大象转身,一蹶不振还是华丽重生?

以社交媒体、移动、客户数据洞察、物联网(Internet of Things)为代表的数字技术正在革新商业生态圈。数字化风暴极速冲击着金融行业,第三方支付、P2P网贷、众筹融资、电商小贷、虚拟货币、金融网销、垂直金融搜索入口、理财工具和服务、金融咨询和法务援助等等创新金融模式,极大地颠覆着金融生态。来自花旗银行的报告称 ,以金融科技驱动的这些新型金融业务已经把传统金融业务逼上了绝路,以美国市场为例,到2023年,新型金融科技的收入将占到17%;在中国,当前支付宝的支付量已经超过了工商银行和招商银行信用卡交易量的总和。将对于传统金融企业来说,数字化转型、投资金融科技是必然、唯一的选择。

数字化转型是传统金融企业的共识,但转型路线却不同,大致呈现出三种模式:

  1. 在组织外部设立单独运营实体。运用资本优势和资源优势,通过战略投资,开发新的目标客群或细分客群,以全新「互联网商业模式」运营。新旧模式并行不悖,两条腿走路。典型的案例如「众安在线」之于平安。
  2. 在组织内部建立「数字特区」。企业内部对子公司或部门充分授权,允许各自创新经营模式和方法,相互竞争,倒逼整个企业走向「数字化」。这好比平安集团下的陆金所之于平安银行。
  3. 全面转型,让所有流程、产品与服务立即实现数字化。立足既有商业模式和业务运营优势,建立数字化渠道、提升数字化能力,在组织结构、企业文化、数字化技术、产品创新、运营模式做全面转型,成为全面「数字化」企业。

通常认为,全面转型最难,会遭遇到组织文化、业务运营、产品和技术等多方面的冲突和挑战,如同大象转身,或一蹶不振,或华丽重生。过去十年间,我们有幸见证了一家国外某传统大型金融企业的转型历程。他们有着怎样的经历?有什么样的经验和教训?同为大型传统企业,我们可以从中学到什么?

转型企业背景

该企业是某国家最大金融保险集团,转型之前兼并购买了众多市场竞争者,总资产约1000亿美元,业务涉及银行、保险、制造维修等领域,旗下拥有银行、一般保险、寿险等业务线和20多个市场品牌。

转型前的2006年,企业面临前所未有的挑战:

  • 组织机构庞杂,业务冗余,效率低下。因为兼并购买了多个市场竞争者,造成组织结构过于庞杂、文化不统一、业务冗余、运营成本持续攀升。如同老爷车,干着急就是挪不动。
  • 市场竞争白热化,第一的位置受到威胁。身处开放性的金融市场,有来自海外的竞争者和本土的跨界竞争者,过分依赖少量客户,业务上保险强银行弱,而排在第2、第3的竞争对手有很强的银行业务能力,导致第一的地位岌岌可危。作为上市公司,兼并购买其他小型保险竞争者也是无奈之举。
  • 产品创新乏力,缺乏新的业务增长点;传统行业的思维和开发方式无法适应市场变化。
  • 人员成长遇到瓶颈,复杂的组织结构、管理模式导致人才流失严重,企业缺乏活力。

企业遭遇发展瓶颈,必须转型,怎么办?

数字技术的兴起对于当时这只大象,与其说是「风暴」,不如说成了「救命稻草」。相对于互联网金融企业,该传统金融企业也具有它自己的优势:占据行业领头位置,熟悉行业规则;过去多年运作积累的风控能力和技术能力;相对庞大的存量客户资源;多年积累的业务运作能力;专业的人才储备和社会公信力。另外,还有锐意进取的领导层和协作型的企业文化。

挑战和问题集中到三个方面:如何打造数字化基础架构和能力?如何与客户建立起紧密联系?如何提供个性化、差异化的体验和服务?从集团CEO到业务CEO到CIO,共同构建了围绕这三个核心问题的转型愿景:

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图1. 企业转型愿景

愿景只是美好的表象,执行落地才是硬道理。愿景需要转化为具体的执行战略。该企业做了如下跨度超过十年的的转型路线图:

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图2. 企业转型战略

该企业开始了为期十年的改革和持续改进,每一个阶段重点解决一个问题:

  • 第一阶段:聚焦于敏捷组织转型改革企业组织结构和文化,为组织赋能。企业最重要的活力源泉在于人才,传统臃肿的组织结构和文化严重地束缚了人才的活力,所以率先要先改革组织结构和文化,恢复组织机能;
  • 第二阶段:聚焦于IT系统和业务流程简化,释放组织潜能,向「客户」为中心转移;
  • 第三阶段:聚焦于技术战略,构建多元化数字渠道,提升用户体验。

艰难而漫长的转型历程

第1阶段:敏捷组织转型 2006-2011

企业做转型,组织文化必须先行,该企业的领导深谙其道。转型战略的第一步,即从敏捷组织转型开始。通过与全球顶尖的敏捷组织转型厂商合作,该组织实行了如下举措:

  • 运营合一化。所有业务不管原来归属于哪个公司,统一按照业务线重组,每一条业务线的不同品牌的产品采用同一套管理团队和管理制度;
  • 组织统一化。原有不同公司的IT部门、客服部门等全部合并重组,成为统一的IT服务组织、客户服务组织等;
  • 企业同一化。整个企业,不管历史上归属于哪个品牌哪个公司,全部同一战略,同一文化,同一步调。
  • 进行组织改革,实施「敏捷组织转型」。先从IT部门开始,引入全球顶尖的合作伙伴,全面进行敏捷转型,贯彻敏捷文化、管理实践和工程实践;然后再由IT部门,扩展到业务部门,打造「以人为中心」、协同的工作文化,同时提升个体的适应变化的能力。

在这五年的敏捷组织转型过程中,80%的员工接受了敏捷培训、每一个业务、IT团队都能够运营敏捷实践来提升响应市场变化的速度。更让领导层没有想到的是,此项变革不仅让组织产生活力,而且直接因为消除浪费而降低了运营成本:据集团年报数据,因为敏捷组织转型每年结余2亿左右。这坚定了领导层战略转型的信心。

