企业敏捷在于打破常规

摘要

于软件开发领域而言,敏捷已经被广泛认可为一个行之有效的应对快速交付和不确定性的指导方法,并有一系列相对成熟的模型和框架。而企业更为需要的企业敏捷和业务敏捷则仍在探索阶段。敏捷吸引软件开发工作者的原因,是它打破传统开发常规,用不同的思维找到更好的方法,取得更好的结果。同样的,如果要业务敏捷,就要探寻业务部门所需要突破的常规。本文将与诸君分享三类业务部门突破常规的故事。


在这个技术突飞猛进、环境瞬息万变的时代,能够快速响应变化并做出适当的调整,是关系到企业生死的基本能力。企业(enterprise)需要敏捷,业务(business)必须敏捷。但很不幸的是,现行的商业和管理理论和实践普遍相对落后,连彼得·德鲁克都曾感叹:“我们称之为管理的东西反而使人们做事更困难”,更不用说支持快速响应变化。请问各位,您所在组织的管理和运作模式是否支持快速实现客户需求,是否支持快速响应变化?有哪些规则妨碍你们的工作?要迈向更好的运作模式,首先必须打破那些不必要的常规。

探寻更有效的运作模式并非容易的事。幸运的是,软件群体已迎来新希望。交付周期缩短的压力下,软件团队已经成功的实践新的工作方式,我们将之统称为“敏捷软件开发”。敏捷团队能够高效有效地协作,产出客户满意的软件产品。敏捷团队惊人的效率和激情,对业务工作者是一种鼓舞。组织领导希望业务人员有同样的敏捷能力和效果。

但是,业务敏捷(business agility)并没有明确的定义。敏捷联盟(Agile Alliance)将业务敏捷定义为“业务能感知内部、外部的变化,并及时回应以便于为客户提供价值。业务敏捷不是一种具体方法,甚至不是一个整体框架,它是形容一个组织怎样在成长思维下运作,而这种思维很类似于敏捷软件开发群体形容的敏捷思维。”敏捷联盟进一步表示,没有固定的敏捷实践、角色、或者周期。因此,业务敏捷的组成可说是还处于探索阶段。因此,业务敏捷是什么,它的目标是什么,它的广度和深度是什么,还需要每一个组织自己去定义。目前,没有任何参考的模型,各组织需要自行探索,自己检验。

在敏捷软件开发方法体系,业界有不少通用的模型,比如Scrum、XP等,来指导敏捷开发的实施。以上模型以软件团队作为出发点。业务敏捷的出发点呢?它从哪里开始?业务部门的领域不同,需要的敏捷模式则不同。比方说:销售部门的敏捷可能就跟财务部的敏捷完全不同,采购部的敏捷和人力资源部的敏捷也应该不同。同样的,敏捷对于高层管理者和业务部门领导来说也有不同的意义和侧重点。

我们或许可以考虑让这些业务部门尝试成熟的Scrum框架,让这些部门有迭代运作的概念。这或许有用,但我觉得不能解决业务的根本问题。原因很简单,业务部门都有他们惯用的例行工作分配和跟踪机制。在这些例行会议当中,他们会讨论与跟踪问题,并商定改进措施。所以,如果跟业务人员只是谈论“一般”的敏捷迭代做法,持续改进,他们就可能会感觉“我们都知道,已经在做了,没什么新鲜的”。

敏捷吸引软件开发工作者的原因,是它打破传统开发常规,用不同的思维找到更好的方法,取得更好的结果。敏捷宣言中的四个价值观:

个体和互动 高于 流程和工具

工作的软件 高于 详尽的文档

客户合作 高于 合同谈判

响应变化 高于 遵循计划

右边就是常规,左边就是崭新的思维模式。同样的,如果要业务敏捷,就要探寻业务部门所需要突破的常规。

敏捷宣言也提出“我们一直在实践中探寻更好的软件开发方法,身体力行的同时也帮助他人。由此我们建立了如下价值观。”同样的,我将分享我的一些个人在业务敏捷经验和体会,供大家讨论,我把这些经历分为三类:

  1. 业务与IT的敏捷(Business and IT Agility)
  2. 客户参与的敏捷(Customer Engagement Agility)
  3. 业务自身的敏捷(Business Agility in Itself)

这三类经历都在说明,业务人员如何跳出他们存在的心态和思维,找到突破。

业务与IT的敏捷

谈到业务敏捷,很自然的就谈到业务部门和IT部门的合作。下面的场景相信大家都不陌生:业务和IT双方并不和谐,各自维护自己的利益,互相对抗。业务压需求,IT抵抗需求。其实,从企业整体目标的角度考虑,他们应该是相互合作的合作伙伴关系,没有高下之分。

这是很多企业里常见的做法:业务方希望以最低价格完成目标,所以跟许多供应商合作,让他们之间互相竞争价格。这些供应商,有些做开发,有些做所谓的“独立测试”,他们互相竞争报价。在极端情况下,一个业务部门有十几个供应商,分别负责开发、测试、用户体验等等不同的工作。在这种讨价还价,随时停止供应商服务的情况下,供应商怎么可能有热情和忠诚?有些业务部门不仅仅对供应商这样,甚至对公司内部IT的同事也一样。IT服务质量难免受损。

业务与IT的敏捷协作基础是互相尊重,互惠互利。我分享两段个人经历:

第一个经历是我2014年的一个大型敏捷转型项目,包括供应商大概有好几千员工,该业务在一年后扩张至约万人。当时我们提供IT组织敏捷转型方案,并且辅导团队落地实施。正好我辅导的某个团队,业务代表和IT代表水火不容,一开口就吵,几乎不说话,关系很尴尬。业务代表希望将70个左右的需求都要现实,但是IT方面抱怨说需求不明确,做不到。IT代表问我,到底他们哪一方合理,这让我左右为难,倾向哪一方都有损失。这时,我便问业务代表是否真的希望每一个想法(Idea)都实现,以及每一个想法当前的进展情况。如我所料,那些想法的进度并不相同,有些想法就是想法,业务代表只是想与IT代表共同讨论。说到这里,IT代表才平下心情。我们便建立一个想法看板(Idea Kanban),附有清晰的标准定义和具体的排序规则。这形成业务方和IT双方的合作基础。这个运作方式受组织的认可,并且变成了其他业务团队的参考模型。

第二个经历更是难以忘记。业务代表想创造一个B2B电子商务平台,向欧洲和香港市场发展,有大量的业务需求。IT方面正手忙脚乱地实施落地,工作量特别大,不少加班情况。为了满足业务需求,IT部门有并行的版本开发。这意味着业务方必须参与验收测试(UAT),而同时也需要投入准备德国和香港的演示和销售工作,所以工作量也很繁重。总而言之,业务和IT双方都被压得喘不过气。其实,对我来说,解决办法很明显:就是要聚焦,不要把精力分散。为了让香港客户演示的成功,应该把大部分精力集中在这里,不必要并行版本开发,反而应该舍弃一些已经计划发布的工作。我参加他们业务和IT的协作会议,并指出我的想法。业务方很果断的舍弃一个版本,并同意专注于演示的准备。取消一个并行版本之后,业务和IT突然感觉轻松多了,特别开心。为了纪念这次的决定,业务代表还提议在敏捷宣言前合影留念!

