一年一度的Review又来了，咱们趁这个机会聊聊PS（研发人员）的职业发展。都说ThoughtWorks是一个相对扁平的组织，不过扁平组织给大家带来的一个问题就是职业成长路径很模糊，而且似乎升职的空间有限。
升值vs升职。这两者都很有价值，不过我们更看重前者。这里的升值指的是市场价值。我们希望ThoughtWorker在公司的经历不仅仅是一个为社会、客户和公司创造价值、产生影响的过程，同时是一个不断提升自身市场价值的旅程。升职有时候是对某种升值的验证，虽然并不总是如此。
不可否认，市场上仍然有不少规模巨大的组织，依靠数十级的层级结构来维系运营的执行效率，并为个人提供职业发展的方向和阶段性的认可。但是，越来越多的组织开始将决策点不断推向业务前沿，以面对正变化日趋快速的市场、更新愈加急速的知识。跟过去不同，一个合格的一线团队领导人，除了专业能力外，还被要求具备更加全面的业务能力。
在过去几年里，我们看到越来越多的一线Lead承担独立面对客户的角色，他们需要引导专业背景和角色立场各异的客户高管在一起完成项目工作坊；需要在复杂的客户组织中捭阖纵横，达成推动变革的目的；需要带领团队完成对业务战略至关重要的项目，同时帮助团队成员提升能力，拓宽他们的发展空间。
这些经历都将助力他们形成独当一面的能力。当我们的同事从公司离开，公司的经历也让他们迈上新的台阶，他们的新角色有技术VP、技术总监、CTO，还有总经理。在海外，这样的例子更多。
如何升值？这就说到了ThoughtWorker的成长。一个人的成长主要在于两个方面：
- 技能胜任力
- 社交胜任力
前者容易理解，基本就是在专业领域提出问题、搞定问题的能力。后者大家可能比较陌生，社交能力比较复杂也难以评估，人们平时常用“情商”一词笼统概括，包括了认知、行为、情绪等各方面能力，甚至还有动机、价值观等因素。社交胜任力跟人的家庭、社会成长背景，以及经验和成熟度密切相关，通常不是一朝一夕能有所改变的。
除了自身持续强烈的学习和成长欲望外，这两个胜任力的成长都需要经验的滋养。经验来自于时间和机会。就我个人而言，ThoughtWorks对我个人成长最大的帮助来自两个方面。前四五年是不同类型的工作机会，让我在专业和社会胜任力上打下了一个还不错的基础，而后面几年则给我提供了一个平台，让我能够发挥自己的能力和伙伴们一起去推动和成就一些事情。加入ThoughtWorks之前我换工作还挺频繁的（可能跟现在的年轻人比还有差距），目的就是希望让自己能够尝试些更多不同的经历。加入公司之后，先是在办公室里做了两年的海外市场交付。然后在外面飘了两年，出入各地汉庭，在不同客户那里做咨询。后来因为原来的运营负责人转去英国任职，被公司从客户现场召回公司做人员项目安排和运营相关的工作。跟冲在一线时相比，这一年多蹲在办公室的经历，让我从另外的视角对公司业务产生了很多不同的了解。随着国内市场优先级的提高，我又领命去推动国内市场开拓的战略，直到郭晓去总部当全球CEO。
我的那本《精益软件度量》就是在那个时候写的，当时还指望成为中国的Jim Highsmith呢，不过现在看来好像没戏了。最近两年全力投入在ThoughtWorks中国特别是国内市场的发展当中。坦白来讲，跟其它跨国公司的中国区负责人相比，ThoughtWorks的区域领导者得到的授权之大是非常少见的。我们能够发挥自己的能力推动我们认为正确的事情，也因此获得了更多的锻炼和成长。不同的路径，却有些类似的经历也可以从夏洁的《十年》一文中看到。
由此可见，ThoughtWorks在职业发展上关注的是平台和机会，而不像很多公司说的通道。当评估是否适合自己的职业发展时，平台是可以根据公司的业务和组织看到的，机会则有着很大的随机性。不过虽说有不确定，东方不亮西方亮，老话说得好，机会总是为有准备的人留着的。在我们这样一个快速变化和发展的组织里，组织创新和业务创新将持续发生，总会有些机会浮现出来，落到准备好离开舒适区，愿意付出额外努力的人身上。为了提供一些组织的上下文，我在下图大致整理了一些已经可以看到的发展机会。
