ThoughtWorks的Professional Service职业发展|MD脑洞

一年一度的Review又来了,咱们趁这个机会聊聊PS(研发人员)的职业发展。都说ThoughtWorks是一个相对扁平的组织,不过扁平组织给大家带来的一个问题就是职业成长路径很模糊,而且似乎升职的空间有限。

升值vs升职。这两者都很有价值,不过我们更看重前者。这里的升值指的是市场价值。我们希望ThoughtWorker在公司的经历不仅仅是一个为社会、客户和公司创造价值、产生影响的过程,同时是一个不断提升自身市场价值的旅程。升职有时候是对某种升值的验证,虽然并不总是如此。

不可否认,市场上仍然有不少规模巨大的组织,依靠数十级的层级结构来维系运营的执行效率,并为个人提供职业发展的方向和阶段性的认可。但是,越来越多的组织开始将决策点不断推向业务前沿,以面对正变化日趋快速的市场、更新愈加急速的知识。跟过去不同,一个合格的一线团队领导人,除了专业能力外,还被要求具备更加全面的业务能力。

在过去几年里,我们看到越来越多的一线Lead承担独立面对客户的角色,他们需要引导专业背景和角色立场各异的客户高管在一起完成项目工作坊;需要在复杂的客户组织中捭阖纵横,达成推动变革的目的;需要带领团队完成对业务战略至关重要的项目,同时帮助团队成员提升能力,拓宽他们的发展空间。

这些经历都将助力他们形成独当一面的能力。当我们的同事从公司离开,公司的经历也让他们迈上新的台阶,他们的新角色有技术VP、技术总监、CTO,还有总经理。在海外,这样的例子更多。

如何升值?这就说到了ThoughtWorker的成长。一个人的成长主要在于两个方面:

前者容易理解,基本就是在专业领域提出问题、搞定问题的能力。后者大家可能比较陌生,社交能力比较复杂也难以评估,人们平时常用“情商”一词笼统概括,包括了认知、行为、情绪等各方面能力,甚至还有动机、价值观等因素。社交胜任力跟人的家庭、社会成长背景,以及经验和成熟度密切相关,通常不是一朝一夕能有所改变的。

除了自身持续强烈的学习和成长欲望外,这两个胜任力的成长都需要经验的滋养。经验来自于时间和机会。就我个人而言,ThoughtWorks对我个人成长最大的帮助来自两个方面。前四五年是不同类型的工作机会,让我在专业和社会胜任力上打下了一个还不错的基础,而后面几年则给我提供了一个平台,让我能够发挥自己的能力和伙伴们一起去推动和成就一些事情。加入ThoughtWorks之前我换工作还挺频繁的(可能跟现在的年轻人比还有差距),目的就是希望让自己能够尝试些更多不同的经历。加入公司之后,先是在办公室里做了两年的海外市场交付。然后在外面飘了两年,出入各地汉庭,在不同客户那里做咨询。后来因为原来的运营负责人转去英国任职,被公司从客户现场召回公司做人员项目安排和运营相关的工作。跟冲在一线时相比,这一年多蹲在办公室的经历,让我从另外的视角对公司业务产生了很多不同的了解。随着国内市场优先级的提高,我又领命去推动国内市场开拓的战略,直到郭晓去总部当全球CEO。

我的那本《精益软件度量》就是在那个时候写的,当时还指望成为中国的Jim Highsmith呢,不过现在看来好像没戏了。最近两年全力投入在ThoughtWorks中国特别是国内市场的发展当中。坦白来讲,跟其它跨国公司的中国区负责人相比,ThoughtWorks的区域领导者得到的授权之大是非常少见的。我们能够发挥自己的能力推动我们认为正确的事情,也因此获得了更多的锻炼和成长。不同的路径,却有些类似的经历也可以从夏洁的《十年》一文中看到。

由此可见,ThoughtWorks在职业发展上关注的是平台和机会,而不像很多公司说的通道。当评估是否适合自己的职业发展时,平台是可以根据公司的业务和组织看到的,机会则有着很大的随机性。不过虽说有不确定,东方不亮西方亮,老话说得好,机会总是为有准备的人留着的。在我们这样一个快速变化和发展的组织里,组织创新和业务创新将持续发生,总会有些机会浮现出来,落到准备好离开舒适区,愿意付出额外努力的人身上。为了提供一些组织的上下文,我在下图大致整理了一些已经可以看到的发展机会。