客户参与的敏捷

说到客户参与,我想把本文的重点放在线上和线下的“人为渠道”(human channel)方面。在目前提倡数字化背景下,组织提倡自动化和智能化,希望通过技术手段,更好的为客户服务。客户通过这些自动化智能化的渠道办理业务,不需要业务人员的参与,减少业务人员和客户通过移动或其他方式进行沟通。虽然,这将让客户更方便,但是在某种情况下,会失去跟客户人与人之间的接触机会。数字化和业务敏捷存在的意义就是让业务给客户更人性化的服务,如果要人性化,怎么能够完全没有人为的参与呢?所以,在本文当中,我分享两个相关经历。

在某家金融科技公司,客服人员每人每天有350次通话指标。其实,通话次数和通话质量是两回事。我便问他们是否有建立一些有意义的关系,解决他们的问题。这些一线客服人员便滔滔不绝的讲述他们与客户接触的感人故事:一名客户问客服夜间上哪里买药,另一名客户询问哪里能找到托儿服务、等等。很明显,这些都是超出客服的工作范围。在他们分享经验时,我能感觉到他们的热情,他们助人为快乐之本的心态。我相信他们的客户也会特别感激。在这分享中,客服人员理解他们的意义不是为了达到冷冰冰的通话次数目标,而是有同理心的帮助客户。客服人员不是接电话或拨电话的机器,他们是一群具有影响力的大使,帮助组织建立人脉,建立口碑。当业务意识到这一点,就会有更强大、更有创新力的服务。如果你想要客服更人性化,你必须关注他们,鼓励他们呈现人性化的一面。这是敏捷的基础——以客户为中心,以人为本。

这个故事是我在某家银行的经历。作为一个每月领取人民币薪资的新加坡人,还要把工资汇到新加坡,这手续其实很麻烦。在银行风险政策的要求下,每次境外汇款都要亲自跑支行两趟去办理手续,对我这样一个差旅频繁的人来说,这是个很大的问题。不过与支行经理商量之后,商定一个稍微简单的办法,将两次亲自现场办理手续减为一次。支行的王经理不仅满足我作为客户时间上的要求,在自己的工作上取得成就,更交了新朋友。这是个体现出一线人员寻找流程创新和突破的很好例子。

一线员工不是推销产品、提供信息的渠道。他们是真正能够与客户立建关系的大使,所以他们应该赋予更多权利。但是,不少企业往往对他们就像对待机器一般,完全没有决策权,完全百分百的遵循过时和不完备的流程制度。以上两个案例体现了一线的突破。这就是所需要的业务敏捷。

业务自身的敏捷

业务敏捷的第三方面是业务自身的质量和管理方式。这跟客户、合作伙伴和IT没直接关系。这是业务自身的核心,通常与领导层有关。业务的决策和经营体现了领导者的意愿。领导做事的方式对业务敏捷有很大的影响,通常表现在细节上。

我在知识共享领域有一段有趣的经历。客户所在的业务有不同产品线,规模很大。领导层希望不同产品线分享知识,让员工互相学习,找到更好的解决方案。但是,业务的安全部门有责任保护机密。因此,两个部门产生了冲突——知识管理部希望分享,安全部门需要维护保密性。讨论之后,最终没有将知识分享的项目交给知识管理部,而交给安全部门负责,这样他们就需要改变保密政策。这显然了创造共同视野的好方法。

在另一个组织中,不同额度的采购需要不同的级别的审批权限,这在某种程度上是有道理的,但却给带来巨大的问题。一个项目当中所需采购工作,就需要获得不同级别的批准。较小的采购交给较低管理层的批准,而较大的采购则交给更高管理层的批准。结果,经理们看到的是完全不同的采购,而不是一个项目的所有主要采购。经过一次改善活动之后,让每个项目都由一个单独的人来批准重大的采购,而采购业务的合作使他可以批准指定项目相关的所有其他采购。这大大简化了审批过程,将审批周期从最多21天缩短到最多3天。

最后一个例子是一家有很多个不同子公司的业务,每一个子公司经营的业务都不同,成熟度也不同。于是,我们合作设计了一个共同的绩效框架,用于管理不同子公司。这个框架基于麦肯锡的三维度、基于业务驱动变量,它们适用于B2B、B2C和混合商业模型。过去,他们集中于金融指标,经过共同的努力,他们得到了更好的领先指标,能够追踪客户和商业伙伴的成长。为总公司和子公司之间提高了急需的可见性,优于以往不透明的方式。

敏捷即打破常规

如果你已经尝试过敏捷,你可能会在开始的几星期或者几个月内感到很新颖。但是,如果在这期间没有任何突破,没有任何思维的创新,没有打破常规,团队就很容易回到老样子。团队们可能说他们有Scrum活动,有一系列的“敏捷”仪式,但是,我的经验告诉我,如果只有表面上行动,没有根本上的改变,这是很难持续的。若要真正的敏捷,就必须更上一层楼,就必须有思维的突破和创新。敏捷软件开发如此,业务敏捷也如此。

各位业务敏捷实施者,你们有哪些最关键限制因素?这些因素背后的原则和政策是什么?你可以做出哪些改变?你可以克服这个限制吗?要付出什么代价?如果你袖手旁观,后果会怎样? 我们追求的是管理层面的突破。这些突破,往往就是一个简单的决定,就向打开一扇门那么简单。但是打开门后,海阔天空。

今天,你有没有尝试打破常规?欢迎分享。


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低资源背景下的公共服务设计

低资源背景所面临的挑战

低资源国家,从经济指标来看,2013年的指标是人均国民生产总值在1035美元以下。除了面临经济上的挑战之外,低资源国家还会面临包括基础设施、医疗资料以及文化教育程度等多方面的挑战。

