分应用场景下,拼多多都包含着邀请或分享的环节,做到了对微信用户数量和用户关系的深度挖掘。

(图3:拼单流程)

虽然低价和拼团是电商常用方式,但拼多多在此基础上选择了更有针对性的用户群体,并且关注用户的体验和感受。

  • 通过低价模式瞄准三、四线城市的已婚女性,洞察到她们需要更高性价比的商品,让她们在碎片时间里完成了一次又一次拼团;
  • 营造“小确幸”的感觉,并将这种“小确幸”的感觉分享给她们的亲人和朋友,一起购买低价适用的商品;
  • 超低价降低了用户的心里预期,形成了“买到就是赚到”的感觉,并且由于低价的吸引,一部分用户还会继续在拼多多上购物。

拼多多的运营模式

拼多多从2015年9月成立至今,平台已经从探索期过渡到了增长期,在探索期和增长期采用了不同的运营模式。

(图4:平台生命周期,数据来自拼多多官网和电子商务研究中心)

1. 平台探索期

  • 战略定位:锁定 “社交电商”,并将目标人群定位为对价格敏感的人群,解决用户如何购买到高性价比商品的问题;
  • 品类:此阶段推出的商品以生鲜和用户高频购买的生活性必需品为主,商品本身性价比的重要性大于品牌内容;
  • 运营:运营广告和营销投入集中于招商入驻和后端产业链上;用户端主要借势于微信小程序的影响和微信海量活跃用户,通过微信推荐分享和低价爆款不断为平台引流,并借助围绕低价与分享展开的营销留存用户。

2. 平台增长期

经过探索期对于“社交电商”的验证和蓄力后,逐渐将目标人群范围扩大到全网对价格敏感的用户并实现了全品类运营,满足用户“想要的都可以拼着买”的需求。

在用户端的运营策略也开始转变,一方面在营销推广方面不断发力,在一线城市的地铁和公交站投放广告、赞助热播的综艺和影视剧,与此同时 “神曲”《拼多多》也变得耳熟能详,自此拼多多不仅仅是只存在家人/朋友聊天里的商品分享和一起砍价,而是彻底走进了大众视野。另一方面,拼多多开始更加注重用户口碑和树立正面的平台形象,持续增大商品打假力度和优化售后服务,并逐渐将从微信获得的用户导流到自身App端。

拼多多的挑战

尽管拼多多一路高歌,但在其快速发展的背后,也存在着明显的问题和挑战。

  1. 备受诟病的货品质量、物流速度、售后服务和商家维权等问题;拼多多以便宜作为切入点,快速成长的同时一直面临着诸多争议,如何进一步提升平台的品质感、提高消费者满意度是拼多多进一步跃升的关键。拼多多势必要走上与淘宝当年相似的先发展、后治理的漫长道路。
  2. 重社交的业务模式对腾讯系渠道产生的重度依赖;这可能是其最大的“阿基琉斯之踵”,就跟App Store控制了iOS生态一样,未来拼多多需要更多考虑如何通过自身“造血”,形成持续稳定的增长。
  3. 是否有被阿里京东或其他传统电商直接复制,抢回用户?拼多多的模式并不复杂,淘宝、京东或是其他传统电商都有力量孵化出另外一个“拼多多”,面对这些零售力量的不断夹击,拼多多如何更有效的应对挑战,继续保持增长并留存已有用户是其必须要面对并解决的问题。对于拼多多而言,未来的路布满荆棘。

那么,拼多多到底有哪些地方是值得学习的呢?

