准备好开启你的领导力之路了吗?

都说不想当将军的士兵不是好士兵,相信所有不愿意昏庸度日,有理想、有上进心的人都渴望成为一个将军吧。但你准备好去做一个将军了吗?你知道怎样才算是合格的将军吗?你知道如何成为一个优秀的将军吗?

成为将军后,你又该如何去面对即将遇到的挑战呢?归根结底,就是如何发展领导力,顺利完成角色的转变,成为一个好的领导。

发展领导力

究竟什么是领导力,它和知识、技能有什么区别呢?领导力实际上是一种能力,更多指的是一些软技能,具有可迁移性,适用于任何岗位;不只局限于工作,相同的能力在生活中同样适用。如何知道一个人是否有能力,需要结合他的行为来看。面试中有一门方法叫做行为面试法,“根据候选人过去实际行为的事例描述来评测其胜任力,通过收集候选人提供的行为事例来预测候选人未来将会如何处理相关情况”。

角色转变与角色认知

我们有时会遇到这样的场景,领导抱怨“某某员工格局太小,视野太局限,不能从大局出发,站在自己的视角上看待问题,处理问题不够全面“。其实仔细想想,出现这样的情况很正常。处在不同的位置上,接触的人、看到的风景、处理事情的复杂度自然是不同的,当经历过许多挑战、克服过很多困难,随着经验、能力的不断提升,自然能够很好的处理一切。但是对于员工来说,他们的角色、位置、经验、资历决定了他们没有你这样的环境、没有经历过你所经历的挫折困难,没有和你相同的机会,如何能够期盼他们能成为像你一样的人,像你一样全面的考虑问题、处理事情呢?

在工作中我们的关注点更多的是业绩,业绩实际上是做出来的,也就是说是由行为产生的,行为的产生是需要特定环境的(不同的环境产生的行为是不一样的),也就是说如果你希望这个员工能够有这样的行为,你首先得给他这个机会,创造这样的环境。只有机会当然是不够的,能够产生这个行为少不了知识和技能的支撑。除了这些客观因素,还得考虑个人的想法,什么事情对他来说是最重要的 ,他愿不愿意去承担这个责任。

大多数人在角色转变的过程中会体会到各种不适,例如从技术工作者转变成管理者的时候,会很排斥那些沟通、管理工作,认为这些琐碎的事情占据了自己的大部分时光,非常怀念之前能够专注研究技术、写代码的时光,工作的很不顺心。产生这样结果的根因就是他的角色和角色认知是分离的。他的角色是一个领导,需要完成作为领导应该尽的责任,但是在他的认知中自己依旧是一个技术人员,更加喜欢花时间去专研各种前沿的技术。当角色和角色认知冲突的时候,工作自然就不会顺利。这个时候就需要一个自上而下的自我反思了。知道什么对于作为领导最为重要、知道应该学习哪些知识和技能让自己能够胜任这个新的角色、知道作为一个领导在什么样的场合应该做什么,这才是对角色的正确认知。当然,在这个过程中不可避免会失去一些,例如那些无人打扰的时光,毕竟有得必有失,有舍才有得。

(角色认知模型) ​

管理者角色

我们常见的管理者角色有以下几种类型

  • Expert:某一方面技术能力很强,是某个领域的专家
  • Manager:擅长发布任务,设定目标,保证目标的达成
  • Coach: 具有发展他人、团队的能力
  • Leader:知道如何用正确的方式达成目标,激励人

一个领导往往包含其中的一种或是几种特质。前两种主要在于做事,后两种主要在于管理人。这几种类型的领导都会有自己的局限。

  • Expert:可能因为自身出色的能力,技术专长吸引到许多员工,但是潜在问题是,可能员工学会了就会离开。
  • Manager:用你的职权去领导员工,虽然简单,但是不会长久。
  • Coach:也许会因为你能够帮忙发现他的不足,帮助他进步留下来。
  • Leader:因为和你一起工作很开心才会留下来

那么你可能会问“到底什么样的领导才是好的领导,我到底要戴上面哪几顶帽子呢?”。这个自然是因人而异,戴什么样的帽子取决你想成为什么样的领导。可以结合自己的特点、专长,辅以角色认知模型,确定你自己的领导风格。

管理挑战

从个人贡献者转变成领导者,自然而然会遇到许多的管理挑战:

  • 如何提升组员的能力
  • ​如何精准的判断出员工的强弱项
  • 如何了解员工的发展期望
  • 如何在沟通中引导出员工的真实想法
  • 如何激励员工
  • 如何树立影响力
  • 如何确定管理底线、管理选择
  • ……

想要克服这些管理挑战,需要我们提升多方面的能力,例如沟通技巧,能够知人善用,能够辅导员工,发现他们的不足并帮助提升,能够持续不断的给员工反馈,让它成为工作中的一部分。

管理始于沟通

想要做好管理,好的沟通技能必不可少。沟通是信息的双向流动,是思想、感情的传递与反馈。我们工作生活中遇到的很多挫折都是因为沟通不到位导致的,那么常见的沟通问题有哪些?

认知偏差

看同一幅画,大家看到的画面是不一样;品味同一篇文章,得到的体会是不一样;吃同一道食物,味觉的刺激也是不一样的。当站的角度不同,关注点不一样的时候,看到的场景自然不一样,这并没有什么对错之分。因为存在视觉盲点,看到的世界有一部分是脑补出来的。一旦发生分歧的时候,人们通常并不会意识到可能是认知偏差导致的,反而会下意识的维护自己、反驳别人。

(图片来自:http://t.cn/Ewsq9BE)

世界是客观的,认知的世界是主观的,人和人互动实际上是两个主观世界的互动。那么如何克服认知偏差呢?

  • 包容心,你的包容度和你能管理多少员工成正比。要认识到人与人之间没有好坏,只有不同
  • 当改变不了别人的时候,只能改变自己

那究竟什么是有效的沟通呢?总结以往的经验,好的沟通总是能够达到沟通的目的,沟通的过程中参与人员能够做到仔细倾听、良好互动、彼此尊重,无效的沟通刚好相反。

通过上述信息,会发现人际互动是有两种需求的

  1. 个人需求(心情):每个人在工作和互动式的“人性”的需求
  2. 实际需求(事情):希望通过互动实现的目标

想要做有效的沟通,你需要满足这两种需求,既关注人,也要落实到事。

沟通障碍

产生沟通障碍最常见原因是:听不到位、缺乏参与、无效表达。

1.听不到位

沟通达不到预期效果最重要原因之一就是听不到位。要么是没有认真听,错失重要的信息;要么是因为认知偏差没有理解对方说的意思,那么结果自然达不到预期;要么就是只听了事情本身,没有听到对应的情绪、心情,这样可能事情依然可以完成,但是长此以往不利于团队的管理。

聆听小秘诀:

  • C(Concentrate):专注集中,尊重对方的发言
  • A(Acknowledge):以自己的语言复述对方所表达的意思;在复述后通过澄清与对方确认理解(例如:你刚才提到了xxx,你的意思是xxx, 是这样的吗?)
  • R(React) :回应情绪。聆听,除了关注事件本身,也应该关注讲述人的情绪,满足人际互动的两种需要,保持同理心。同理 != 同情/同意/比惨/给建议/搞调查。同理 = 回应事实(我观察到你最近经常加班)+ 表达感受(你一定会觉得很累)

2.缺乏参与

另外一种常见的沟通障碍就是缺乏参与,沟通是信息的双向流动,需要有思想的碰撞,缺乏互动的沟通只能算是单方面通知。如果以下命令的方式或是参与方被动参与,很难达到预期沟通的效果。那么如何提高参与性呢?答案就是提问,通过提问能够收集信息、了解真相;澄清疑虑、核对想法;拓展思维、鼓励参与。

“下君-尽己之力,中君-尽人之力,上君-尽人之智” — 韩非子

作为管理者就要做到能够集众人的智慧解决问题,提问就是收集信息,促进思考最好的方式之一。

问题的两大类型:

  • 封闭式问题(是或者否或者只有几种固定的回答)
  • 开放式问题

用开放式问题提问能够激发参与者思考。

  • WHAT(你的困难是什么?可能遇到的困难/挑战/障碍?)
  • WHY(什么原因你会这样建议?你这样建议的理由?)
  • HOW(你打算如何开始/进行?要怎么做?下一步要怎么做才能有效的面对现状?)
  • WHEN(你认为什么时候可以完成?我们合适开始进行?)
  • WHO(谁可以帮助?哪些人可以进入这个项目计划?可以从谁那里获取资源/协助?)