基础设施方面,很多低资源地区的全民电力覆盖率低于20%,它的互联网渗透率甚至会低于10%。比较幸运的是,有一些东非国家现在开始使用一些USSD支付技术,能够在一些城市使用到2G网络,但是网络覆盖率还是不足50%,3G网络只能在一些大城市或者近郊才可以用到。

以坦桑尼亚为例,从医疗资源来看,具备中等水平以上医护技能的医疗工作者在10万人中只有36.4人,这个数字非常低,美国大概是1500人左右,南非是550人左右,差距巨大

而在文化教育方面,我们以尼日利亚为例,既使是在最富裕的20%家庭中,儿童的上学比例也大概只有90%,而贫困家庭更低,大概只有34%。除去贫富差距这个背景之外,还有因为性别原因导致的资源配置的问题,比如小学男女比例是100:90;到了中学,这个差距会更加巨大,变成100:76。

低资源的服务创新,要依靠本身的资源优势,而不是追赶高科技

有一个非常令人欣喜的案例,M-Pesa,它是在非洲新兴的一项金融类服务,我们可以通过这个例子了解到,在这样低资源的背景下,当地组织是如何找到适合本地市场的服务创新突破口的。

M-Pesa的前身叫M-Kopa。当地的电力覆盖率非常低,并不是因为当地的电站不够,而是基础接入的设施投入非常高,民众没有足够的钱连接到公共电站。很多家庭因为没有电而无法拥有基本的生活保障。

为此,M-Kopa面向普通甚至低收入家庭提供了一项太阳能电池板的租赁服务。要获得这项服务,民众只需要用手机(非智能手机都可以),付一笔大约300块钱的押金,然后通过与这个太阳能电池板相连的一个设备进行按揭还款。就这样,很多非洲国家的民众开始能够有机会使用到这一方便的服务。

从太阳能到金融服务

肯尼亚移动金融m-pesa 肯尼亚移动金融M-Pesa

图中类似wifi的设备就是M-Kopa连接到太阳能电池板的设备,民众可以直接用手机进行还款,大概一年的时间就可以把当时需要支付的总金额还清。以每月按揭方式支付对普通民众来说的经济压力会比较小。

后来M-Kopa转型为M-Pesa的时候,他们又是怎么样帮助这种贫困地区的民众,在没有智能手机的情况下,也能做到像我们现在使用支付宝一样便捷的转账服务的呢?

首先M-Pesa的策略是深入当地的小商店,从而建立加盟体系。

例如,村民A可以在小商店买一张M-Pesa的充值卡,通过手机USSD充值。这个过程类似于银行服务中的”存钱”。他到集市之后,遇到看中的商品,就可以直接通过USSD的技术转账给另外一个村民B,待转账成功,他的手机就会收到一条短信信息,凭借这这条短信村民B可以到当地的小商店把这条信息兑换成现金,而这个过程相当于提现,村中的便民小商店就相当于充当了银行网点的职能。 m-pesa用户体验设计 M-Pesa用户体验设计

通过这种颇具本土化的方式,M-Pesa在很多当时没有任何银行网点覆盖的偏远地区,用户量甚至高达50%以上,从而彻底改变了低资源地区民众的金融生活方式。

这个案例也做出了极佳的本土化表率,建立低资源背景下的公共服务,需要充分利用当地的资源优势,而不是一味追求高科技或者所谓现代化,通过放大或者转化已有资源从而帮助建立服务生态体系。

数字医疗公共服务实践

ThoughtWorks因为深入同联合国儿童基金会、盖茨基金会,还有克林顿健康倡议等国际发展组织、公益组织合作。从而有机会接触到很多低资源的国家,利用技术帮助当地民众获得基础医疗信息化服务。

在这个过程中我们发现,很多低资源国家都面临着一些非常相似的挑战,特别是在公共医疗方面,比如如何降低儿童的死亡率,如何防治艾滋病、结核病等等。那么,如何让数字医疗服务在低资源的挑战下因地制宜的取得突破呢?

与时间赛跑的十小时

第一个案例是,2014年的埃博拉事件

2014年12月17号,WHO(国际卫生组织)发布的数据是7373人死亡,约19031人受到感染。

下图是当时利比里亚的一个卫生所,由于当地医疗资源短缺,原设计10人容量的病房,需要容纳20多个病人。当时我们和无国界医生一起深入到当地埃博拉重灾区的医院以及诊所里面,每天都能看到有人死去,紧迫的时间此时成为低医疗资源中最亟待解决的挑战。

利比里亚当地的一个诊所

当时,医生在进入病区之前,首先要进行消毒,穿上非常厚重的防护服,然后在消毒后进入病区,当地非常炎热而且湿度也极大,因为防护服密不透气,穿着防护服的医生只能在病区里面坚持一个小时的时间,而在这一个小时当中,他需要完成所有病患的诊断、监测和治疗的任务。

但是纸笔都无法带出污染区,医生没有办法把里面的信息传递给外面的同事只能凭借大脑强行记忆每一名病患的身体状况和治疗方案。高度紧张的环境以及高强度的工作使得医生需要更加高效的工具来帮助进行日常治疗,数字化产品成为解决信息传递、记录的不二选择。

为了尽可能的缩短开发周期,快速投放使用从而避免因为低效的治疗手段致使疫情快速扩张,这个过程仿佛是在同时间赛跑。我们进而选择使用开源技术,只用了10小时的时间,就快速搭建了一个病患管理的系统,医生通过这个系统将治疗以及诊断的信息通过本地网络传回到安全区的系统,从而帮助及时追踪病情进展并提高工作效率。

而且因为考虑到了医生所处的恶劣环境,在操作体验上采用非常结构化的病例信息的选择的方式,并配合非常大的按键操作以及减少手工输入提高效率,来帮助医生快速进行病患信息以及药品管理的记录。

艾滋病母婴阻断的无声战

另一个案例是关于早期艾滋病阻断治疗的数字化进程。

据莫桑比克2014年的数据,感染艾滋病病毒的人数大概是150万,感染率是10.6%,如果不经过干预,任由母婴传播,它的传播率可以达到30%到55%,如果进行一定的早期筛查与防控,它的传播率可以降低到2%到5%,感染艾滋病的妇女在怀孕三个月的时候,按照一定周期连续口服一种药物,就可以阻断艾滋病的传播。但是这些地区中的女性在受教育程度上是明显低于男性的,在很多的低资源国家,比如像坦桑尼亚,有18%的女性属于单亲妈妈。