第2阶段:遗留系统优化 2011-2014

很多传统金融企业在转型时,往往会从「客户端」出发,比如先做移动应用寻求产品销售、利用社交媒体做数字化营销。该企业在这一阶段内部也形成了很大分歧。中间也是一波三折。最终,强有力的领导层决定从企业「中端」和「后端」开始,先进行IT系统和业务流程简化,在此基础上再加大消费者端的数字化。

  • 简化后台系统。启动持续3年大型后台系统简化项目集,比如其中的一个核心业务系统14个后台系统简化到1个;整合组织内部运营系统,如财务、人事、客户关系系统(CRM)、核心精算系统、计费系统,以简化流程、减少浪费。
  • 统一数字渠道。
    • 整合所有业务和客户数据。所有业务和客户数据迁移到统一整合的数据存储后台,清理了重复数据,也可以准确鉴别客户信息,实时获取客户购买集团下所有产品,为进一步使能数据能力打下基础。
    • 统一业务流程。在统一数据和业务交易平台的基础上,统一所有品牌的销售、风控、和服务流程,同一呼叫中心的服务可以在多品牌中复用(比如客户修改地址,多个产品的地址可以同时修改好)。这样,每一次合并一个品牌到统一流程里,就会同时关掉原有品牌下的若干呼叫中心,极大地节省了成本,提升了运营效率。
    • 整合业务数字化渠道,统一构建核心在线平台。不追求在线平台中产品和功能的丰富性,而是让20多个不同品牌能用同一在线平台,然后逐步丰富产品线和功能。

后来在回顾这段历程时,我们才意识先从「中端和后端」开始加强数字化是明智的:如果客户数据都不统一、后台流程落后冗余复杂的情况下,精准数字化营销、在线体验是不可能提升的。这一阶段的转型,据企业年报中的数据,我们看到给企业带来的转变是:

  • 转型第1年收益4百万美元;
  • 每年IT成本节约2.2亿美元;
  • 产品上线周期减少了40%;
  • 综合线上营收占比提升到了75%;
  • 单个线上用户价值提升了3倍;
  • 线上渠道销售转换率提升了5倍。

第3阶段:数字渠道差异化 2014-2016

有了组织文化做基础,统一的IT系统和业务流程做保障,接下来的这个阶段,就是革新技术战略,构建多元化数字渠道,提升用户体验,向真正「互联网化」的转型愿景迈进。

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图3. 全渠道经营模式

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图4. 差异化和个性化业务服务

  • 革新技术战略: 与最领先的云厂商合作,承担行业领军地位,推动建立金融行业云架构行业监管和规范;进一步提升IT运营能力,跟踪用户线上行为足迹,在更精准的时机接触客户,提高转化率;
  • 多元化数字渠道建设,保险业务线上线下业务完全整合,形成「全渠道」经营模式。线上线下的整合其实更是一场组织变革。企业的领导层决心非常强,就是要「弱化渠道」,改革业务组织结构和绩效考核方式,按业务线来综合线上线下业绩综合考核。每个业务线的品牌迁移到新的在线平台中,就会关停原有品牌的若干电话呼叫中心,这在项目启动之始就会纳入计划,保证执行。
  • 个性化用户体验,差异化业务服务。以用户数据分析为基础,找出目标用户群,进行用户访谈,验证需求,通过体验设计来推出创新产品已经成为大家可以相对熟练应用的工作模式。在线上跟踪用户行为数据,提供基于位置或是相似度的商品、服务网点、理赔中心推荐,提供以用户为中心的自主服务为增强客户粘性,在枯燥的用户投资管理中,加入游戏化成分等。

这一段历程相对于前两个阶段,要顺利一些,因为经过多年的敏捷组织转型、精益创业和体验设计的思维已经深化到组织基因中。虽然这个阶段目标还未达成,但对比十年前企业转型前的状态,企业无疑更加在线化、数据化:

  • 从政治复杂、效率低下、自主能动性差,变革为拥抱变化、拥抱创新的组织;
  • 从陈旧落后、不可用、 风险性高的IT环境,变革为以自主云平台为基础的安全弹性的IT环境;
  • 从复杂、低效、落后的IT系统,到简化易用统一的技术平台;
  • 从破碎、分散的数据碎片,到整合智能的大数据分析支撑;
  • 从标准化、单一化的业务服务,到个性化、差异化的服务;
  • 从单触点与用户孤立连接,到多触点与用户紧密连接。

「大象转身」的启示

从2006到2016,可谓「十年磨一剑」,而且转型的路途仍在继续甚至步调更快。但欣喜的是,它给业界提供了「大象也能转身」的参考案例。每一个大象都是不同的,转型之路也必然不同。如果说有启示,借用该企业CIO的话,即:

  • 企业全面转型必须系统的战略规划,而不是在单点上应用技术就能奏效;
  • 转型需要坚定的领导力和执行力,十年如一日,保持战略的连贯性和执行力度;
  • 组织结构和文化是企业释放潜能的本源,变革必须以敏捷组织转型为基石;
  • 全球顶尖合作厂商能力注入,是激发企业活力、刺激企业变革的关键举措;
  • 「技术即业务」,要做技术的先驱者,主动变身成技术公司,以技术推进业务创新。
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云与大数据,商业创新的加速杠杆

引言

「互联网+」的浪潮正在冲击传统的商业模式和商业组织。支付宝与天弘基金开发的余额宝在短短一年之内,吸引用户数超过1个亿,资金量超过5742亿,一跃成为全国最大的货币基金 。2013年成立的菜鸟网络将传统的「四通一达」快递公司整合进其统一信息云平台,迄今已经实现了全中国超70%快递包裹的跟踪管理微信在短短三四年之内,月活用户量达到6亿,2014年春节顶峰时间每分钟微信数量超过1000万条,与此同时,传统电信运营商的短信量剧减41.57% 。这些新兴公司,背后依托着云与大数据,更快地响应市场,建立起巨大的竞争优势,从而颠覆了传统的商业公司。