当然提问也需要 有一些注意事项,例如问题不要过于复杂、尽量简单;不要过于发散,运用跟进式问题;要尊重对方,有敏锐度,不要问隐私性问题;问问题不要尖锐、带强迫性,不要激发对方的防御心。

3.无效表达

另外一个非常重要的沟通技巧就是“说”,你可能不以为然,说话谁不会说呢?但是很多沟通不到位的原因其实是说不到位。说是一个信息传达、坦诚分享、建立信任的过程。仅仅是提出意见、建议是不够的,还要适度的分享这么做的原因、理由,自己的感受、想法。如果只是提出意见,不告诉这么做的理由,大家可能会自行脑补为什么你要这么做,那么认知偏差就产生了。

破除常见的沟通障碍,那我们来看看一个好的沟通、互动流程是什么样的。

  • 定:定方向, 明确沟通的目的以及重要性,为什么会有这次沟通谈话
  • 理:理情况,理清当前的事实,有哪些问题、疑虑,相互交换信息
  • 想:想方案,针对当前的问题有哪些解决方案,需要什么样的支持,需要哪些资源等等
  • 明:明做法,制定出行动计划,如何进行后续的追踪,发生变化如何应对
  • 做:做总结,总结这次沟通的要点,给予 信心/鼓励

分派任务

作为团队管理者,不代表要事事亲为,如果这样做了,那么只会焦头烂额。分派任务、授权就变得至关重要。

在分派任务前需要明确这次任务期待的结果是什么,花费的成本、预计完成的时间、验收的条件等等。同时需要选择合适的人选。这个需要结合两方面考虑,一是客观条件:完成这个任务需要的知识、经验、能力;工作量的多少;任务的重要、紧急程度。二是个人意愿:这个人所具备的知识、经验、能力;他个人的发展意愿、兴趣点;他是否有时间,如果交给他有什么风险,有什么地方不合适。综合两方面考虑选择最合适的人选,“把最合适的人放在合适的位置上”,然而现实中是很难实现的。

最常见的问题有以下几种:

  • 不会做:候选人缺乏知识/经验/技术/能力
  • 不能做:候选人缺乏资源/时间/授权/精力
  • 不愿做:候选人缺乏意愿/动机/信息/兴趣

这就需要具体问题具体分析了。不会做那我们给他创造尽可能多的机会,让他快速的学会 所需的知识,技能;不能做我们可以帮助他调配资源,协调他手头上的工作任务的优先级;不愿意做可以去沟通了解他的真实想法,给他激励。

同样定、 理、想、明、做也适用于指责分工互动流程。

  • 定方向:要分配什么任务给对方,为什么要做这个工作,为什么选择他做这个工作
  • 理情况:说明任务指责,时间要求,期待的结果;了解对方对任务的担心和顾虑
  • 想方案:如何解决对方的担心、顾虑;提供什么样的建议
  • 明做法:明确后续的行动方案、步骤;确定所需要的资源;如何追踪、跟进、衡量任务的进展
  • 做总结:总结讨论的要点,确认对方的信息,获取对方的承诺。 许多授权失败的案例都是源于没有进行有效的追踪。

“人们不会做你希望的,只会做你检查的。如果你强调什么,你就检查什么。你不检查 就等于不重视” —郭士纳。

运用有效的追踪方法,利用现成的多种渠道,确定追踪的频率并且根据情况实时的调整,鼓励对方主动承担任务的进展汇报、反馈工作,这样才可以保质保量确保任务的顺利进行。

管理精于辅导

管理团队实际上是一个不断发现问题、解决问题的过程。成功型领导能够防患于未然,在关键的时间节点未雨绸缪将问题扼杀在摇篮里。但更多的是改进型领导,在团队出现问题或是发现征兆的时候,及时介入,辅导员工,解决问题,避免更大的影响。

有两类常见的问题,一类是工作成果不佳:工作结果在质量、数量、准时率或是成本控制上面表现的低于要求标准;另一类是不良的工作方法或是习惯对员工或是团队的绩效、士气产生了负面的影响。

诊断问题的流程:

1.发现征兆

作为管理者发现一些不好的征兆(绩效不佳、行为不良、能力不足、动力不高、态度不对),一定不要轻易下结论,提防陷阱,避免误判,常见的陷阱:

  • 过多假设:没有事实根据,凭借猜测作出各种假设。例如:某个同事最近心情不佳,猜测他是不是和其他同事闹矛盾了,可能实际情况是是他的家里孩子生病了。
  • 严苛效应:要求过高,过于严苛,最常见的场景就是:某某人这么简单的事情都做不好,要是我的要半个小时就做完了。以要求自己的程度要求别人
  • 近期效应:最近表现不佳,就认为他一直表现不好
  • 以偏概全:某个人对他有不好的反馈,就认为他的能力有问题

2.收集信息

避免自己掉入到陷阱,对其他人作出误判,需要从多元管道收集信息,了解当事人的工作成果、行为展现,还有哪些问题有疑义、有待澄清。当然收集信息的渠道需要尽可能多,例如获取各种统计报表、核查记录,书面记录, 获取主管、同事、客户等等人的反馈,获取当事人自我评价记录,尽可能的全面。而且对当事人行为描述反馈要基于事实,运用STAR。

3.检验原因

运用有效的分析工具方法找出问题点,找出问题的关键原因,例如是当事人不会做、不能做还是不想做。

4.做出判断

找出问题的多重原因之后,选择优先级最高、影响最大的优先解决,找出可能的解决方案,准备和当事人的沟通方案。

管理成于反馈

反馈在工作中至关重要,除了能够增加与员工的互动,提升信任度,更能够帮助员工正确的认识自己,了解自己的优势与劣势。

有效的反馈需要具备一下几点:

  • 及时:反馈一定要及时,这样便于当事人及时作出改进;如果当事人不认可也可以及时分析问题原因,减少误解
  • 平衡:不要只给负面的反馈,正面的反馈的影响同样也是巨大的,正向的行为需要不断的强化,这是激励他人的一个好的方式。负面的反馈帮助员工发现自己的不足,不断提升自己
  • 明确:反馈一定要是基于事实的,真诚而具体的,不要泛泛而谈

给予反馈的过程中需要仔细聆听对方的看法、确保理解,需要尊重肯定对方,而不是持批判的态度,如果能够适当的给予一些建议更好。

总结

无论是已经行进在领导力之路上,还是即将开启领导力之路,从现在开始反思自己的角色认知模型,从内心深处认识到你究竟想成为一个什么样的领导,不断朝着目标前进。

了解沟通的重要性,承认认知偏差,破除常见的沟通障碍,满足人际互动的两种需要,完成有效的沟通。

知人善用,给员工创造成长、进步的机会。当发现团队存在问题的时候,谨慎处理,不要步入陷阱、提防误判,作出有效的辅导。

了解反馈的力量,让它成为工作中必不可少的一部分。当你具备这些能力的时候,你会发现它不仅影响了你的工作,将它迁移到生活中,也同样适用。


更多精彩洞见,请关注微信公众号:思特沃克

Share

七个月的“修炼”

原来我并没有自己认为的那么聪明。

这是我在领导力培训结项那天,从一个我认为非常聪明的同学口中听到的话,有些讶异。

当“聪明人”遇到同类

你可能是这样的人:从小成绩优异、不用怎么努力就能成为别人家小孩眼中的“学霸”;很多东西别人可能需要2小时才能学会,但你15分钟就能上手;你考上了全国最好的大学之一、毕业之后找到了一份大家都艳羡的工作,并且在工作岗位上如鱼得水。

(图片来自:http://cargocollective.com/)

这样的“High Profile”,成为了你成长过程中的一种定势:

  • 你似乎明白自己的聪明之处,也知道怎么使用它;
  • 你发现大部分时候,你的想法都能得到大家的认同,并且为自己和他人创造价值;
  • 你很有想法,并且能用超强的执行力让它成为现实。

于是,不知不觉中,你开始成为一个别人眼中的“聪明人”,也给自己贴上了这个标签。你依赖于自己的判断,并且在很多决策上坚持相信自己。如果有和你相左的意见,你也倾向于去说服别人接受你的想法。

久而久之,你成为了那个总是发出最强音的人。你会主导讨论、决策,你的团队成员习惯于跟随你的判断,很少提出不一样的声音。

然而有一天当你和同样优秀、有想法的同伴共同完成一个项目,大家在意见上产生了分歧又难分对错。这时你要怎么办?你是要坚持说服对方,还是会停下来听听对方的观点里是否有可取之处?在面对不同意见冲突的时候,你该如何推进项目发展?在面对可能发生的挫折时,应该如何处理和面对?在“匹夫之勇”无法奏效时,如何将团队价值最大化?