当时EID(艾滋病母婴早期筛查阻断)的服务是怎样呢?患者需要排队就医,在当地的诊所或者医院进行采样之后,放到专门的EID实验室去检查。如果只进行普通检查,很多样本都会被检测为阳性,为了提高准确性,必须到专门的EID实验室去。EID实验室需要通过阶段性的数据采集,进行药品的规划,像Fusia这样的患者在拿到药品时已经经过了层层反馈和规划,真正拿到药品时,其需求已经被严重延迟。

EID中的供给线和需求线

事实上我们可以看到,在整个过程中牵扯到两个线,一个是需求线,另外一个是供给线。其实最早EID采用的是完全人工录入方式,这里面的问题在于,当患者进行检查之后,需要通过人工方式进行层层申报和反馈,这个等待时间非常长。不仅如此,当信息被反馈给供给层,供给层再基于上个月的情况,预测下个月可能会用到的药品量。

这样就会出现一个非常大的供给和需求的反馈断裂。民众没有办法快速拿到药品,甚至有的时候根本拿不到药品,对医院来说,它预测的效率及准确度也会降低。要么产生药品的浪费,要不然就是供给不足。

为了改变低效的工作方式,让真正需要EID治疗的民众能够获得及时的响应和治疗,我们在和当地的相关组织合作中,希望帮助他们利用数字化手段解决这个问题。我们最开始构想的是分别打通需求和供给中的几个关键环节,把在需求层面“从医疗站的人员向上级提交药品需求到区级单位收到的药品需求”这个过程做到电子化。

把在供给层面”省级单位发给区级单位,区级单位发放到医疗站,医疗站工作人员通过药品接受信息,医疗站工作人员发放药品给病房,或者是门诊”的这个过程做到电子化,但是整个体系中的工作人员数字化程度非常低,依旧用手写表格在进行日常的工作管理,最大的问题是如何能够跨越认知和文化的鸿沟,怎么样才能够让用户觉得,这个和他们之前手写的工作方式不会有太大的差异性。

我们并没有采用目前主流的互联网产品的设计和概念,而是以当地民众熟知的实体表方式进行电子化,进行线上的映射,通过制作原型并且邀请用户进行测试,让他们实际的去体验怎么样使用这款产品。

同时也考虑到当地经常停电的问题,采用实时数据传输的方式,在技术层面可以实现本地保存待联线的时候可以自动同步。从而改变他们原始完全靠人工层层审核实体表格的这种方式,逐步变成一个由需求驱动供给的过程。

未来,我们期望能够真正打通需求和供给的两端,实现智能预测。

公共服务设计需要真正结合商业、体验、技术

公共服务设计需要真正链接用户、技术和商业

一切服务系统在规划时都需要从不同的视角进行全面深入的思考,如何在低资源的背景下发挥资源的最大价值,如何考虑可持续性和拓展性。事实上,充分发挥本地优势,因地制宜,将业务、技术和设计紧密结合,是我们在这些低资源地区通过数字化解决问题的过程中,所学习、探索并融入到工作方方面面的最佳实践。

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创新的成熟度

Jay Paap与Ralph Katz在2005年一篇获奖论文《Predicting the “Unpredicatable” – Anticipating Disruptive Innovation》中这样描述创新:

(Innovation) is the interplay between new and old needs, and new and old technologies(创新是新旧需求与新旧技术的交织)

理解「交织(Interplay)」帮助我们解析创新模式。这里提出一个新的概念——「成熟度」以取代简单的「新旧」。对于技术成熟度而言,成熟度等于效能除以成本,即越高成熟度的技术在单位成本上能获得更高的效能;而对需求成熟度而言,则等于接受度和单位成本的比值乘以消费者规模,即越高成熟度的需求则拥有更高用户接受度、更大客户规模、以及更低的替换成本

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技术成熟度

技术成熟度的核心元素是效能和成本:

  1. 效能:技术完成用户目标的能力(多大程度上实现效率、质量、体验、成本、时间等目的),以及对整个系统能力的提升;
  2. 成本:实现该技术的直接成本,以及为了突破外部限制所产生的间接成本。

例如,评价电动车技术的成熟度:

  1. 效能:对完成用户目标的能力而言,电动车的效能似乎很难被消费者直接体会,甚至更差,例如大城市的充电柱体验、冬天的暖气问题(燃油动力汽车在冬天直接将发动机额外热能转化为车内暖气、而电动车则需要从电池动力中输出);但电动车技术可能提升整个城市交通和环境等系统的效能;
  2. 成本:实现该技术的直接成本较高,同时外部限制的间接成本也非常高,例如相关政策、充电设施的建设、现有能源结构的阻力等。

因此电动车技术的成熟度依然较低,特别指出的是,越是对宏观系统产生效能提升的技术,受到现有系统的限制就越大,因此付出的间接成本就越高,反而抵消了这部分效能对成熟度的贡献。

需求成熟度

需求成熟度的核心元素有接受度、替换成本和客户规模:

  1. 接受度:目标消费者多大程度上能够理解这个产品所带来的直接效能的程度;
  2. 替换成本:目标消费者替换现有技术(实现相同用户目标)的成本;
  3. 客户规模:实现某相同用户目标的存量用户、以及市场上因为消费升级或其他因素可能产生的潜在用户的规模。

例如,依然用电动车产品作为例子理解需求成熟度:

  1. 接受度:目标消费者对电动车对直接效能的提升有一定的认识,但并不特别高,消费者对更换电动车没有刚性需求;
  2. 替换成本:购买电动车的直接成本较高、现有城市基础设施的支持度有待提升、使用体验有较大改变(主要集中在暖气、维修、充电、和长途限制);
  3. 客户规模:存量用户(城市出行)巨大,因为城市基础设施和消费升级带来的潜在用户规模也同样巨大。

因此从需求成熟度的角度来看,接受度和替换成本的比值低,但客户规模(存量和潜在)巨大,需求成熟度较低。

创新成熟度的画布

我们可以用一个画布的形式对创新的综合成熟度(技术与需求)进行分析:

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如果我们把电动车产品的创新成熟度放在这个画布上:

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我们发现电动车市场的成熟也许远没有我们想象的那么乐观,我们可以把许多当前的创新放在画布上进行分析,便可以大致感受一个创新的未来前景。

如果我们再将当前流行的AR/VR进行分析,也可以得出以下思考:

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从我们的分析看出来,AR/VR的需求成熟度高,这意味这一旦技术成熟度上升到一定阶段的时候,市场需求就一定能引爆。相较于电动车而言,AR/VR最大的优势在于几乎不受现有方案的影响,这样的创新通常是「范式级改变(Paradigm Shift)」,只需要等待技术瓶颈突破。

创新成熟度X

让我们来假设这样一个场景:

  1. 你拥有一个能够将现有技术效能提升数倍的技术、成本也与当前技术相差无几甚至更低;
  2. 你发现你的客户可以第一时间直接理解这个技术的好处、客户的替换成本极低、同时现有客户和潜在客户规模极大。

流行美剧《硅谷》中的主人公发明了一种能够将文件压缩率提升数倍的算法,剧中他的魔笛手Pied Pipper公司得到了硅谷的追捧。

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仔细分析这家公司,压缩技术效能提升数倍、实现成本与现有技术没有区别、也不存在外部阻力、终端用户直接理解好处(如下载更快)、无缝切换到采用这个技术的服务商(几乎没有成本)、需要数据传输的客户基本就是互联网的所有用户。这种创新如果出现,必然是史诗级的。

而在现实中,无论是技术或需求,我们都不可能获得这么高的成熟度,而更多是整体成熟度的提升,这才是创新最具挑战性的地方,我们不妨用一个「创新成熟度X」来表达它:

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这就是创新成熟度公式,为了达到较高的「创新成熟度」,创新者需要在技术和需求两端思考如何提升。但是不是一个完美成熟度的创新模式,就一定获得成功呢?不一定。

55度杯

曾经有这么一款产品,叫作「55度杯」,这个产品使用了一种最基础的技术、实现了一般的效能(并没有宣传中那样神奇)、通过大量的营销让用户获得了极高的接受度、用简单的产品设计和非高价降低替换成本、并针对一个极大的客户规模。

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要知道这款产品的发布者是一家传统的设计专业服务公司,而并不具备任何产品生产销售的经验,获得如此成功已属不易。让我们用创新成熟度画布来分析55度杯的模式:

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细心的你可以发现,在这五个属性中,这家公司基本都做到了最好,值得特别指出的是客户的接受度,他们花了大量精力包装故事(包括夸大技术含量)用以支撑其偏高售价(接近300元)、最后业界对于产品的唯一质疑就是宣传方式,但从产品策略的角度,这是他们最正确也是最明智的举措。

产品问世后快速成为「爆款」,却又迅速沦落,其原因在于另外一个决定创新是否持续成功的关键,即市场同类模式成熟度和该创新成熟的差距:如果你的创新成熟度远高于市场同类竞争对手,那么你的模式成功的可能性就更高,反之则更低。

在55度杯这个例子中,虽然厂商采用了一个巧妙的技术实现了较高的创新成熟度,但几乎市场上马上就可以通过模仿获得同样的成熟度,这个产品的竞争力骤降;再加上原本巧妙的技术应用因为过度宣传,导致了媒体的口诛笔伐、加上盗版和抄袭不断,虽然厂商声嘶力竭地抵制、大声说情怀,但终究敌不过技术水平过低导致的低门槛竞争。

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因此创新成熟度并不直接和成功挂钩,其背后的竞争力才是,即:

  1. 拉开与市场竞争对手创新成熟度距离的能力;
  2. 提高市场对成熟度的准入门槛的能力。

55度确实是一个成功的产品创新,也获得了巨大的销量,竞争力的短板使其在在短时间内成为「爆款」,却又沦为市场竞争的牺牲品。

写在最后

创新成熟度理论从技术和需求的角度分析一个创新模式是否具备可行性或前瞻性,但并不能对是否成功进行预测。

对于企业竞争力我们谈了很多,这个模型让我意识到「模式」与「竞争力」互相作用的关系,缺少一个逐步成熟的「模式」再强的「竞争力」也只能靠资本贴补维持;而再好的「模式」没有「竞争力」的支持,也逃不开被复制、赶超、并快速淘汰的命运。

创新是用新旧技术解决新旧需求的组合,在判断创新未来前景中需要思考这一组合的整体成熟度,企业的领导者通过选择良好成熟度的「模式」决定企业创新的定位问题、通过构建保护这个模式的持续「竞争力」让企业一直处于领先地位。

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数字化转型的钥匙:创新实验室

无论是主动寻求变革,还是被动追赶变化,每个企业都在组织内外积极寻找新的产品和服务设想。这种探寻的力量逐渐转变为创新实验室 (Innovation Lab) 。在传统行业,奔驰在中国设立创新实验室,奥迪组织创新实验室大赛招募创新项目。在金融行业,革命性的 FinTech (Financial Technology 金融和信息技术的结合) 为科技公司、金融机构和银行带来创新实验室:德意志银行在多个地区成立创新实验室,埃森哲成立亚太金融技术创新实验室推广来自创业公司的新技术,百度与国家开发银行合作设立金融创新实验室。

尽管不同的企业对于创新实验室的具体规划细节各有不同,但有三种典型的模式被广泛地沿用。我们将介绍和分析这三种创新实验室的特色和联系,以及我们在为中国企业建立创新实验室过程中的洞察。

创新实验室1: 用独立的设计视角探寻未来

这种创新实验室的特点是:在远离现有企业组织的地理位置建立创新实验室,同时招募企业外部的人才从设计的角度对产品和服务进行创新探寻。

image_0[IKEA 的 Space10 创新实验室]

宜家在哥本哈根设立了 Space10 创新实验室。这个创新实验室由设计公司 Rebel Agency 帮助宜家进行运营,宜家希望可以通过 Rebel Agency 这股外部力量进行的颠覆性创新,探寻自身产品如何能够在未来改变人们的生活。

像宜家与 Rebel Agency 这种传统的甲方乙方合作关系在演进成为设计创新实验室后,乙方公司有了更充裕的资源进行,甲方公司则收获了持续不断大胆的、和已有文化独立的设计能力和的产品构想。

但是,这些大胆的产品构想在进一步转变为投入市场的产品的时候往往不会那么立竿见影。由于远离企业已有业务和文化,企业内部已有资源和研究成果可能不会很好地被创新实验室所协同利用,设计概念转变为产品时又同样缺少对企业运营资源的了解和规划。