商业史是一场关于「优胜劣汰,适者生存」的进化史,「唯有偏执狂才能生存」 。进入21世纪,商业公司的更迭变得愈加频繁,「企业的平均寿命从1920年的65年降到了2015年的15年」 。初创公司更是如此。哈佛商学院教授Shikhar Ghosh的研究表明,在美国风险投资进入的初创企业中,四分之三以破产告终 。无论经验丰富的成熟公司,抑或充满活力的初创公司,在面对商业市场的不确定性时,无法建立有效的竞争优势,难以延续或扩张。在这个高度不确定的时代,第一时间拥抱云与大数据,建立商业创新的先发优势和加速杠杆,是所有企业CIO乃至CEO的必修课。

商业创新的挑战和企业策略

大量的案例表明,创新是商业公司建立竞争优势、持续扩张的关键方法。然而,创新者如过江之鲫,成功者寥寥。美国市场研究公司CB Insights通过分析101家科技创业公司的失败案例,总结出了创业失败的20大主要原因,其中「没有市场需求」以42%的比例排名榜首,「耗尽资金」以29%的比例位居第二 。面对「创新者的窘境」,商业公司最迫切的目标就是在人力资金等资源投入的有限时间之内,尽快找到创新产品与市场的契合点,建立竞争优势。emagazine pics-09

图1. 创业失败的20大主要原因(图片来源:https://www.cbinsights.com/blog/startup-failure-reasons-top/)

然而,传统商业公司的产品研发和运营往往以年或者季度为周期单位,公司业务、技术等部门的管理者们根据前一周期研发经营的情况,整理后一周期的目标和计划。一是研发周期漫长,运营的反馈很难及时到达研发部门进行调整,二是产品的概念来自于业务部门的专家意见,没有进行用户问题的真实验证,需求存在偏差。商业创新闭环的缺失,导致创新容易落后于时势,抓不住市场需求,徒然耗尽公司的资源和时机。

无论针对新兴市场的探索模式,抑或针对已有业务的拓展模式,商业产品的创新需要打通从概念到开发、运营的端到端闭环,形成快速的反馈。如何能够有效地支撑精益的商业产品创新?作为组织的CIO,需要尽早解决两个关键挑战:

  • 如何快速构建可工作的产品?
  • 如何快速验证并推广产品的概念?

幸运的是,随着技术的爆发式发展以及技术标准的演进,组织的CIO们有了更丰富的选择和更高效的工具。

云加速商业创新的构建交付

在IT技术领域,集约化与专业化成为技术服务市场的发展趋势。越来越多的专业软件服务团队颠覆起传统的基础设施或者软件服务,开发并公开运营标准的服务组件或者云服务,建立起庞大的生态系统。据ProgrammableWeb统计,截止2014年公共API(Application Programming Interface,应用编程接口 )的数量超过了10000项 。据分析公司Bessemer的统计,市场上存在着数百家成熟的云服务厂商在提供各类云服务,涵盖了从开发者服务到最终用户服务的各类场景。

以云计算的引领者Amazon WebService为例,我们来看看云服务提供了哪些产品服务 :

emagazine pics-10图2. 亚马逊云产品服务(信息来源:https://aws.amazon.com/products/)

  • 快速的研发测试环境:AWS EC2弹性云主机将一台新服务器的创建缩短到1分钟,基于Docker(容器虚拟化)的EC2 Container Service则能在几秒钟内启动数千个容器。
  • 高可用的弹性生产环境运维:AWS EC2满足99.997%的SLA服务标准成本降低到每小时只有数美分
  • 智能的业务流程引擎:AWS Lambda提供了标准的业务流程引擎,基于其API只需要几行程序即可创建一套比较完整的业务处理流程。
  • 丰富的基础性服务:AWS上也提供了移动应用后台平台(简称MBaaS)、物联网IoT SDK、智能分析API等。

借助于标准的云服务与公共API服务,产品创新依赖的诸多功能模块、基础环境、开发活动等都成为「标准件」,产品的构建过程成为了「搭积木」的过程。商业产品创新的构建交付,从某种意义上变成了业务问题,而非单纯的技术问题。

斯情斯景,组织的CIO需要有大智慧,跳出思维定式,将云服务和公共API视为工具箱的一部分,从生态系统的角度来思考产品的构建策略,满足商业创新产品快速构建和投放市场的目标,获得真实用户的反馈和验证。

大数据加速商业创新的分析验证

在传统的商业组织内部,数据的采集、存储、分析和展现往往会由专门的数据分析部门和IT部门来负责。业务部门提出分析的需求和目标。数据分析部门设计相关的数据分析模型。IT部门进行数据的埋点、采集、清洗和结构化。数据分析部门再测试和调整数据模型,争取在一定的拟合度之下,收敛到业务部门的目标。整个周期往往从数周到数月之久,牵扯大量的人员和资源投入,如服务器计算资源、协作成本等,只有很少的组织才能承担

随着大数据技术的成熟,通用的数据挖掘分析算法被数据科学家们封装成了单独的程序模块,数据挖掘分析的门槛大大降低。业界成熟的Google Analytics、Hadoop、Mahout、Spark内置了大量的数据分析算法,能够满足大部分的分析场景和需求。如下图所示,Hadoop生态系统几乎满足了大数据处理的全部场景。

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图3.  Hadoop生态系统 (信息来源:http://hadoop.apache.org/)

大数据具体提供了哪些典型功能?

  • 用户行为分析:分析真实用户的真实行为,了解用户「在何时哪个页面离开网站」、「从哪些渠道进入网站」、「购买最多的产品是什么」等;
  • 系统异常分析:分析系统的异常,及时预警,提高系统的可用性和业务连续性;
  • 系统安全审计:分析潜在的安全风险,避免恶意入侵、代码注入等行为。

因此,千人一面的网站服务向个性化转变,单一网站渠道向全渠道转变。粗放的运营管理更加精细化,从Google、Facebook等互联网公司传出的「增长黑客」(Growth Hackcking) 职位成为互联网时代的运营标配。增长黑客们建立产品业务的运营转化模型,专注于通过快速的数据与试错提高业务的用户量、活跃度、粘性等指标的增长。

商业组织拥抱云与大数据的模式

云与大数据对于商业创新的成功发挥着关键性的作用。《荀子•劝学篇》说,「君子生非异也,善假于物也。」善于利用杠杆效用的商业公司,能够避免「重复制造轮子」的成本和风险,从而加速了产品的创新和市场竞争优势的建立。