拼多多的启示

(图5:拼多多的明道、优术与取势)

明道:回归零售本质,关注“人” 的体验,激发潜在需求

在零售三要素“人”、“货”、“场”中,传统零售通常更加关注“货”和“场”,主要围绕着如何扩大生产力生产更多的产品,如何找到更多的渠道进行销售,而往往忽略了实际消费者的真正需求。关注“人”的体验,激发潜在需求,意味着:

  • 深刻洞察用户的需求以及需求背后的情感体验。例如拼多多瞄准了对价格敏感的人群,既满足了他们低价购买商品的需求,又满足了用很便宜的价格购买到实用商品的“小确幸” 和“买到就赚到”的感觉。
  • 借助数字化技术建立多元和高效的连接用户方式,及时捕捉用户信息和感知消费需求,并建立起跨越空间和时间限制的消费场景,不断激发和满足用户的消费需求。例如苏宁推出的“智能小biu”产品,它是一款人工智能音响,用户通过语音指示即可直接在苏宁易购电商网站上下订单和查询快递。苏宁利用物联网技术和人工智能技术,将用户与其强大的零售资源相连通,既简化了用户的购物流程,又为苏宁自身提供了更多零售入口。

取势:消费升级趋势下,打造精细化运营

中国社会的多元化状态,造成了消费的结构化分层:或从“无处可买”到“价格敏感”、或从“价格敏感”到追求“品质与体验”、或从追求“品质与体验” 到追求“简约健康”等等,针对不同的消费群体需要采取不同的运营策略。

从整体上看,高线级城市居民追求高品质、注重消费体验,愿意为建立在产品本身价值之上的品牌溢价和情感价值买单,低线级城市仍处在价格敏感和“够用就行“阶段,这部分人群的需求往往被主流企业和平台忽略。拼多多正好抓住了契机,在阿里、京东、网易等电商龙头近年来纷纷向中高端消费市场发力时,拼多多以价格优势强占了低线级城市市场,同时也满足了低线级城市居民的“消费升级”。

消费的结构化分级带来了同一领域更多的细分用户群体,传统零售企业需要审时度势,在用户运营端深耕细作:

  • 从宏观策略层面,根据平台定位甄选目标用户群体,并持续监测和评估平台定位与目标用户群体的匹配程度,不断审视和优化连接用户的方式,以期达到将最有效和最具吸引力的信息传递给最需要或最有可能购买的用户;
  • 从具体执行层面,通过数据赋能用户运营,将用户的决策节点(认知-兴趣-购买-复购)与用户自身的特点(用户信息、兴趣偏好、购买能力等)进行关联,最终以更高效、更智能化的方式连接用户并帮助用户做决策 。相似的还有沃尔玛的WMX(Walmart Exchange)广告平台,既可以在用户通过各个渠道进入沃尔玛时,借助对用户的背景信息、消费习惯等的分析,提供精准的商品广告;也可以在特定商品的推广中,根据用户背景信息选取合适的用户作为受众,制作广告并投放到选定的渠道上。

优术: 广泛融合与创新,打通商业链路

通过不断革新的数字化技术,驱动融合与创新,零售企业一方面可以在消费前端最大限度地触达、理解、服务用户,另一方面深入到供应链后端,提升产业链整体的资源整合和协调能力。

  • 渠道与资源整合,将不同渠道(线上、线下)、不同终端(PC、移动端、智能终端、VR等)深度融合与打通,在捕捉用户信息 、商品和内容、营销与促销、订单与支付等环节协同配合,构造数字化全渠道体验,比如盒马鲜生、永辉超级物种等;
  • 深入到供应链后端,通过对用户的洞察和对需求的大量汇集,反向推动生产环节,使生产不再是批量化闭门设计,而是以需求为驱动力并且可以快速响应市场的有计划生产,在拼多多上一部分商品通过“定制化生产+压缩供应链”来降低成本,既为用户提供了低价商品,又提升了整个供应链效率。

在瞬息万变的商业环境里,还有很多像拼多多一样的企业借助商业模式的不断创新和数字化技术在产业链上的赋能,实现在时代浪潮中的脱颖而出。而真正经得起时间和用户考验的还是那些能抓住商业本质的企业——提供优质的商品和服务,提升整个产业链服务能力。


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零售渠道布局之“场景蒙太奇”

[摘要]