图中的BUx是承担业务目标的团队,现在我们的成熟业务单元包括海外和国内交付,以及咨询团队。我们还在孵化和培育正在成长的业务,比如应用和基础设施管理业务团队,数据和智能业务团队, 还有那些未来浮现出来的业务线。

除了业务单元以外,社区(Community)是一些专业能力团队,比如UX。这些团队是以Community of practice的方式组织,在特定领域共同提升技能,创造知识,发挥影响力。

我们可以看到。由于业务类型和复杂度的增加,公司内部出现了不同类型的职业发展机会,而不同的服务模式对胜任力也提出了各种不同的要求。跟以往相比,这种要求主要体现在两个方面。

其一是专业化能力向纵深发展。扁平组织倾向于产生通才而不是专才,因此在ThoughtWorks我们特别强调个人和团队应该发展多面手的能力。但是我们如果希望能在专业上征服客户,赢得社区和行业的尊重,就需要在多个领域拥有定义问题,解决方案,实施执行三个层面的能力。这需要精深的知识,长期的积累和刻苦的专研。

于是我们根据业务模式和所需能力模型的差异,建立了不同的业务线,建立相应的专注、专业的团队,同时也是希望给同事们在成长方向上有不同的选择。这样ThoughtWorker们不仅可以在自己的优势领域和团队持续发展,还可以在BU(业务部门)之间轮转,获取不同类型的能力和阅历,拓展视野和发展空间。

其二是带领一个团队开拓新局面的能力。工程师文化似乎给人的一个暗示——不鼓励大家当领导。然而从公司角度却面临一个两难的境地:一方面缺乏团队和运营管理方面的资深人才,另一方面似乎不少人却又看不到自身发展的机会。

事实上,工程师文化并不与鼓励leadership相矛盾。如果看过《Show Stopper》里的 David Cutler,这位缔造了DEC VMS和Windows NT的传奇程序员,推动Windows NT成为那个时代最具竞争力的操作系统,这个过程中展现了惊人的领导力。他在2012年以70岁高龄仍在Azure云和Xbox一线贡献代码。

我们很多同事没有意识到,其实自己正在从事的工作已经有了领导力的要求,因而缺乏意愿和能力通过发挥他人的能力和努力创造更大的价值,也还没有意识到培养别人,特别是培养自己的第二梯队。发挥团队的力量,丰富对公司发展至关重要的人才池,其实对于自己在发展路径上走到下一步至关重要,不管你是打算进入下一个关键角色,还是摆脱当前其实不是自己兴趣所在的角色。我们希望有更多的Leader出现,为自己、业务和公司打开一个新局面。https://insights.thoughtworks.cn/wp-content/uploads/2018/10/ps职业发展-2.jpg 最后,我们也都知道,当我们的组织成长,规模扩大的时候,我们的结构也在扩大。那么我们的组织形式将向何方演进呢?我们可以往更多层级的树状方向发展,也可以建立网状的内部市场,朝着小单元、小部落的方向发展。什么是合理优化的组织结构不在本文的讨论范围之内,我个人的判断是,我们最后采取的发展方向将很可能是一个混合的结构。这意味我们将会产生一系列有一定自主能力的小型组织,而且这些组织也会随着业务的发展可能会合并或拆分。但从运作机制来讲,全局优化胜过局部优化,公司使命胜过经济驱动,这两条基本的考虑使得这些组织之间的关系跟完全靠经济和市场机制协调的组织不同,比如现在沸沸扬扬的海尔新组织策略(参见:海尔式大跃进:组织创新的陷阱)。

公司会在能力建设和发展方面进一步探索有效的方式,为大家提供支持,也会继续发展多个差异化的业务模式和业务线团队,让大家能够有机会选择适合自己发展的方向。希望大家在这个演进过程中抓住机会,找到自己的空间。同时,也想问问大家,在追求个人发展和公司平台/机会对接时,大家遇到的最大的困难和挑战是什么?