那么,CIO要如何在组织里面引入成熟的云和大数据技术呢?根据我们的实践经验,商业公司对云与大数据的采纳策略,大体上可以遵循如下的模式:

图4.  企业云与大数据应用模式

  1. 开发测试云模式:以开发测试的环境和流程为应用目的,采用云进行开发测试,大幅节约研发成本,并缩短产品上市时间。
  2. 新业务运维云模式:把所有新的应用和服务都放到云平台,而不再使用遗留基础设施或采购新硬件;利用云的快速弹性提升创新业务的响应性。
  3. 大数据分析云模式:根据计算的需要,快速灵活增减大量分析计算资源,使用大数据平台提供标准的分析算法和API,降低大数据分析对资源的依赖和时间成本。
  4. 移动应用支撑云模式:通过MBaaS等的支持,完成应用的部署、管理,并实时获取管理的参数和指标,能够快速地打造和部署移动应用。
  5. 核心企业级应用云模式:使用云上其它服务商提供的企业级ERP、CRM、数据库等服务,或者将这些企业级应用搬迁上云。
  6. 数据中心云升级模式:借助云服务商实现数据中心的整合、迁移和变更,提升现有数据中心的效率、可用性、可靠性。
  7. 企业整体云化模式:在云平台进行应用的开发,进行混合云的部署等,将通用的IT能力抽象为统一的云平台,应用的生命周期只需要使用云提供的服务和API。

云与大数据绝对不是一蹴而就。由于组织文化、能力模型的差异性,所以企业CIO们需要针对自己企业的特点对症下药,选择合适的模式切入。一方面,CIO可以在内部寻找合适的变更种子;另一方面,可以借助于外部业务的压力对云与大数据进行初步的尝试。必要时,企业可以寻找外部专业服务公司的帮助,减少新技术与方法的引入风险,提高云与大数据的落地效率。

商业组织拥抱云与大数据的案例

背景

在互联网金融的浪潮之下,某民营银行希望针对个人客户和企业客户的完整生命周期,为个人和企业客户提供定制化、全方位的惠民服务。围绕着这一目标,该银行采取了诸多创新项目。其中之一便是结合「银行级安保」的概念,采用国密算法向个人与企业客户提供安全可靠的网络保险箱移动互联网产品。

云服务加速了创新产品的构建

该网络保险箱的交付面临着如下的挑战:

  • 如何让产品在3个月之内完成所有模块(手机App、网站、存储等)的上线?
  • 如何让产品满足互联网的用户体验,比如图像、语音识别、社交分享等功能?
  • 如何让产品能够随着用户的增加,无缝扩展存储的容量(目标容量为50T)?

面对上述的挑战,ThoughtWorks推荐该银行其尽可能采用成熟的云产品服务,缩短新产品的上线周期。因此,该银行一方面选择了敏捷开发方法,通过迭代和持续交付减少需求变更以及等待的浪费;另一方面,该银行使用了ScaleWorks云解决方案:

  • 开发测试云,提高了开发测试的效率,减少等待资源的浪费;
  • 混合云,开发、生产分别使用不同服务标准的云平台,提供一致的管理;
  • 分布式云存储节省了昂贵集中式存储的采购,无缝支撑未来的扩展。 此外,该银行还选择了大量的第三方云服务,如card.io提供的银行卡图像识别SaaS云服务,减少了自研的成本和风险。
大数据分析支撑了创新产品的运营

网络保险箱产品上线之后,两个运营的新挑战又浮现出来:

  • 产品App的性能如何优化,提升用户的体验?
  • 用户的行为数据如何挖掘,提升产品的用户数和规模?

该银行将应用的日志和其他运行的数据一起采集、汇总,使用ScaleWorks Analytics大数据方案进行分析。ThoughtWorks的数据专家与该银行的业务人员、运营人员以及开发人员沟通,对采集的数据进行清洗、结构化、分析和可视化,设计了「产品是否存在性能瓶颈」、「用户量是否保持增长」、「用户活跃度是否保持活跃」、「用户来自哪些渠道」等一系列指标。

结果

三个月之后,互联网保险箱产品顺利完成了上线。仅在上线第一周,超过100个真实用户,上传了接近10G的文件量——完成了产品从0到1的跨越。该银行的CIO表示,「没有云和大数据,我们不可能在短短三个月之内完成产品的上线和推广。」

结语

由于来自新兴商业公司的「门外的野蛮人」 ,商业公司面临着比以往任何时候更大的压力和挑战。「生存,还是死亡?」在这个竞争异常激烈的时代生存,CIO乃至CEO都需要更加深刻地意识到创新的紧迫性。如何提高商业创新的效率和效果,在云与大数据的时代,CIO需要更加深刻地认识到技术的价值。引入合适的技术和工具,借助外部专业服务公司的能力,在商业公司内部打通端到端的创新从概念到落地、到运营的闭环,是CIO乃至CEO的最高优先级之一。

《荀子•儒效》中提出,「不闻不若闻之,闻之不若见之,见之不若知之,知之不若行之」。商业公司的管理者们,「一万年太久,只争朝夕」,是时候拿起云与大数据的加速杠杆,让自己立于市场竞争的不败之地了!

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实体零售突围

互联网对于实体零售的冲击是前所未有的,一个新的购物范式由此产生,并大行其道,最终形成全新的商业生态,包含新的供应链、营销形式、产品设计、消费者服务、物流等配套体系。

线上和线下的购物体验由此建立,大批实体零售商由于技术能力和反应速度的限制,在线上购物体验中进展缓慢。

尔后,移动互联网迅猛发展,从某个角度来说,移动互联网的兴起为实体零售带来了新的机会,这种机会并不在于技术上,而在于因为移动互联网更加基于场景化(Contextual),更加贴近于现实,这种场景化的体验模糊了线上与线下的边界,这种边界的模糊,使得线上零售和线下零售不是「非此即彼」的关系。

通俗来说,客户既需要线上购物体验的快捷与准确、又需要实体购物体验的即时性和现实体验,而实体零售能同时提供二者的可能性要远高于线上零售,这便是实体零售商在移动互联网时代的核心竞争力。

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然而,同时做好两件事情,要比做好一件事情的难度大得多,虽然在理论上,传统线下零售有着线上零售不能比拟的优势,即实体店,但往往是捡了芝麻丢了西瓜。

在几年前,美国每件商品存在多个SKU,消费者完成一个跨渠道的购物体验(例如线上购物、就近店内提取)几乎是不可能的,因为SKU不同,购买的就不是同样一件东西,此外现有的运营模式根本不希望发生这种跨渠道体验的发生——当支付和交付不在一个渠道完成,销售KPI的计算到底从支付算还是交付商品算?