很多电影和游戏里用到了场景蒙太奇手法,但我们可能不知道的是,它也可以用在产品渠道化布局中。本文通过巴宝莉、星巴克、达美乐的案例,为大家解读如何利用场景蒙太奇手法,进行数字化渠道布局,连通线下和线上服务体验,提升客户粘性与忠诚度。

App Store上曾经有一款被编辑精选出来的游戏《Framed》,中文名字叫《致命框架》,它运用了一个非常有意思的游戏逻辑——把一个漫画电影拆成不同的碎片场景,你需要对这个场景的顺序做全新的调整,在不同的场景顺序编排下,会出现截然不同的丰富的剧情和结局。这个游戏创新点在于,它运用到了电影剪辑中常用的“蒙太奇”手法,把两个看似不相关的场景镜头剪辑在一起之后,我们的人脑会自然而然产生这两个场景之间的关联性,这种关联性会推动故事线的发展。事实上除了像《鸟人》、《十二怒汉》等之类追求长镜头的电影之外,大部分的电影都使用到了蒙太奇手法。

可以说,电影本身就是蒙太奇艺术。那么为什么人会对蒙太奇产生这种联想和关联性,进而形成心理上的感受呢?这其实是认知心理学当中的一个概念:库里肖夫效应。它是指我们的人脑会通过不同的形式进行事物之间的联想,进而通过这些碎片产生认知的逻辑从而形成一种判断或者印象。库里肖夫效应会有以下几种不同的方式:

  • 接近联想,指的是因为时间和空间比较接近从而产生的联想。
  • 类比联想,指的是因两件事物之间的属性有一定的相似性而产生的联想。
  • 关系联想,指从我们本身约定俗成的很多习惯或者事物的配套关系让我们产生的联想。

这种手法,可以更加形象地被人们所理解,因此被普遍地应用在电影或游戏中。更有意思的是,在我们日常的生活中,有很多产品及渠道化布局也用到了这种手法。

蒙太奇般场景化的渠道和服务布局

库里肖夫效应到底是如何影响商业渠道设计的呢?下面我们通过对星巴克案例进行解读,来理解不同场景联想的渠道布局。

接近联想的运用

将早晨的一杯咖啡作为一天的开始,可能是很多上班族、白领习以为常的生活方式。但是,早上通常时间很紧、排队买咖啡的人非常多,这对于许多人——特别是想赖床的拖延症人群——来说,是一件很痛苦的事。星巴克在北美推出一个Mobile Order & Pay的服务,可以让这些想多睡5分钟的白领,通过手机提前下单、到店去取。这建立时间和空间的关联性,让这些目标群体自然而然地想到,可以利用这样的服务来解决他们生活中的问题。

类比联想的运用

咖啡豆和护照看起来并没有什么直接的关联性,但是,星巴克从中发现了机会。不同产区的咖啡豆具有不同的味道和属性,护照又是记录你去过不同地方的证明或者载体。星巴克把这两件事物自然而然的结合在一起,让咖啡爱好者,特别是有一定忠诚度潜质的客户,可以去点评你喝过的某一类咖啡的口味,同时根据这个咖啡所属的产区,在地图上打一个标记,通过这样的互动方式,让用户产生“你已经通过品味不同类型的咖啡,感受过了多样的风土人情”的感觉。

关系联想的运用

咖啡馆现在已经开始变成一些试图营造轻松氛围的首选开会地点,无论是日常的沟通、还是商务约见。咖啡和会议,似乎代表着一种自然而然的生活方式。也是基于这样的场景,星巴克推出了一个服务,即你可以在Outlook上面发起一个星巴克会议,仿佛咖啡馆就是你的会议室,你可以直接指定附近的咖啡馆作为约见的地点,你甚至可以给参会的对象去送一个星巴克的礼品卡。