最后,我在不少问题上也希望听听大家的意见。

MD心声

  • 在我们的组织里有时候缺乏直接、稳定的boss,谁对我负责,谁来支持每个TWer的成长?
  • 缺乏明确的管理和责任链条,服务质量经常因人而异缺乏一致性,怎么破?
  • 我们对每个人角色定义很模糊,这带来对个人期望的模糊性。那么做到什么是好的,什么情况是不够好的,这之间的差别有很多争论的空间?怎么办?
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最好的样子 | 女性

知乎上有这样一个帖子:女性最好的样子应该是什么样的?吸引了很多人来贡献答案,众多的答案中有一个让我印象特别深刻:

我不年轻了,但是仍然觉得自己在最好的样子。生活是一场马拉松,跑到后面还不泄气才是真赢家。

对于这个问题,不同的人可能会有不同的答案,我自己也有深深的体会。

01 从运营管理到一线业务,开启最好的状态

18年初,我离开了中国区的管理团队,到业务的一线做了一名项目经理。

在管理团队的 6 年里,我做过人力资源管理,组建了资源协调团队,带领过内部IT项目团队,还做过全球能力变革项目的发起者和项目带头人,按照这个道路走下去,我的职业发展可能会和组织管理或者全球的某块业务相关。

但是我突然回到了一个很小的项目团队,这个决定让很多人不解,仿佛看到了一个长跑的人,已经跑出了很远,突然折返回来,回到了 6 年前的那个起点。

别人不解的背后其实是我思索很久的决定,在管理团队的最后两年里,尤其是休完产假回来后,有时候感觉自己迷茫找不到方向,有时候做起事来力不从心,尝试过一些调整后,仍然找不到持续的热情。

可能又到了做出重大改变的时候了。

如此重大的改变,最常规的做法是换个环境,换家公司,开启全新的职业发展阶段,但 6 年前的经验告诉我,既然能从一名测试工程师做人力资源总监,也可以从运营管理转做一线业务,这是一家支持变化的公司,所以我不需要换环境,所有的经验和技能都能在组织内部迁移。

和6年前不一样的是,这次我是主动出击,去找一些人聊我的想法,听取他们的建议,这也是我在这家公司待了10年多最深刻的一个收获,我们要对自己的需求负责,然后积极寻求别人的建议,和6 年前一样的是,我从别人那里得到了很多诚恳的建议和支持。

很多时候,想法有了,但离行动还会差一段距离,那距离便是决心和勇气。

年初的时候,中国区的管理团队决定做一次调整,根据新的业务形态重新规划团队结构,同时也吸纳一些新鲜血液,按照常规,有人加入,就要有人离开,听上去是一个带点伤感的决议,但在心里,我竟然有些期待。

因为这个决议能帮我鼓起勇气迈出这一步。

但我的内心是不安的,在管理团队待的 6 年多的时间里,业务领域的方法和技术迭代了好几次,业务和客户的复杂度也高了很多,我当时的担忧多于兴奋。

《少有人走的路》里面有这样一句话:“勇气是,尽管你感觉害怕,但仍能迎难而上;尽管你感觉痛苦,但仍能直接面对。”

那个时候,除了往前走,我没有给自己留任何退路。

后来,在四个月的时间里,我服务过三个客户,每个客户的挑战都不一样,项目上遇到的难题,合作的同事,解决问题的方法也都不一样;四个多月的时间,我没有过一个完整的周末,瘦了很多,体重比生孩子之前还要轻(也很欣喜);四个多月的时间,我产出了38篇文章,相当于一个周两篇,大多来自于项目和工作的感悟。

有一次和同事聊天,那个时候第一个项目刚结束,我们有相同的感慨,想想项目不过持续了两个月,但回想项目开始的那天,仿佛那是很久以前的事情。

因为两个月的时间里,我们经历了太多的事情,我们学到了很多的东西,每个人也都不是项目开始时的自己了。

现在想来,自己也很庆幸当初做的那个决定,尽管一线的工作很辛苦,但我的状态很好,也充满兴奋。

02 面对现实,接受自己的力所不能及

一线的很多项目在客户现场,这也就注定了出差是常态。

有一次晚上加完班十点多,在回酒店的出租车上,有位同事分享自己的感慨:女性在职场,要想拼,一定要在生孩子之前完成,否则会有太多的牵挂和力不从心。

她是一位刚休完产假回归职场的母亲,和我们所有人一样加班、熬夜、出差。

对她的感慨,我深有体会。

第一个项目出差前,我做了一些安排,把家里的小朋友送回到了老家,项目中期赶上五一假期,所以回老家把他接回北京。

我一直记得分别一个多月后他见到我的样子,眼睛里带着点惊恐,也闪烁着兴奋,他奔向我,既想亲近又掩饰不住陌生。

把他带回北京后,我很快又出差了,因为晚上经常加班,所以几天才视频一次,先生告诉我,每次听见楼道里有响声,或者快递员敲门,他总是欢快地喊着“妈妈”去开门,但每次都是失望而归。