事实上,这种跨越线上下的购买行为十分流行,在2015年普华永道的一份零售业分析报告显示:在19068名受访者中,有68%的购买者有意识地在线下查看商品却在线上购买,同时70%的购买者在线上查看商品却在线下完成购买。

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这就是我们说的「线上线下互搏」现象,回到我们刚才说的移动互联网的成熟,例如移动支付、社交网络、流媒体等技术的发展,这使得以前从未有过的跨渠道使用习惯不断出现,解决「线上下互博」问题成为线下零售商真正获得其核心竞争力必须解决的问题。

那么,作为实体零售商,我们如何解决「线上下互博」的问题?核心战略包含以下四个方面:核心战略包含以下四个方面:弱化渠道,发现客户新的体验需求,建立面向客户、库存、产品、交易的核心服务能力,建设成长型的整合技术平台。

弱化渠道

解决互博问题的基础核心是让两件事变成一件事,传统模式下,线下购物与线上购物的每个环节:发现、考虑、体验、支付、获得商品都完全分开,零售商真正要做的不应该是结合两件事,而是把战略目标定义成「变成一件事」。

这不同于传统全渠道(Omnichannel)零售所主张的战略,真正适应新时代的客户体验战略应是弱化渠道、甚至是消弭渠道的,而不是在渠道间增加集成点。

「变成一件事」在实体零售的运营中有着相当大的难度,电商与实体店在许多零售企业都作为独立业务线运行,并有完全不同的数据、系统、流程、人员、考核体系在支持,如果考虑大型零售企业多个品牌的因素,更是难上加难。

但是,消费者从来不认为这是两件事,获得我喜欢的商品就是唯一的事情,如果我能够在你的移动网站上快速购买,我为何还需要等待结账?如果我愿意在线上购买,并通过自取的方式马上获得,我为何要等待你的物流时间?

Crate & Barrel在全美范围内开辟了「线上购买、到店取货(B.O.P.S – Buy Online, Pick up in Store)」的服务模式。理论上来说,B.O.P.S提供给顾客一种独特的价值定义。首先,顾客可以精准地获得产品信息,其次,顾客到店后可以马上获得产品。因此B.O.P.S用精准的信息消除了顾客「白跑一趟」的担忧,弥补了传统到店消费的弊端。B.O.P.S同时又避免了线上购物需要等待的问题,把获得产品的主动权还给了顾客。因此,B.O.P.S模式帮助顾客既享受了线上购物获得信息的便利和准确、又获得了实体购物立即获得产品的好处。


retail-breakout-2(Crate & Barrel被称作「高端宜家」,它推出的「线上购买、到店取货(B.O.P.S – Buy Online, Pick up in Store)」服务深受北美中高端消费者的喜爱。)

零售商们预测B.O.P.S出现后,线上销售额在美国会持续增长,事实上,线上销售额不升反降、而最后的结果是整体的店内销售实现了增长。对于家具这样需要亲身体验的产品、顾客通过B.O.P.S模式确定商品的价格和是否有货、前往店内体验并购买。B.O.P.S用互联网解决了在店内获得信息受限的问题,又用店内取货的方式解决了互联网无法体验的问题。

这样的购买期待是不可逆转的大势所趋,没有一家零售商能够逃过这个浪潮,而谁能最先将两件事变成一件事,谁就能在移动变革的零售业取得先机,这也是实体零售能够抗衡数字零售的唯一机会。

发现客户新的体验需求

在世界各地,有趣的购物体验正在发生,那些中国购物者攒动的奥特莱斯里出现了一批「购物直播者」,他们用手机「直播」着购物过程,手机那头是真正的购物者,你能说,这是一个数字体验还是一个实体购物体验?

一些奢侈品或美妆品牌的零售商,每个销售人员都在通过微信管理自己的客户,他们一方面代表着品牌,又代表他们自己,客户甚至可以通过微信支付的方式,直接购买商品,再通过品牌现有的配送渠道完成配送,这是一个数字体验还是一个实体购物体验?

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(在旧金山,为了与来自中国的消费者建立联系,几乎所有精品店的销售人员都会使用微信,通过微信他们将最新的产品信息发送给客户。)

客户在卖场内体验了产品,对于那些及时性要求不那么高的产品,客户可以通过散落在卖场的销售人员,可以通过其手持终端在其电商渠道上完成购买,再通过配送的方式获得商品,这是一个数字体验还是一个实体购物体验?

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(美国Gap公司推出各种线上与线下相结合的服务,例如Reserve In Store,客户可以在线上进行订购,直接去店内进行试穿最后购买。)

越来越多的零售商们发现自己的消费者有着各种千奇百怪的购物方式,而这也是完成「两件事变一件事」的第一步:发现需求。下图是ThoughtWorks零售为美国一家历史悠久的服饰品牌构建的跨渠道体验,该服务体验的完成横跨5个子品牌、并提供超过15种跨渠道服务。

建立面向客户、库存、产品、交易的核心服务能力

在传统渠道思维的零售战略中,客户(Customer)、库存(Inventory)、产品(Product)、交易(Transaction)的处理能力散落在各个渠道中,在新渠道建立的初期,为了更快完成渠道的建设,避免现有业务体系的限制,采用单渠道集中发展方式是合理的。

但是,当多个渠道的建设逐渐成熟,远见卓识的零售企业领导者应思考如何将四个方面的核心能力进行整合,而不是简单的系统集合,无论服务形式如何变化,最终都落在同一个客户、同一件库存、同一件产品、以及同一次交易上来。

以库存的信息处理能力为例子,Target已将库存信息的精度定位到每一件货品,其单品级别RFID(射频识别)系统将在2016年投入使用,在其遍布美国800家分店,此举将大大提高库存信息的实时性和精准度,并帮助消费者更好地完成线上下单店内取货(此服务已经占到整个Target.com全部购买的15%)。