正是在那些恰到好处的场景下所设计的服务以及布局的渠道,产生了非常自然的联想和转化。

场景化的内涵外延

不同的联想性,对于我们的渠道设计,产生了非常直接的影响。当我们说到场景的时候,它的内涵、外延其实非常丰富。

当在描述一个场景的时候,包含的信息有:

  • 谁是你的目标客户
  • 什么时间、什么地点
  • 什么样的环境,这个环境包含了内环境、外环境
  • 你的顾客正在做什么
  • 如果有一种他需要的服务,它会是什么
  • 他需要花费什么样的代价
  • 为什么觉得这件事情对他而言是有价值的

由点到线再及面的跨渠道布局策略

基于场景化的理念,跨渠道策略或者全渠道策略又应该如何进行布局呢?

通过场景化建立触点,是数字化渠道布局的基础

事实上,越来越多的品牌在数字化转型的过程中,会构建全渠道。如果我们把渠道想象成点,那么通过多元场景所设置的渠道在一定的程度上可以理解为布点,这里所说的点,就是顾客和品牌接触的触点。如果我们纵向看客户的全生命周期,即一个顾客从“最开始发现品牌,去探索品牌或者产品相关的信息,到真正购买、使用,再到参与分享并同这个品牌进行二次的互动”这样一个完整的接触周期来看,每一个不同的阶段都会有相应的渠道承载它所对应的业务目标。通过在不同的平台上面搭建渠道或者自建渠道的方式,建立客户和品牌接触的点,完成“布点”。

但是,由于信息透明度和高服务成本导致的价格压力,虽然数字渠道的布局带来了流量和增长,但是越来越难通过这些渠道实现盈利。特别是当渠道越来越多,所提供的服务开始变得同质化,获客的成本也在逐步增加。与此同时,在同一品牌下,靠单一渠道进行获客越来越困难,如何通过各个渠道之间的联动,提高转化率,将成为数字渠道布局的关键。

通过场景化串联触点,是数字化渠道布局的关键

建立基础触点后,需要考虑如何通过各渠道的合力完成客户转化,增加客户粘性和忠诚度。如何通过用户全生命周期管理的方式,将各个触点串起来连成线呢?

我们可以看巴宝莉是如何做的。巴宝莉推出了巴宝莉 Jump活动——他们在门店里面安装一个摄像头,客户在门店购物后可以在摄像头前录制一段从地面跳起来的视频,巴宝莉会把所录制的视频和一些名人跳起来的视频剪在一起,通过后期的处理,发布到线上,同客户在线上进行二次互动,从而把客户线下购物的行为及相应的记录移植到线上,让客户的单纯门店购物行为,通过互联网上的营销渠道进行触点和触点之间的穿越。

如果从用户的全生命周期视角来分析,客户从最开始的探索到购买,直接进入到了分享,不仅拓展了和客户互动的广度,同时通过数字渠道的建立可以充分分析和挖掘客户行为,而客户也从这样的跨渠道行为中获得了无缝体验。

利用数字优势建立新的商业模式,扩展品牌多元面,是数字化渠道布局的核心竞争力

通过把客户全生命周期中的关键触点进行连接,会有越来越复杂和多样的内生态形成,并推动组织和结构发生不断地融合和联结。而在相对应的外部环境中,也有越来越多的外部生态需要建立,这些外生态包括:

  1. 通过数字化拓展非传统的业务并进行上下游伙伴的重组
  2. 同其他同类生活方式品牌的异业合作

同样是巴宝莉的例子。绝大多数门店都是在秀场结束以后的5-6个月才会销售相对应的新品,同时秀场款和门店销售的品类也是有差异的。秀场结束无法立即购买,是因为秀场本身也是一个订货会,在拿到订单之后,才会有相应的供货商,以及生产方等等合作伙伴介入进来做相应的生产、渠道和推广。巴宝莉完全建立了新的游戏规则,即在秀场现场,在Facebook、Twitter、Apple TV等收看在线直播的同时你就可以直接购买,完全打破了传统意义上的奢侈品销售方式,甚至改变了它自身的供应商和上下游合作伙伴的合作管理方式。