图中的BUx是承担业务目标的团队，现在我们的成熟业务单元包括海外和国内交付，以及咨询团队。我们还在孵化和培育正在成长的业务，比如应用和基础设施管理业务团队，数据和智能业务团队， 还有那些未来浮现出来的业务线。
除了业务单元以外，社区（Community）是一些专业能力团队，比如UX。这些团队是以Community of practice的方式组织，在特定领域共同提升技能，创造知识，发挥影响力。
我们可以看到。由于业务类型和复杂度的增加，公司内部出现了不同类型的职业发展机会，而不同的服务模式对胜任力也提出了各种不同的要求。跟以往相比，这种要求主要体现在两个方面。
其一是专业化能力向纵深发展。扁平组织倾向于产生通才而不是专才，因此在ThoughtWorks我们特别强调个人和团队应该发展多面手的能力。但是我们如果希望能在专业上征服客户，赢得社区和行业的尊重，就需要在多个领域拥有定义问题，解决方案，实施执行三个层面的能力。这需要精深的知识，长期的积累和刻苦的专研。
于是我们根据业务模式和所需能力模型的差异，建立了不同的业务线，建立相应的专注、专业的团队，同时也是希望给同事们在成长方向上有不同的选择。这样ThoughtWorker们不仅可以在自己的优势领域和团队持续发展，还可以在BU（业务部门）之间轮转，获取不同类型的能力和阅历，拓展视野和发展空间。
其二是带领一个团队开拓新局面的能力。工程师文化似乎给人的一个暗示——不鼓励大家当领导。然而从公司角度却面临一个两难的境地：一方面缺乏团队和运营管理方面的资深人才，另一方面似乎不少人却又看不到自身发展的机会。
事实上，工程师文化并不与鼓励leadership相矛盾。如果看过《Show Stopper》里的 David Cutler，这位缔造了DEC VMS和Windows NT的传奇程序员，推动Windows NT成为那个时代最具竞争力的操作系统，这个过程中展现了惊人的领导力。他在2012年以70岁高龄仍在Azure云和Xbox一线贡献代码。 
我们很多同事没有意识到，其实自己正在从事的工作已经有了领导力的要求，因而缺乏意愿和能力通过发挥他人的能力和努力创造更大的价值，也还没有意识到培养别人，特别是培养自己的第二梯队。发挥团队的力量，丰富对公司发展至关重要的人才池，其实对于自己在发展路径上走到下一步至关重要，不管你是打算进入下一个关键角色，还是摆脱当前其实不是自己兴趣所在的角色。我们希望有更多的Leader出现，为自己、业务和公司打开一个新局面。https://insights.thoughtworks.cn/wp-content/uploads/2018/10/ps职业发展-2.jpg 最后，我们也都知道，当我们的组织成长，规模扩大的时候，我们的结构也在扩大。那么我们的组织形式将向何方演进呢？我们可以往更多层级的树状方向发展，也可以建立网状的内部市场，朝着小单元、小部落的方向发展。什么是合理优化的组织结构不在本文的讨论范围之内，我个人的判断是，我们最后采取的发展方向将很可能是一个混合的结构。这意味我们将会产生一系列有一定自主能力的小型组织，而且这些组织也会随着业务的发展可能会合并或拆分。但从运作机制来讲，全局优化胜过局部优化，公司使命胜过经济驱动，这两条基本的考虑使得这些组织之间的关系跟完全靠经济和市场机制协调的组织不同，比如现在沸沸扬扬的海尔新组织策略（参见：海尔式大跃进：组织创新的陷阱）。
公司会在能力建设和发展方面进一步探索有效的方式，为大家提供支持，也会继续发展多个差异化的业务模式和业务线团队，让大家能够有机会选择适合自己发展的方向。希望大家在这个演进过程中抓住机会，找到自己的空间。同时，也想问问大家，在追求个人发展和公司平台／机会对接时，大家遇到的最大的困难和挑战是什么？
最后，我在不少问题上也希望听听大家的意见。
MD心声
- 在我们的组织里有时候缺乏直接、稳定的boss，谁对我负责，谁来支持每个TWer的成长？
- 缺乏明确的管理和责任链条，服务质量经常因人而异缺乏一致性，怎么破？
- 我们对每个人角色定义很模糊，这带来对个人期望的模糊性。那么做到什么是好的，什么情况是不够好的，这之间的差别有很多争论的空间？怎么办？