每当脑海中想起他失望的样子,心里就泛起一阵阵心酸。

人生到了这个阶段,我们有太多的责任和承诺,对工作,对家庭,甚至对社会,我们一边希望自己可以做尽可能多的事情,一边往往会为做不到事事尽善尽美而自责,愧疚,甚至灰心。

曾经和一位来自全球知名咨询公司的客户聊起女性在职场的发展,她说她所在的公司,非常重视也支持女性在职场的发展,但是一旦当了母亲,大部分女性仍然会选择离开,哪怕再喜欢那份工作,也不得不放弃,因为无法平衡的工作和家庭。

在这个男女平等还没有完全到来的社会,在职场,面对同样的工作,同样的职位,很多女性需要比男性付出更多的努力去证明自己的能力,需要表现出更多比男性对工作的重视,来证明自己不会被家庭所拖累。

我很欣赏这样的女性,也深知她们在追求事业成功的背后必然做出了很多迫不得已的决定。

看过这样一句话:知道自己力量的界限,这本身就是一种能力,要用一生去探索。

对我来讲,错过了小朋友成长的一些瞬间,也没有办法时刻陪伴着他,但我选择做一个和他一起成长的母亲,他学习走路,学习说话,慢慢长大,我学会面对现实,尽力而为的同时,接受自己的力所不能及。

03 之所以努力,是不想让自己那么快的老去

9月份,我会再次回到学校,去读MBA学位,这意味在接下来的两年,平时忙工作,周末忙学业,那将会是很大的挑战。

我有这个想法其实已有很多年,但是一直没有去行动,有时觉得是太忙,抽不出时间准备,有时又在思考即使学业有成,会有什么价值,在日复一日的犹豫里,我错过了最好的年纪。

记得几年前和一位职场前辈聊天,具体聊什么已经记不清了,隐约还在脑海留下一些词,事业追求、人生梦想,财富自由,中年危机。

那个时候还完全不知道这些词是什么意思,也觉得离他描述的那种场景很遥远。

转眼间,似乎自己就到了那个尴尬的年纪,对家庭有承诺,对工作有责任,自我成长越来越奢侈也渐渐成为前行的瓶颈。

有时候会在夜里突然醒来,感觉自己还有好多东西不懂,好多事情未做,惊出一身冷汗。

真的有种感觉,年龄越长,自己越无知,经历的越多,想学的也就越多。

还记得MBA面试的时候,主面试官问了我这样一个问题:对很多女性来说,有了孩子之后,兼顾工作与家庭已经非常困难,你已经不具备年龄优势,为什么在这个时候还选择来上学?

是一个很好的问题,他问出了很多女性在这个时期的无奈,可能每个人都有自己的原因。

我看着两鬓斑白的主面试官,他眼神凌厉,应该拿着这个问题问过很多和我经历相似的人,在他那云淡风轻的表情下已经有无数个答案了吧。

我说:以前我觉得一个人老去的标志是老成持重,沉稳避世,现在觉得是不敢让自己置身不熟悉的境地,放弃了学习,我只是不想让自己那么快的老去。

面试通过后,又顺利通过了笔试,等我真正接触到我的那批准同学,才发现,和我经历相似的女性不在少数。

我为能结识她们加入她们而欣喜。

前几天有同学在群里提问:我们这么努力,是为了什么?

很多同学出来分享自己的想法,有位同学说,人生一切努力的价值,就是为了成为美好的一部分。

颇有感触,我们之所以不停努力,或许就是为了发现美好,并且不遗余力的让自己成为这个世界美好的一部分。


最近在看吴军的《见识》,里面提到牛津大学圣埃德蒙(13世纪的坎特伯雷大主教)的一句话:“ Study as if you were to live forever, live as if you were to die tomorrow”,翻译成中文也许是“终身学习,向死而生”。

作为女性,如何保持最好的样子,这算是另外一种诠释了。


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从程序员到培养者

最近,看到越来越多当初一起写代码的程序员朋友,成为了Team Lead,Tech Lead,Manager,Buddy,Sponsor,Coach,Trainer,Mentor。

我一方面为他们感到骄傲,骄傲他们走出了舒适区,从一名单纯的程序员,走进了培养者的行列。另一方面也为他们感到担心,担心他们会和我刚开始那样手足无措。

去年6月,在工作的第8个年头,我加入了思特沃克学院,从程序员变成了培训师。我还清楚地记得当时满脑子的困惑:

  • 讲一天课嗓子会不会哑啊?哑了第二天怎么办?
  • 学员觉得我的课很无趣怎么办?我会不会像高中的政治老师一样,成为催眠师?
  • 学员在课堂上提出刁钻的问题挑战我,我该如何应对?