建设成长型的整合技术平台

核心技术能力永远是零售企业的成长引擎,多元的客户体验、频繁抽取和服务化的系统重构、基础服务能力的搭建、对客户需求的快速反应,都离不开一个可成长的技术平台。

越来越多的零售商开始认识到,一劳永逸地选择一个大而全的技术平台在一段时间内解决所有问题,是不现实的。摆在零售企业CIO面前的任务,从选择和实施一个成熟的技术平台,变成了选择合适的技术战略、围绕一个基础平台、建立成长性的核心技术能力。

最新的一份零售企业CIO技术优先级选择的报告中显示,排在第二位是「整合能力」,即如何整合所有目前被隔离的销售渠道,包括线上、移动端、店内,这种整合需要考虑算税规则、价格、促销、以及产品信息的整合,借此打破数据孤岛。

持续交付(Continuous Delivery)开发自运维(DevOps),再到微服务(Microservices) ,技术领域发展的最前沿正在为其提供实践基础;而诸如大数据、分布式计算、机器学习、物联网等技术的成熟,也让建立下一代统一业务平台(Universe Commerce Platform,指不区分电子商务和普通线下业务的统一商业平台) 成为可能。

以DevOps为例,越来越多的零售商开始考虑零售技术的可成长型,以及先进技术文化对于企业技术能力的影响,Target公司将DevOps作为改变其技术研发实践与文化的突破口,以提高其研发效率、部署能力、和技术平台的延展性,有超过200名技术人员参与了Target的DevOps实践

写在最后

电商在一段时间内将实体零售逼入死角,但是移动互联网的流行与成熟为实体零售获得一线生机,消费者不再满足单一的购物渠道(无论是店内消费、还是线上消费),而随着实体零售数字化能力的提升,其线下体验就成为线上电商不可能比拟的优势。

而将其转化成真正的核心优势,最终为消费者打造出一个不需要考虑渠道的购物体验,亟需解决的是现阶段各大实体零售面临的「线上下互博」问题,解决这个问题的核心逻辑是:

  • 把「弱化渠道」战略作为零售企业突围的核心战略;
  • 发现多元化的消费者购物体验;
  • 针对体验建立围绕在客户、库存、产品、交易的核心服务能力;
  • 在可成长的整合技术平台上打造核心服务能力;

很多人看衰实体零售,事实上,经历一段时间的成熟,当实体零售的数字化能力逐步接近线上电商,我们有理由相信,一个弱化渠道、以多元客户体验为核心、基于成长型技术平台的核心业务能力、结合新企业行为的战略将成为实体零售企业突围的关键。

 

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场景化金融时代的平台建设

某个月初周末的清晨,老李很早就起床了,刚发了退休金,银行排队的人肯定不少。他身体很硬朗,坐了两站公交车,又走了一段路,来到银行门口,虽然还没开门,已经有4、5个老哥们等在那了。老李赶紧走过去。没过几分钟,他身后排起了长龙。他很庆幸自己来的早。他每个月都把退休金取出来存到零存整取的折子上。重孙子马上要出生了,他要给娃攒点教育储备金。

……

此时,老李的儿子大李才起床。周末了,没啥事。他开了电脑,打开交行网银,把月提的公积金转到按揭还款的卡里。又想起上月有个违章停车,就打开工行的网银缴了罚款。工资卡是中行的,上月工资已经发了,他又打开中行网银选了几只往期表现比较好的基金。之后,老李泡了杯茶,又想起要交上个季度的燃气和水费,拿出手机,打开北京银行手机网银准备缴费,操作有点不熟练。

……

快10点了,老李的孙子小李才醒。眼睛刚扒开一条缝,手已经摸到手机举在面前了。没等眼睛适应手机屏幕的光线,小李已经三两下打开了老婆的购物车,选好的待产包就躺在那,小李赶紧支付了。下周五是老婆产检的日子,他赶紧预约好号。两个月前,小李办了XX银行的X医通卡,预约挂号交费一条龙服务,他终于可以跟医院收费窗口的长龙说拜拜了。为了迎接小生命,下周末老妈和丈母娘都要来帮忙,得赶紧把机票定好。还有老婆爱喝某克隆超市的酸枣汁,订一箱。呃,老婆大人醒了…..

老百姓这三代人,对金融服务有着三代截然不同的理解:祖辈,金融就是银行,银行在网点里,要存款、要借钱,都得到这里来;父辈,网银、手机银行,各种渠道让我跟方便,除了储蓄,我还可以投资基金、股票;我们,什么是金融?貌似跟我没关系,但当我要购物、我要出行、我要娱乐、我要融资……金融就在这些场景里,默默地为我服务。

图1:金融的互联网化之路

一、什么是场景化金融

在互联网时代,用户的所有行为,包括金融行为,都将融入到具体的场景里」,场景化金融是互联网金融未来的方向。

当前,在互联网公司的冲击下,传统的金融机构尤其是银行,开始尝试反击。在组织架构上,各大国有行、股份制银行都设立了自己的互联网金融部;在客户渠道上,各种电子银行、移动银行、资产交易平台纷纷上线;在产品设计上,无论是对融资端还是投资端,都越来越倾向于互联网短平快的特点。

虽然金融机构的互联网化的确给其已有用户带来体验提升,但在应对和反击互联网公司的蚕食上效果甚微。银率网的评测报告显示,2015年银行传统渠道使用率比2014年有较大幅度的下降,网点柜面、ATM自助使用率均下降了10%以上;在银行申请办理贷款的用户量同比2014年由17.8%下降到14.57%。

众所周知,金融本身有着封闭和严谨的属性,金融机构因此被打上所需知识过于专业、分业经营、流程严格等「反互联网」的烙印。金融机构用互联网打法去与互联网公司竞争,处于「客场」劣势。然而,无论以什么形式展现,其本质依然是金融。在金融这个领域,金融机构有着互联网公司所欠缺或者无法在短期内获得的优势:专业形象、业务沉淀、和多年来积攒的用户资源等等。与其在「客场」与互联网公司辛苦竞争,对金融公司更有利的,是牢牢把握住场景化金融的核心部分,「主场」作战,结合自身优势做资源整合和数字化转型,构建自己的金融场景,或在与互联网公司合作中处于主导地位。金融机构要做场景化金融,需要把握的一点是:金融是核心、场景是入口、互联网是载体。