创新实验室2: 通过思考的力量迎接当下的变化

另外一种创新实验室的出发点与前一种截然相反:在企业组织内部,借助以人为本的思考方式,从用户的角度对产品和服务进行创新。

设计公司 IDEO 为德勤设立创新实验室的过程中,并没有单独提出创新的产品设计构想,而是将设计思维的方法和工具带给德勤。IDEO 相信设计创新是人类与生俱来的能力,虽然每个人所展现出来的狭隘上的设计能力有所不同,但是恰当的方法、工具、环境会释放人性中被埋没的创新力量。

image_1[IDEO 为德勤设立创新实验室]

授人以渔的方式,让企业中不同阶级和角色的人才都能逐渐地把传统的只能由设计师进行的思考和设计方式化为己用。最终将自己领域内的专业能力和对真实用户的共鸣,成功地转换成创新产品和服务。

这种创新实验室面临的最大挑战是如何持续推进这种以人为本的思考方式。几乎所有员工都愿意参加几个小时的 workshop 来获取新的灵感。但是能持之以恒地挑战自己已经固化的思维的人却不在多数。没有这种思维上的彻底转变,创新实验室的影响力很难在企业内部生长扩大。

创新实验室3: 把技术放置在创新的中心

如果把企业内部的创新实验室比作一家创业公司,那么”我有一个很好的想法,只缺一个程序员了” 的场景,也经常会出现在以上两种创新实验室中。无论是从设计出发的探寻,还是从思维方式上的转变,在创新实验室产出的任何想法,都需要通过技术的力量才能最终实现成产品和服务。

Clayton Christensen 在20年前提出了使用颠覆性技术 (Disruptive Technologies) 进行创新的理论。有一种创新实验室是由企业内部的IT部门驱动,通过探索如何将已有和最新的技术应用到实际问题中,来激发创新想法,并确保这些想法的落地实施。美国百货公司 Macy’s, Sear’s, Nordstrom, Neiman Marcus 的创新实验室的创始人均为工程师背景。Sear’s 专注了流行的 IoT 技术领域,Macy‘s 在已有技术架构的基础上进行探索。这些创新实验室正是对应 Clayton 理论的一种实践,更好地识别和运用了颠覆性的技术。

image_2[Sear’s 位于 San Bruno 的智能家居体验店]

然而如果企业对于哪种技术真正具有颠覆性并不清楚,那么颠覆性技术将被曲解称为最新流行和炫酷的技术展现形式。过度迷恋探寻这些流行技术,反而会驱使这种创新实验室远离真实的用户。

我们的洞察: 创新实验室的快速启动

创新实验室的多种不同模式说明企业组织应该根据自身资源和已经存在的创新力量特点,规划适合自己的创新实验室方向。我们认为企业组织不应该去尝试寻求某种彻底改变一切的创新,而是可以在现有业务模式和企业文化之上,快速确定创新力量所在,并将其转化成为创新实验室。

从宜家设立 Space10 的过程中可以看到:起初宜家并没有设立这样一个创新实验室的完整规划。宜家是从 Rebel Agency 为其设计的家具系列中发现了大胆的创新设计力量,从而催化决定了 Space10 创新实验室的设立。

2016年3月,我们与一家全球化妆品零售商共同进行了在中国市场的创新探索。在2周的创新实验室快速启动周期内,从业务,消费者,技术三个方向分别探寻创新机会,用设计创新连接未来的技术基础架构规划和业务蓝图。

在快速启动的前期,允许和鼓励这家零售商内不同部门的同事提出多种可能的创新方向,提取商业价值。我们始终保持开放探索的态度,获得了尽可能多的关于这家零售商在中国的业务和资源的洞察。

在快速启动过程中,深入这家零售商的多个门店,对消费者,店员,和管理层进行了立体的观察和访谈。身处这家化妆品零售商炫目的店铺时,我们仔细聆听消费者在选择香水时的喜悦,寻找和自己口红搭配的睫毛膏时的专注,拒绝店员介绍时的挣扎和付款之后拿起购物袋时的满足。离开实体店铺后,我们将这些消费者的瞬间通过情感设计模型进行分类总结,提出了多个充满情感变化瞬间和矛盾的设计挑战,例如:如何能够让一位某个品牌产品固执忠实的老顾客,愿意尝试促销活动中推荐的新商品?通过在这些不可能的答案中寻找可能,我们与用户感同身受,将不同用户对于美的共同追求和对这家零售商品牌的感受,融入到我们的设计理念中。

在快速启动的后期,借助对行业和用户有效的洞察,我们再次与这家零售商的同事一起通过多次协同设计,将多个设计创意快速迭代。在进行设计创意方向的最终选择前,我们分析研究了这家零售商现有技术基础架构需要如何演进,以实现这些创新设计。

可持续的影响

我们认为创新实验室本身不会有一个固定的形式,这个简单的名词背后更多的是代表一种思维模式:它督促身在创新实验室中、和创新实验室外的观望的人们更具有创新性思维 (Innovative mind),站在盒子以外 (Think out of box) 去思考。这样的创新性思维方式才有 可能为企业在数字化时代转型寻找到真正的钥匙。

在与中国企业的合作探索中,我们定义了这种创新实验室的快速启动方式:通过进行一个2-4周、规划和评估相辅相成的小型创新设计,有效并且富有成果地帮助企业开启创新之旅。我们相信创新的力量存在于每一个企业组织中。

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不要让预算出资成为创新的绊脚石

先讲两个故事。2014年,和某客户IT团队讨论如何对产品进行滚动规划,团队非常认同应当根据每次发布后的用户反馈来调整计划,我们详细辅导了相关方法。然而实行半年后团队抱怨这种持续规划意义不大,因为规划中能够调整的仅仅是一些小的优化工作,而对于主体业务需求,即便用户反馈对自己用处不大,团队依然不得不继续做下去,因为这是年度目标里已经提出来,给领导汇报了的。

另一件故事则发生在最近。我们帮一个小客户解决基于GoCD做持续集成中面临的技术问题,在辅导中我们让客户意识到,GoCD不仅仅是基本的开源CI工具,更可以端到端地自动化从代码提交到生产发布的整个流水线,实现持续交付。团队负责人认可这样的自动化流水线对当前提升整体效率和协作非常有意义,可以解决现在面临的很多痛点。然而当把这个诉求提交到上层领导时,被告知今年的预算里没有计划这方面的投入,需要放到明年的预算中……要知道当时才刚进入5月,距离明年还要过8个月,团队负责人非常沮丧。

传统的集中式年度预算

在如今社会和技术飞速发展的时代,一个组织要进行产品创新或过程改进面临着很多不确定性。新的想法、市场新的趋势以及组织需要尝试更好的工作方法、工具,这些机会随时都可能浮现出来,你无法预先准确知道。然而一个组织的目标和投资(如分配给某个产品一年的预算)若按年进行规划,那我们谈论的”敏捷”、“精益”,要想进行实验并根据实验反馈来持续设计产品的理念就无法产生其应有的效果,只能在一些细节上微调。

很多传统企业采用的是年度预算制度,由高度集中的部门来审核和批准自上而下各个层级部门的预算,这份预算里包含了对一年目标的设定,一年能够花多少钱,要怎么花,花到哪儿。中央的预算管理部门核心目标是驱动组织各个层级都有正确清晰的目标,准确地管好花好每一分钱。然而却忽略了一件事:组织所能掌握的信息是有限的,预测失误会时有发生,一旦外部环境发生了变化,组织能够多快地改变原有目标和出资?