在这次培训中,我们中间的很多人,或许都找到了答案。

公司今年组织的“高潜力人才领导力行动学习培训”共分为3个小组,每个小组都会指派一名外部教练和一名课题导师。我们需要通过团队5人的共同努力,依据外部教练给我们导入的解决问题、高效决策、自我认知和团队协作的方法论,带着问题去做任务,以行动来解决公司在运营和发展中的实际问题,在解决问题的过程中发展个人领导力和团队领导力。

“即便所有人的想法一致,也可能是有风险的”

这是我们小组遇到的一个真实场景:在一次知识导入的模拟练习中,我们小组成员需要各自完成作业,最后在每道题的选择中达成一致。说巧也不巧,有4个成员在答案的选择上都出奇的相似,所以在时间有限的情况下,我们不得不采用“多数暴力”,说服了唯一一个持有不同意见的同伴,使他服从多数人的选择。

然而,真理有时候真的掌握在少数人的手里。最后答案公布的时候,我们发现,那唯一一个持有不同答案的同伴,个人得分最高。而这四个多数者,在多达8道题上都马失前蹄,使得团队效能受到严重影响。

看到这里你可能要呵呵呵了。你可能会说,在时间资源极其有限的情况下,一个团队能够做出的选择大多是采用多数暴力,这也是规避风险的一种方式。但是我从中得到的启示是:当团队中大多数人的想法都非常一致的时候,也还是存在风险。

不同的人在做出决策的时候,他们内心的渴望、成长经历、知识结构、行为风格都会对决策本身产生影响。因此我认为,如果把每个人都看作是在不同系统相互作用中形成的复杂个体,那么决策就不是一个单一行为,而是一个系统行为,这也让决策过程变得更加复杂。

但人都是有趋同性的。我们往往愿意去支持那些和我们想法一致,或是类似的答案:强逻辑型的人会更愿意去支持那些用逻辑所作出的选择,感性的人则偏向于相信以直觉得出的回答。

这也就是我们小组所遇到的困境所在:当四个强逻辑的人所作出的选择类似,且面对巨大的时间压力时,团队中的多数人选择了迅速抱团,忽略那个微小的不同声音,使得团队的表现大打折扣。

那么,当团队在朝着同一个方向飞速前进,在决策过程中很快就能达成一致的时候,我们是否应当停下来想想:所有的决策过程是否经过了充分讨论?是否听到了全部成员的声音?是否接受了不同思维模式带来的不同看法?是否考虑过更加多元的可能性?而作为持少数意见的人,是否应该坚持观点,不被“多数暴力” 所征服?

“凡事在变好之前,需要先变坏”

这是一位我很喜欢的外部教练在培训中说过的一句话。

他说完之后我接了一句,我说,”老师,你这句话恰好和我很喜欢的一句话相似,叫做’凡世间之事,有明之处必有暗。'”

(图片来自:http://cargocollective.com/)

这是道家学说中我很喜欢的阴阳理论。大意是说,阳的背面一定有阴。如果你只看到阳,那么阴面可能隐藏在你没有发现的地方。

我们小组在培训中的经历,让我更加相信这个说法:凡事在变好之前,需要先变坏。

从立项以来,我们从一开始的焦头烂额,想办法切分、具象化课题,到之后的建立调研方案、收集调研数据、实施调研、找干系人访谈、确定行动计划,再到推翻重建、建立新的方法论、找其他的干系人再谈、再到最后的输出理论框架、结项,可以说是经历了无数次的纠结、争论、质疑、和解、重建。往往是在好不容易达成一致,看到前方“仿佛若有光”的时候,又被课题导师的一个问题重新打回起跑线。沮丧是有的,焦灼是有的,进退不得也是有的。

团队在这个过程中经历了很大的考验。大家都很有想法,也都愿意坚持自己的想法,由于存在不同的思维模式,我们花了非常多的时间在争执、解释、说服上。教练告诉我们,团队发展有一个“暴风雨”时期,越过了这个时期的团队就会成为一支真正具有凝聚力的队伍,反之则可能分崩离析。