二、场景化金融的内在逻辑

场景化金融的内在逻辑,关键在于把握住「风控—>资产—>场景运营—>互联网平台」这个层层递进的关系。

首先,无论是什么形态,其本质仍旧是金融,金融的核心是风控。在「互联网+」的风口上,一些在风控和风险定价上有缺失的平台虽然可以实现短暂的繁荣,但随着互联网热潮的冷却、金融监管的到位和良性竞争的形成,必然是把握住风控和风险定价的平台才能长盛不衰。以互联网金融平台为例,据统计,仅2015年12月份,新增问题平台106家,而2015年全年问题平台累计逾1000家。出去少量「庞氏骗局」自融诈骗的案例外,大多数是因为忽略了风控这一金融核心问题,片面追求高利润而忽视风险,导致资金链断裂,无法持续运营。

第二,场景化金融的根本是资产。资产的来源是多样的:网贷、基金、保险、信托等等,要从中找出最能结合自身特色的优质资产。例如平安陆金所的资产交易平台Lfex,是基于平安集团旗下的资产整合;京东的供应链金融,则是基于对整个电商生态圈的全面掌控。

第三,有了优质资产以后,还需要有非常强的运营团队。这里所指并非IT运营,而是场景构建和产品运营。场景化金融面对的,是互联网上广泛而又不特定的用户,运营团队必须能够做客户细分和精准定位,并据此构建场景入口,确定自己的产品策略:什么时机上线什么产品、如何推广、如何打包资产、用什么样的收益率;进一步地,根据历史交易数据和用户行为分析,确定如何改进用户体验、包装出更适合用户的产品,才能够增加已有用户粘性、吸引更多新用户。

第四,以上所有构想,最终需要一个信息平台来承载和落地。跟其他信息系统不同的是,场景化金融复杂的业务和多变的监管环境,跨界的场景,安全的新要求,对其信息平台提出新的挑战。

三、场景化金融下的平台建设

互联网金融仅凭借传统的投资、理财,在面对新一代用户的「泛金融需求」已捉襟见肘。场景化金融下的平台在逐步完善金融风控体系、多样化的资产来源和打造精细化运营的手段外,还须遵循如下原则:

1. 可扩展性

要让小李随时随地享受金融的便利而又不需刻意感知到钱、柜台、交易的存在,场景化金融要从用户的视角出发、按用户所需来整合产品和渠道;用户场景复杂多变,也就要求信息平台的业务架构必须能够灵活应对多变的资产形式和交易模式。例如,小李妻子之前为了在某知名孕婴童品牌某乐囤货,并办了预付卡,充值400元返现20。但是后来另外一个品牌的预付卡余额是可以理财生息的,并且像婴儿床这样的大件还可以申请分期,对月光族来说再好不过了。就这样,某乐损失了诸多像小李妻子这样的用户。而当某乐也计划在其电商平台引入余额理财和消费金融时,发现之前的预付卡系统不具备这样的扩展性。 此外,针对目前金融机构互联网化所带来的混业经营、异业合作的现状,监管正在一步步完善,今天还在运营的业务模式,明天就有可能随着某一个监管细则的出台而变成违规。这就要求信息平台的技术架构能够快速响应业务变化,具有足够的扩展性。

图2:场景化金融信息平台的业务架构

在业务架构上,需要将业务模型进行抽象和概括,并找出变化点。一般的变化点有:风控机制、资产性质、交易模式、清结算方式、分账算法、账户和流水、资金存管办支付渠道等。再将这些变化点以微服务(Microservices)的技术架构实现。当业务创新或监管变化时,只需要将微服务局部更新升级、或添加新的微服务,来快速应对业务变化。

2. 用户体验

与老李所处的那个「用户忠实追随银行」的时代不同,场景化金融面对的是互联网用户,只有完整的、端到端的流畅体验才能真正将他们沉淀下来。信息平台是线上下相结合中重要的一环,其用户体验的重心需要从软件功能体验转移到全流程的服务体验。

图3:场景化金融用户获客成本和转化率

与常见互联网产品相比,金融产品有如下特点:涉及资金量大、获取利益周期长、知识门槛高、认证手续多。以投资端用户为例,从游客到最终成为忠实用户,需要经过注册、身份认证、绑卡、开户、投资、获取收益等步骤,每个环节都可能造成潜在用户流失,或者将有投资意向的用户拒之门外。

用户体验设计的着力点在于,为每一个用户细分群体设计一个端到端的体验流,并分析这个体验流的每一个节点,找到并移除潜在的用户流失风险,从而为用户提供流畅的投融资体验。

此外,用户全渠道接入也是用户体验设计需要重点考虑的问题。全接入渠道并不是网站、移动App,微信这三个接入渠道上功能的简单叠加,而是三者有机结合:

  • 网站:使用空间受限、不利于金融场景的构建,但是信息展现力强大。在场景化金融平台上,网站多用于运营方实力展示、给投融资客户增加信任感;
  • 微信:天然的社交属性,最适合用户圈子的营造和病毒式营销,用于平台推广。
  • 移动应用(Mobile App):最贴近用户的接入渠道,适于承载高频、碎片化、私密化的功能和操作,最容易增加用户粘性,应为场景化金融平台中沉淀用户的核心载体。

3. 安全至上

与大李所熟知的专业银行网银不同,场景化金融渗透到用户生活的方方面面,它的服务更开放、场景更复杂、对安全性和服务便捷性要求更高。

图4:场景化金融信息平台安全问题

从业务角度讲,由于需要兼顾场景化金融对便捷性的要求,很多平台逻辑设计上有着诸多安全漏洞:例如登录用户权限授权不清,导致可以查看其他用户的私密、财务信息;交易密码重置逻辑设计不完善,导致可以套取其他用户的交易密码等等。从技术角度讲,屈从于场景化金融开放的特点,诸多平台的框架、数据库和代码存在大量安全隐患:例如敏感信息明文传输、向客户端过度暴露后端业务逻辑实现、SQL注入DoS攻击等等。从运营角度讲,安全控制不力会导致恶意注册、恶意认证、恶意套取红包等问题,不只会带来财务损失,还会带来法律风险和声誉受损风险。因此,场景化金融复杂、便利、开放的背景下,安全保障更加重要。