各个部门因为一年只有一次主要的机会获得预算,而资源总是有限,不可避免都想方设法堆砌很多理由,编制数据,相互竞争尽可能拿到多的预算。即便拿到的预算超过了实际需要,每个部门也总会想方设法将它花完,不然明年的预算就可能减少。

image_0这种集中式的年度预算制度虽然在过去几十年来证明是一种成功的治理机制,促成了很多企业的成功。然而在今天,尤其是在创新研发领域,在面对激烈的市场竞争,需要持续创新的场景下,这样的制度越来越开始制约着组织的适应力、响应力,造成非常大的浪费,很不”精益”。

将预算出资与财政年度分离

这种机制主要的问题在于它将”设定目标”、“预测”和“资源分配”几件事情揉合到了一起。要建立更有适应力的预算制度,首先就是要分离这三个关注点,将预算出资与财政年度分离,如下图示:

image_1

设定目标

有些企业管理者将团队承诺的工作内容当做目标,比如年度目标是

“要建立一站式的智能化数字运营平台”

“要完成12个省份的门店系统推广”

“要完成80%产品的看板实施”

这样的年度指标并不是从组织发展的真正目的和关键绩效角度进行衡量,而只是个别人认为可以达成某个真实目的的解决方案;相反它锁定了组织达成真实目的可选择的解决方案,忽略了不确定性,形成一种强控制文化。如果中途发现这样的解决方案并不是最有效的途径,通常也会继续做下去,因为是否完成该任务决定了个人的年终绩效。

目标应当根据组织真正的目的和关键业绩来衡量,比如上面的例子可能想要达成的真实目的是

“提高投资回报率”

“扩大用户量”

“缩短IT交付周期,提升对市场的响应速度”

进一步要衡量组织是否在达成这些目的的道路上取得了进展可以设置量化的目标,并选择合理的度量手段,例如:

“单用户收益提升15%”

“用户量提升30%”

“平均交付周期(TTM)降低30%”

组织的目的是相对恒定的,而达成目的的解决方案可能有多种,衡量指标并非一成不变,各业务、产品或职能团队应当有足够的自主性通过实验来找到最有效的方案,必要时可以和上一级协商调整目标,只要是有利于更好地实现最终目的。

更重要的是,不能将指标达成作为绩效考核的依据,一旦度量成为影响薪资和晋升的考核指标,将激励人们为了达成短期指标而牺牲掉在长期对实现真正目的有帮助的投入,甚至数据造假。切记一句名言”你度量什么就会得到什么”,唯一破解度量悖论的解药就是将度量指标和绩效剥离。

滚动预测

预测是传统预算制度中要做的第二件事,中央的预算管理部门根据每个部门提交的计划工作内容、预期收益以及清单中每个工作项预计需要的成本统计来决定是否分配资源,分配多少。如果我们所处市场环境是完全可预测的、缺乏竞争的,这种方式可以让经营者更高效的进行管理;然而这个条件在现代商业环境中越来越不现实,年度预测带来的更多就只是假象了。而且要在年初编制出这种对工作内容及成本收益的预测总是让人伤透脑筋。

预测这项工作本身不会给用户和客户创造任何价值,从精益的角度讲在这上面花太多时间就是”浪费”!组织各层级要充分接受未来难以预测这一信条,努力摒弃掉用来做未来不切实际预测的大把时间,更不应遵照一份僵化的计划来开展工作,而是致力于将时间真正投入到为用户和客户创造价值的工作上。

那预测还要做吗?从提供可预见性和识别管理风险的角度,预测对于内部管理或外部投资者有一定帮助。但要减少浪费、提高组织适应力,预测的周期就必须缩短,而频率要提高。

有一种已被很多企业验证的有效方式是”滚动预测”。将对未来的预测分成几个周期,每个周期都较短,比如一周或一个月。当前近在眼前的预测周期确定性高,可以较详细地列出,而对越远的周期进行的预测就越模糊。当每一个预测周期要结束时,就在最远的周期之外追加一个相对模糊的周期目标和预测,这个活动应基于现有信息快速完成,不必追求高准确性。而且整个由近及远的预测数据会根据最新获得的信息持续调整。不确定性越高,要求适应力越高的环境下,这样的周期就越短;在极致的探索性工作中甚至没必要做任何预测。

比如在软件研发过程中我们推荐进行三个版本的滚动规划,可以采用类似用户故事地图这样的方法。版本周期根据产品特征而定,通常不超过1个月,只有最近一个版本团队需要确定每个工作项都已进行了清晰的定义,确定其工作量估算,确定团队可承诺的交付范围;而后一个版本只是暂列出已知可能要做的工作,也许还没有定义清楚,以识别和管理风险、展现产品演进方向为目的;再之后的第三个版本基本不做具体工作的计划,只是粗略地列出可能的机会,模糊的目标。

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动态资源分配

最后,当目标设定对齐了组织目的,指标变得可变,不再做年度预测,那么基于预测的资源分配自然也不再是按年来审批。如果团队发现了新的机会想要开展一项原来规划中没有列出的项目,不得不提交一份详尽的报告,走一个冗长的流程来获得领导认可和预算部门的审批,结果可能要么团队会放弃,要么资源审批下来机会却已错失,要么申请被流程否决;这对于创新和实验是一种严重伤害,自然而然就产生了官僚型的文化。

资源的分配应当变得动态,在需要时就可获得,不需要冗长的流程,不需要预算部门的审批,立即就可以投入创新实验、持续改进和采纳新的方法和工具。要在机制上支持动态资源分配,组织需要做的是给团队明确的方向,正确的价值观,找到对是否取得进展可量化的衡量指标,同时给团队设置一个边界,比如不能违反的规则,在一定时间段内的出资上限。当团队要开展新的工作,只要有助于实现目标,出资总额没有超过上限,工作就可以立即开展。