第一次培训的场景还历历在目,与其说培训,不如说是演讲。一个人干巴巴地讲了一天,学员在下面不断地点头,偶尔一下点过了、碰到桌面才被惊醒,擦掉嘴角的口水继续点头。不过,从那次以后,我就再也不担心嗓子会哑了。为了增强自信心,我参加了「视觉引导工作坊」、「发声训练」、「幽默训练营」。甚至在做了10个月培训后,还自掏腰包参加了最贵的TTT培训。

我看到我的程序员朋友们,在成为培养者后,同样感到迷茫和困惑,因此想把我的一点心得分享给大家,期望能帮大家少走一些弯路。本文不谈为什么要成为培养者,只谈培养者应该具备的心态、可以使用的技术和一些实用的技巧。

成为培养者之后,在学员们一次一次的正向反馈中,我更加热爱这个角色。并逐渐确认了自己的使命:

成为一名专业的培养者,灵活运用培训、咨询、教练、引导、辅导等技术,身体力行地影响他人做出积极的改变!

如何解读呢?首先,培训、咨询、教练等都是技术,作为一名培养者,不应该限定自己使用什么技术,就好比程序员不应该限定自己是「Java 程序员」、「Ruby 程序员」一样。只要能发展他人,都应该为我所用。其次,我认为培养者必须身体力行。作为培养者,如果我自己都没做过,就教给别人,那是不负责任;我做过了却不持续做,说明我不是真的认同。我特别信奉一句话:

The day you stop learning, the day you should stop training.

如果我自己都不学习、不成长,怎么能要求别人学习成长呢?再次,人只能改变自我,没有人可以改变别人,我只能改变自己,从而影响别人。最后,积极的改变。不能仅仅限定为教技术,心态的变化、习惯的养成比学会具体的技术要有价值的多。

心态篇

培养别人的过程就像是把水从一个瓶子倒入另一个瓶子。首先需要打开对方的瓶盖,打开瓶盖就是建立信任、安全感。让学员知道凭什么要跟我学、跟我能学到什么、学了有什么用、我会如何教、他需要如何配合等等。其次,如果直接对着对方瓶口倒,大部分水都会流出去,因为对方的瓶子有瓶颈,那就是学员过去的经历和经验。我们需要借助一些工具,才能把水又快又多地倒进对方的瓶子。所以,我们要调整好自己的心态,运用发展他人的技术,才能影响他人做出积极的改变。

不必等自己成为专家,才开始培养别人。

培养者应该放低自己,不是「教」什么,而是抱着一种「分享」的心态。当然,你需要对自己所分享的知识有判断力。大海之所以能纳百川,就是因为它把自己放得足够低。

如果总觉得问题在别人身上,就永远无法提高自己。

刚刚开始做培训时,有个问题让我夜不能寐:学员不跟我互动。我提出一个问题,没有人回答,我想请学员做个分享,没人愿意站起来。于是我抱怨学员不够积极主动。时间长了,我意识到根本不可能遇到一班积极主动的学员。我应该从自己身上找原因,于是我带着这个问题请教一位前辈,他的答案是:从始至终都要建立相互信任、轻松的学习氛围。当我自己做出了改变(详情见后面的技巧篇)后,再也没有冷过场。

(图片来自:http://t.cn/Ran4ps0)

程序员善于发现问题,而培养者需要善于发现亮点。

比起批评、指出不足、提出建议,更加重要的是:赞美、指出亮点、鼓励保持优点。一旦学员的积极变化得到鼓励,他就更有提升自己的动力,也就自然而然会去关注自己需要提升的地方。

比起我说了什么,我做了什么更重要。

为了给学员传递可视化实践的价值,我会把可视化融入到整个培训中,而不是通过言语来告诉他们。

比起学员说了什么,他做了什么更重要。

我们需要根据学员的反馈优化教学方法,培养者需要培养一种「全景式沟通」的能力。大部分人在沟通时只关注信息的传递,而培养者需要时刻关注对方的状态,以及沟通双方的关系和情感。