巴宝莉通过数字化建立了原来并不存在的新商业模式——“即show即买”——这一壮举几乎颠覆了奢侈品类行业的运作模式。如果没有数字渠道的基础,几乎是不可能实现这种模式的。

为了增加品牌在英伦音乐上的属性标签,巴宝莉同时还推出了一些其他的音乐周边产品,包括和英国一个传统音响品牌B&W的合作,将音响作为终端产品进行品牌营销。同时,还通过线上渠道支持英伦风格的独立音乐人,并建立相应的内容策略,以及同Apple Music合作。巴宝莉作为数字化营销最为成功的的奢侈品牌,在品牌多元面上的做法非常值得学习和借鉴。

图 巴宝莉的跨渠道布局策略分解

结合横向的用户全生命周期分析和纵向的渠道布局,可以明显地看到,各个渠道最终通向的都是购物车,不仅跨数字渠道的购物车是打通的,而且购物车的数据也会和线下销售连通。这意味着无论消费者从哪一个渠道进来,只要添加相应的产品到购物车,所有的渠道都能够知道消费者的行为,甚至线下门店的销售人员也知道消费者之前在线上的相应行为,从而面对面地向消费者推荐相应的产品,并协助其做购买决定。

场景化理念运用在点线面的渠道布局策略

我们已经理解了从点到线、到面的渠道布局策略,那么又如何把场景化的概念运用到由点及线、及面的过程呢?

作为ThoughtWorks的长期合作伙伴,达美乐一直都在我们的持续帮助下推进数字化转型的策略。反观整个公司的发展就会发现,如果2004年选择投资达美乐,回报率比投Google还高,而且它的增长率完全不逊于Google、亚马逊这样的科技公司。达美乐的CEO甚至打趣说,达美乐是一个卖披萨的科技公司。

达美乐想要通过数字化渗透到生活的方方面面。它提出了一个“Anyware”的概念,当用户想吃什么或者不知道吃什么的时候,就能用最简单的办法,触达到相应的渠道,下单买披萨。

比如,很多年轻人喜欢在外面和朋友一起看球赛,啤酒、美食似乎和球赛也是天然搭配,达美乐把订购披萨这件事情做到了电视上,让用户和朋友在看球赛的过程当中,可以直接进行订购。很多人喜欢在晚餐没有什么想吃的时候选择吃披萨,下班回家之前似乎是一个非常好的决策点,在开车回家的时候,人们可以通过车载语音来订披萨。当不方便使用电话的时候,比如在网站上浏览信息时,可以直接在推特、Facebook上面@达美乐,发一个emoji也可以订披萨。如果实在懒得出门,就想待在家里,那么就可以用Echo设备,通过语音下单买披萨,或者用AppleWatch直接下单点披萨…..而这一切的一切,目的就是为了让用户在不同的场景下都能用最触手可及的方式订披萨,最大化程度节省用户的时间和订购成本。

如果我们展开达美乐的渠道布局,可以很明显地看到,在购买的场景下,有非常多的触点,而且绝不拖沓。如果用户说“我可能现在就想定一个披萨”,那么就提供一个最简单的渠道来预定,这便是达美乐在触点上的策略。

那么它又是如何借助场景建立渠道的连接呢?

当我们说到游戏订购和招聘这两件事情,会觉得它们之间似乎并没有什么联系。然而,达美乐就推出了一款APP“达美乐Hero”,通过游戏化的方式,在线去定制,通过玩游戏去体验定制一款个性化披萨,同时真正成为达美乐的厨师。这个想法缘起于达美乐版图高速扩张的时期。当时,各个门店都出现了厨师短缺的问题,而即便立刻招募到了厨师,也需要一段时间培训才可以上手。达美乐利用Pizza Hero进行招募,如果你参与制作披萨游戏的分数足够高,达美乐会立即通过App发来一个面试邀请。通过情景化的植入,达美乐解决了很多门店的招聘问题。 最具创新的是,达美乐利用数字化完全改变了自己的盈利方式。传统卖披萨都是靠零售销售,但是达美乐把在线定制披萨开放给线上分销商——即我们所谓的网红,他们可以通过定制自己的“黑暗料理”,通过直播形势进行叫卖,平台将对所获的的收益进行分成。这个想法直接帮助很多自由职业者,他们通过卖披萨,获得了非常不错的收益。