做到安全性,并不仅仅指系统通过安全扫描。它是从业务逻辑安全到技术架构安全、代码级安全,再到运营安全的系统工程,将安全内建于企业基因。

图5:内建安全基因(图片来源:http://www.buildsecurityin.net/)

  • 在项目规划阶段,针对业务特点,对项目利益相关人做安全培训,准备总体的安全规划;
  • 在需求分析阶段,要进行安全建模。同时,把安全需求与业务需求提到同等高度,与业务需求一起列入项目计划;
  • 在架构设计阶段,要考量架构级的安全需求。例如前后端分离的架构、设置同的安全域等;
  • 迭代开发和产品运维阶段,要持续运转「威胁建模-代码审查-安全测试-发布交互」闭环流程,以保证需求不断变化下持续交付的安全性。

对于场景化金融,IT技术仅仅是工具,它将场景入口、互联网载体和金融核心有效的连接起来。企业布局场景化金融时,必须对自身的业务愿景有整体的规划、对金融本质有深刻的理解、对互联网有全面的认识。在此基础上,利用有效的信息平台,对整个企业乃至合作伙伴的资源进行线上线下的深度整合。

在小李所生活的时代,已经没有所谓金融和非金融的界限。他只需要忠实于自己生活、娱乐、购物、出行、教育等实际需要,随时享受着满足这些需要的便利服务。这些便利服务的背后,是银行、保险、理财、支付、电商、互联网等诸多企业的跨圈协作。而高效强大的信息平台,则默默地为跨圈协作提供着灵活、便利、安全的技术支撑。

 

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科技即商业

科技即商业(TECHNOLOGY IS BUSINESS)

《ThoughtWorks商业洞见》创刊词

二十三年前,ThoughtWorks的创始人Roy Singham创立这家技术咨询公司的时候,软件技术还只是业务自动化、提升运营效率的工具,不过他却一直把「推动IT变革」作为公司的使命。在这样的核心理念驱动下,ThoughtWorks分布在全球各地的办公室汇集了许多热情而不安于现状的技术精英,跟客户一起实现着模式、产品、体验和流程的创新。

随着移动互联、数据分析、社交媒体、云、物联网、虚拟现实等技术的不断成熟,「数字世界」和「物理世界」的界限越来越模糊,数字化的影响力已从互联网经济侵入到传统经济领域,并在不同程度上影响、改变、甚至颠覆传统经济领域的商业规则。当Michael Porter开始定义我们当前所处的时代是「智能化数字经济时代,技术已经成为产品本身或者产品的一部分」时➀;当投资了Facebook、Groupon、Twitter、Zynga的著名风险投资家Marc Andreessen,在2011年提出「软件正在吞噬世界」时➁,ThoughtWorks已经在和众多勇于创新的企业一起,践行着「科技即商业(Technology is Business)」。

从数字化程度较高的零售、金融、航空,到数字化较低的公共事业、医药、制造等行业,我们参与并见证了众多企业,如何应用科技推动着商业创新和变革。「科技即商业」,提升数字化能力,打造「精益企业」➂,是当前所有企业都不应忽略的战略核心

在践行「科技即商业」的过程中,我们也一直在思考、研究、学习和总结,期望把最新的思考和最有价值的案例汇集起来分享给业界。由此萌发了一个想法:搭建一个平台,能分享我们的经验,并为这一领域的实践者、作者和读者提供一个交流的纽带。这就是《ThoughtWorks商业洞见》的由来。

相信每一家有远见卓识的企业,都想极力投奔到这场数字化浪潮中,用科技推动创新。我们的经验表明,这既需要战略层面的理念和框架,也需要战术层面的实践和工具。传统的商业刊物,有丰富的理念、模型和框架,也有各种高屋建瓴的战略案例,但却鲜有落地执行的操作细节,尤其在业务和技术之间缺少衔接。我们希望《ThoughtWorks商业洞见》更加落地,建立业务和技术的共通语言,填补商业战略和落地执行之间的空缺,同时触发讨论、激荡出新的思考和观点,成为新一代实干家的指导工具!

【首期导读】

零售是传统行业中数字转型的先行者。在移动互联网时代,实体零售未必就是弱者。《实体零售突围》用案例说话,在渠道、体验、服务和技术等方面为实体零售转型出谋划策。

「祖辈眼里,金融就是银行,银行在网点里,要存款、要借钱,都得到这里来;父辈眼里,金融是网银、手机银行,方便不说,除了储蓄,还可以投资基金、股票;到了孙子辈,我要购物、我要出行、我要娱乐、我要融资……金融就在这些场景里,默默地为我服务。」在场景化金融的时代,哪些发生了变化?哪些本质未改?创新金融平台应如何建设?请看《场景化金融时代的平台建设》

敏捷转型已经成为潮流,CIO们在过去的几年都把敏捷转型作为企业技术转型的重中之重。但是,随着数字技术的颠覆式发展,敏捷转型涉及的范围已从技术扩展到业务,不再仅仅追求高效的软件交付,而是更要持续创造真正的市场价值。ThoughtWorks一直是敏捷转型的引领者,《从敏捷转型到精益企业》剖析了敏捷转型在过去八年的发展史,同时,为在数字时代打造精益企业的CIO们提供了最具前瞻性的专业指引。

云和大数据是商业创新的必选项、CIO的必修课。传统企业要如何步上「云」端?如何才能用数据驱动创新?《云和大数据,商业创新的加速杠杆》结合案例讲解业界实践经验。

传统企业全面转型,是战略驱动,还是技术先行?数字技术创新,是从前端「客户」开始,还是首先完善「中后端」流程系统?组织机能、数字技术革新、客户体验,孰轻孰重?如何系统布局、有机发展?《大象转身,一蹶不振还是华丽重生?》讲述大型金融企业十年磨一剑艰难转型的真实经历。

[引用]

➀ https://hbr.org/2014/11/how-smart-connected-products-are-transforming-competition

➁ http://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903480904576512250915629460

➂ 请参看ThoughtWorks官网《精益企业》,https://info.thoughtworks.com/lean-enterprise-book.html

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