也就是说,团队在磨合过程中需要经历“相敬如宾、相互试探、产生冲突、冲突激烈爆发、理解并达到和谐”这几个阶段。我们这个团队虽说没有产生“手撕队友”这么惨烈的场景,但是大家在着急去推进项目发展的时候,在面对冲突的时候,往往也会因为缺乏有效的解决手段而束手无策,或者选择视而不见。这反而加深了彼此之间的误解,使得项目发展进展缓慢。

比如,我们曾经卡在一个环节:在原因分析的时候,我们得出的表因、过度因和根本原因都指向了一些并不”可实施”的解决方案。换句话说,我们分析了老半天的原因,最后竟然是无法从目前的资源和行动上得到解决的。经过了好几次的讨论之后,我们各执己见,因此并未得到一个压倒性的、有价值的解决方案。当陷入这样的困境时,我们几个都沮丧到了极点,开始怀疑:是不是一开始的想法就是错的?到底是哪个环节出了问题?时间所剩不多,我们还能不能完成课题?

最后,实在走投无路之时,我们选择了开外挂:找外部教练和课题导师寻求帮助。他们从不同角度给我们提供了很多有价值的信息,我们重新整理思路,终于让项目重回正轨。

那么,在遇到“坏”的情况发生时,我们到底应该怎么办?是逃避它,还是直面它?

首先是否应该想想,我们所陷入的困境,会不会是因为闭门造车?有没有好好利用外部的可用资源?

其次,从我的经历看来,我认为要建立一种“接受事情可能会失败”的心态。记得我的精神导师有次在和我聊天的时候说:“你要接受,这个世界上可能有80%以上的事情都是做不成的。”

(图片来自:www.gratisography.com)

最后,是面对“坏”的情况,需要认识到到越过“坏”而看到“好”的可能性。这不是成功学的鸡汤理论,也不是说遇见了“坏”就一定能通向“好”,而是要接受,“坏”的出现可能并不是最后的终点,它也可能是在通向“好”的路途上遇到的一次考验。

信任感和同理心

在第一次参加培训的时候,我记得外部教练带我们做了一个很有意思的活动:让每个人在一张大白纸上画出自己的人生历程(重要的里程碑事件)并分享,队友之间相互提问。

在大家的经历中,我听到了独自去异国打拼的艰辛、听到了由家庭带来的困扰,听到了高考失利带来的彷徨……很多经历和心情甚至引起了同伴的共鸣,感觉“于我心有戚戚焉”。

后面回想起来,发现教练的这个安排真是用心良苦:它是一次破冰,能让我们这些平时并不熟悉的人能够很快彼此熟悉。但更重要的是,通过这样的一个过程,让我们的团队磨合变得更顺畅了:当我们充分了解之后,就会理解他/她的一些决定也许和以往的人生经历直接相关,从而变得更加宽容。

初级同理心的建立,套用一句很老套的话吧:“因为懂得,所以慈悲。”

一次独特且有趣的体验

之后的故事也并不是那么完美,不是大家拉着手快快乐乐的就把项目做完了。但是基于大家一致的目标、以及相互在试探边界过程中所建立的信任感,我们在磕磕碰碰中建立了很妙的友谊:在一些队友的时间相对紧张时,会放心把项目交给其他的队友去推进;争论的时候大家都会自然地进入到“对事不对人”模式,以致于即使有时候说话直接,也能被理解;我们识别出了每个人身上最闪光的地方并加以充分利用,将团队价值最大化。以致于队友在结项的时候还在和我感叹“我们俩居然没有打起来!”,而我对他的结项赠言也成了“继续愉快的相爱相杀吧”。

这段长达7个月的旅程虽然已经结束,但是我相信对于我们15个人来说,它一定会是一个全新的开始。至于培训是否能够产生作用,于我而言主要在于以下三点:

  1. 你是否具有足够的灵活性,去创造一种“微环境”,允许成长和改变发生。
  2. 对于接受到的信息/方法论,你是否从根本上接受和认同它。
  3. 你是否愿意付出一定的时间成本,去不断刻意练习,使好的思维、行为方式成为习惯。

在年纪渐长,开始对自己有了清醒的认识、逐渐建立起边界、形成了独立人格的当下,还能有机会在团队中,和一群聪明优秀的人一起,相互探索自己的内在和潜力,相互认识自己和对方,真算是一次独特且有趣的体验。

Share