结语

通过星巴克、巴宝莉和达美乐的案例解读,我们可以非常清晰地看到各自在渠道布局上的策略,不论是通过围绕购物行为为中心进行引导销售,还是每时每刻通过渠道渗透到生活的方方面面,其共通性在于:根据所属行业的特殊属性,有策略地不断完善多元渠道布局作为基础;巧妙地运用场景蒙太奇进行体验的串联,让体验不断丰满和个性化;最后通过数字化拓展非传统的业务并进行上下游伙伴的重组,与其他同类生活方式品牌的异业合作,来不断增强和品牌的粘性并实现转化。

场景蒙太奇的数字化渠道布局手法,你get到了吗?


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未来之店

误入Warby Parker在苏活区的店,考究的木书架上放的是精选的《巴黎评论》,还有中世纪靠椅,你以为你在精选的独立书店或图书馆,事实上,你在眼镜店。

而苹果零售店的野心是「不再销售」:让交易在整个品牌体验中「自然发生」,这也是为什么忙碌的「天才吧」成员,看起来更像是你周围那些极客朋友,而不是销售员。

传统关系

传统零售中顾客和品牌的关系正在被改变,在传统模式中,顾客通过「交易」和品牌建立一种契约,关系正式建立:

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顾客通过交易和品牌建立关联,对零售商而言大量的工作围绕在交易周围,客户与品牌的联系的强度往往在交易发生时达到最高。

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从传统零售店的经营考虑,大部分直接面向顾客的服务都有如下特征:

  1. 只发生在实体店内;
  2. 为交易服务:展示、分类、上架、销售员、体验、支付等。

绝大部分的实体服务只覆盖交易中的部分,这也是为什么传统零售业只(或者只能)关注交易的原因(下图蓝色部分)。

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 线上电商的逻辑

而线上电商的经营逻辑却消弭了「交易」的概念,因为没有实体的销售场所,其更加重视的是顾客全流程的体验和品牌粘性,利用技术手段尽可能缩短交易的时间、降低交易的成本,其所能提供的服务由以下特征:

  1. 可能发生在所有环节中;
  2. 为流量、品牌粘性和转化率服务。

线上电商技术的特点使得线上电商更容易收获这些服务期待达到的效果,例如利用内容引流、制造粘性、更精准的营销活动。

面对自己远超于线上电商的重资产,传统零售商逐渐发现,重新开始建立自己的线上渠道尝试复制线上电商的模式最终的结果只有:

  1. 与实体店相互冲突,争抢客源;
  2. 由于技术和运营的负担,在技术和经营能力上永远无法与线上电商匹敌。

传统零售的机会

事实上,数据显示,90%的美国购物消费依然发生在实体店中,而实体店将变成「试衣间」的担忧并没有成为现实,PwC最新的2015年全球消费者报告显示,19000位来自19个地区中68%的消费者在有目的性的在店内体验、线上购买;而70%的消费者同时也表示曾经在线上浏览,却决定在线下购买。

这使得传统零售商开始意识到自己劣势也许并不是想象中的负担,相反,可能成为一种优势,以下实体店优势是线上电商难以达成的:

  1. 真实的产品和服务体验;
  2. 立即获得产品而毋须等待;
  3. 更加坚定购买的需要。

新战略

于是,传统零售商开始调整自己的数据转型战略,在这个战略中包括:

  1. 扩充:削弱「促进交易」在整个战略中的重要性、即围绕在实体体验周围扩充实体体验到交易前和交易后的客户场景;
  2. 下沉:下沉已有数字资产(Digital Assets)到实体体验的全部环节中。

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扩充战略

纽约的地铁站里,挂着纽约公共图书馆的广告,传统图书馆的核心体验「读书」放在了最后,图书馆还提供诸如「作业辅导」、「建立制作」、「报税指导」等服务,这就是传统零售商的「扩充战略」:尽可能满足目标顾客群的各种需要,而不仅限于交易场景。

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这样的扩充首先体现在店内体验的扩充,英国著名零售商Selfridges在其伦敦的概念店中推出了Fragrance Lab,在这个设计中,香水实验室的香水设计师可以根据顾客的特征为其专门定制香水,顾客和品牌的互动变得更加多元化。

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扩充战略还体现在与其他相关品牌的「融合」,高端服饰品牌Club Monaco在哥本哈根与当地著名的餐厅Noma合作,在就餐的同时让顾客享受购物体验。

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法国服装品牌Pimkie甚至将服装店开在了顾客的酒店房间里,其刚刚推出的Mini Fashion Bar项目让客户在酒店房间里就可试穿其专门为顾客挑选品牌服装,并可以直接购买。

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下沉战略

下沉战略的核心是将数字体验尽可能地下沉到顾客全体验中所有元素里,而不仅仅只是移动端战略,首当其冲的是销售人员的数字化能力,这也是大多数零售商最先尝试的。

高端品牌零售商Neiman Marcus早在2012年就推出了将顾客和销售关联起来的服务(参考),顾客可以通过手中的App直接和销售进行沟通,由销售提供更加人性化和定制化的服务。

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为顾客在店内提供更好的数字化体验通常是零售商的第二个重要战略:让顾客在店内能够使用数字化渠道越来越多,更多信息用更丰富的互动方式进行展示,多个渠道之间实现无缝的连接。多种技术的逐渐成熟使得店内数字体验的创新更加丰富,这些技术包括:

  1. 传感器技术所代表的物联网技术;
  2. 无线通信技术;
  3. 虚拟现实技术;
  4. 新的交互技术,如高精细度触屏、动作识别等;
  5. 人工智能和语音或图像识别技术。

英国百货零售商John Lewis在其店内推出虚拟化的家具配搭工具Any Shape and Fabric Store,使用虚拟现实技术,顾客可以实现不同家具之间的摆放、颜色的配搭等。

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数字技术也帮助顾客的购物行为超越店内体验,美国零售商Target在去年推出的Target Snap应用让顾客在任何地方只要扫描一张海报,就可通过图像识别技术识别海报中的商品,直接在应用中进行购买。

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各种数字渠道也被无缝的整合在一起,线上和线下的体验,从来没有变得这样无缝,这也是线上电商无法企及的。新晋的创业公司Magic,尝试提供一个通过短信整合多种零售服务的平台,让顾客可以通过简单的短信发送进行购买,老牌零售商Nordstrom也于去年推出了通过短信进行购买的服务。在这样的服务中顾客习惯的线下体验和多个数字渠道无缝地整合在一起。

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这便是最具备创新性的传统零售商未来之店核心战略,即:

  1. 尽可能地扩充服务体验,突破传统以「交易」为核心关系的模式,为客户提供更多价值;
  2. 尽可能地将现有数字能力贯穿到被扩充的服务体验中,并构建平台建立更多地数字能力,并将它们整合在一起,虚拟和现实体验被大大模糊化。

写在最后

实体店购物在未来依然是人们购物的主要场景之一,线上电商不可能取代实体零售体验,而未来的趋势一定是零售商传统模式被大大扩充,我们将会看到更加融合的购物体验、更加强大的线下数字体验(Digical Experience)、更加无缝整合的线上下渠道,顾客和品牌的关系将不再围绕在「交易」本身。

最后,欢迎大家光临「未来之店」。

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