出资决策权力下放

从另一个角度讲,这必然需要打破传统企业的集中式出资决策,必须将权力下放到真正最了解实际工作,最有创新激情的一线团队。团队有足够的自主权力在组织所设定的边界范围内将资源投入到当前最有价值、最有助于实现目标的地方。

工作不要求与事先的计划相符,有充分的自由和能力去执行,只要通过可衡量的指标体现出团队正在实现组织目标和愿景的道路上正不断取得进展。如果持续没有进展,那么后续的出资就将面临问题。这里上层组织对下层应当坚持一个”辅助性原则”,即上层组织只有在下属部门无法有效做出决策时提供辅助,否则就应当放权;同时上层组织要有能力对实际的支出和进展进行监控。

各级组织要有能力自主决策,整个组织就需要大力支持内部的信息透明和共享。越是信息封闭的系统就越不得不将所有的决策都由最上层来制定,而带来的就是整个组织的低效,僵化。

瑞典商业银行曾经举步维艰,在银行业变革和大量小银行的竞争冲击下客户纷纷流失。于是瑞典商业银行请一位小银行的创始人瓦兰德来担当CEO。瓦兰德上任后进行了一系列改革,其中最重要的就是实行了激进的分权化,并且完全摒弃了原有的预算编制流程。

各分行的经理有很大的决策权,一个客户公司的所有额度都由与其有客户关系的分行经理决定和控制。这给组织带来源自一线的快速适应力,使得各级领导者不再专注于详尽的预测和计划执行,而是关注客户服务和持续改进。对各级管理者的考核不再是预算的完成情况,而是对齐组织真正的目的和收益,比如总行、分行的权益回报率、成本收入比、人均利润率、全员利润率等成效指标。

当然这样的分权管理体制需要有与之相适应的企业文化,减少约束,原则重于流程,以及严格的财务监管体系和中央信用体系。最终瑞典商业银行的改革成效卓著,极大提升了客户满意度,在同行业中权益回报率与花旗相当,而不良资产率非常低。

其它进行了类似预算制度改革的还有丰田汽车、西南航空等。现在很多互联网企业在激烈竞争和追求创新的激励下也在积极探索和采纳超越预算的方法,比如Facebook。根据CIMA的一份对英国企业的调查显示,有超过55%的企业在尝试对传统预算制度进行改革,尤其是让基层管理者更多参与到预算决策过程中,给予更多自主性。

持续小额出资有利创新

在和有些企业管理者交流时,听到他们抱怨,在新产品和服务上投入了巨额资金却还是失败了,而一些创业企业没有多少资金却做出了令人喜爱的产品;有些创业企业在取得一些积极进展后,投资方就开始注入百万、千万资金扩大团队,然而不少这样的团队和产品很快就死掉了,大量资金被浪费。

对于投资规模和创新的关系普遍存在一个误区,那就是创新必须依靠大量的投资,在企业组织中、在社会中普遍有这样的观点。不可否认,没有资金会让任何事都举步维艰;并且多少资金算多,多少算少也因产品特征而无法简单界定,需要投资者去思考;但资金越多和创新越能成功之间没有必然联系,甚至过多的资金会阻碍创新。

诞生于英国剑桥的ARM是一家芯片设计公司,自己不生产,只对外提供授权。其最初版本是上个世纪80年代两个英国人Sophie Wilson和Steve Furber设计的,相对Intel芯片其最大的特点就是低功耗、低成本和高性能,如今像高通、诺基亚乃至苹果的芯片都是基于ARM的架构,它所设计的芯片如今已经成为几乎所有移动设备的心脏。

当ARM的老板Herman Hauser在接受访问时被问到,为什么ARM能做到,而当年的Intel,摩托罗拉却做不到时,他说:”回过头来看,当时在我们决定做一款微处理器的时候,我认为我做了两个重要的决定。我信任我的团队,并且给了团队两件Intel和摩托罗拉永远不会提供给他们员工的东西:第一是缺钱,第二是缺人。他们不得不保持简单。”

我们必须清醒地认识到,创新的想法大多数都是错的。在创新的早期阶段,最重要的事情是通过实验降低不确定性,从技术、设计到商业模式的各种不确定性。有限的资金加上迫切想解决问题的创新者会将所有的精力聚焦在用户,而不是某领导或自己随意拍脑袋想出来的想法;对每一分钱的珍视才会让创业者用心去发现和投入到最有价值的工作上,让一切尽可能保持简单。这对于任何产品的研发都至关重要。而过多的资金很容易让团队开始脱离对用户、对价值的关注,开始挥霍资金为所欲为,开始不必要地过早走向规模化。

对于一个组织什么才是创新最需要的?它更需要的自由的环境、生机勃勃鼓励试错的文化,需要那些富有激情的,全力投入的的团队,需要和用户建立紧密的联系,而这些条件和大量的投资并不太相关。

支持创新和有适应力的出资决策应当是持续的、小额的。采用动态资源分配的方法,采用小步快跑、步步为营的策略,用心地培养和关注早期用户,基于真正与组织愿景、关键用户和业务成效相关的量化指标对创新探索所取得的成效进行衡量,随时准备修正解决方案,甚至停止投资。我可以给你一个有趣的办法来评价一个产品是不是真的创新,还是模仿,如果它的成功是在短时间内靠大量投资促成的,那它就是模仿。

围绕业务,而非按职能进行出资决策

最后,要支持组织的各层级能够自主灵活地进行有效的出资决策,进行动态资源分配,必不可少的是对成本和投资产生的收益进行实时的衡量。这在强职能化的组织结构中非常困难,按职能部门进行的预算和成本支出很难清楚地划分到各个业务线或产品。只有组织治理结构完全向业务、向产品看齐,才有可能清晰地计算出投入在每项业务或产品上的成本。

从全局来看,我们要将精益和敏捷的思想和方法在组织中规模化,仅仅在产品和团队层面进行改革是不够的,产生不了其应有的收益。组织最终目标是要能持续创新,具备灵活性和适应力,最大化创造的用户和业务收益。这需要企业经营者将精益思想运用到企业运营层面,其中最重要的因素之一就是财务预算和出资能够具有足够适应力,快速灵活调整,聚焦用户服务而非内部流程和考核,从而唤起组织创新活力。我一个同事开玩笑说”钱敏捷了,什么都敏捷了”,其实道理就这么简单。

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