技术篇

如果不知道知识对自己有什么用,就很难提起学习的兴趣,也难有决心克服学习中遇到的困难。知识是用进废退的,我们应该极其功利地学习,甚至忘了学习这件事,专注于解决实际问题,学习只是解决问题过程中的一环。培养者有一个很大的责任--为学习赋予意义。比如学习编程语言,并不是为了以后用它找工作,或者在脑子里留下印象,以便以后要用的时候能更快地捡起来。而是学会如何学习一门编程语言,只有这样,才能应对五花八门、层出不穷的语言。培养者要会讲故事,描绘学成后的场景,激发学员的学习意愿。

在学习过程中:

  • 运用教练技术,用提问的方式,让学生自己找到解决方案;
  • 在进行团队讨论时,运用引导技术,帮助他们从同伴那里学习;
  • 在学员遇到问题时,运用辅导技术,循循善诱,用提问的方式激发学生自己找到答案;
  • 在学员掉坑里时,运用咨询技术,用丰富的经验让学生少走弯路。

每一门技术都是一个很大的领域,但我们并不需要成为专家才能应用这些技术,推荐几本入门书:

  • 《培训师》
  • 《唤醒沉睡的天才》
  • 《引导:团队群策群力的实践指南》
  • 《倾听术:轻松实现高效能沟通的秘密》

技巧篇

如何建立信任?

  • 提前和学员单独认识
  • 每次互动时叫出学员的名字
  • 鼓励每一次提问和发言

如何邀请学员提问?

提问的时候尽量避免使用「问题」这个字眼,因为问题可以是Problem,也可以是Trouble。当这么说时,提问就是在给别人制造麻烦。我会说:「有没有什么疑惑或者任何想法要跟大家分享一下?」提问后,面带微笑环视全场,看到谁有意向,就给他一个鼓励的眼神。一旦有人提问,先认同,消除提问者“害怕自己问了一个傻问题”的担心。「这是一个很好的问题」,这样说的时候也为自己争取到了一点思考的时间。回答结束后,确认一下:「有回答到你的问题吗?」来感谢对方的提问。

使用积极的词汇

  • 用「提升空间」代替「缺点」
  • 用「宵夜」代替「作业」
  • 用「困惑」代替「问题」

如果迫不得已必须要说消极的词汇,也尽量让它们从学员的口中说出来。比如:

最快完成的小组将获得一份神秘的奖励,没有在规定时间内完成的小组将接受严厉的~~~

配合一个邀请的手势,学员们一定会异口同声地说「惩罚」。然后我就说,“是你们自己说的,不关我的事哦”,甩锅成功。这里我避免说出「失败」的小组和「惩罚」这两个不够积极的词汇。

只和过去的自己比较

学员过去的经历不同,理解能力不同,切忌拿他们互相比较,那样领先的学员会很爽,他甚至会鼓励我开展更多的竞赛游戏,但对于进度较慢的学员却是一次又一次的打击,只会让TA失去学习的乐趣。只让学员和昨天的自己、上个星期的自己比较,肯定他们任何一点点的进步,他们就会越来越有信心,越来越享受学习。

偶尔使用同伴压力

有的学员可能会觉得自己是最优秀的,这时我也不需要告诉他什么,只需要将更优秀的学员可视化出来,让他感受到同伴压力。比如让他们分到一组做练习。

让每个学员都有挑战

对于能力确实比较强的学员,可以给他们设立更高的挑战,比如缩短他们做练习的时间,增加题目的难度,确保每个人都有收获。

上课时间到了,人没齐,怎么办?

通常的做法是等,但我要说这是大错特错的,因为这是在惩罚守规则的人。

对按时到位的人而言:既然准时到还要等,不如我下次也晚点到,避免浪费我的时间。对迟到的人而言:迟到了没有惩罚,也没错过什么,下次还这么干。所以这么做的结果就是,越来越不齐。我的做法是,准时开始,并且跟大家强调一下我们不能惩罚守规则的人。通常开场都是破冰或自我介绍之类的,小部分人错过了也没大碍。如果课程开始的内容就非常重要,那我也会准时开始,讲点别的有价值的东西,作为对准时到的人的奖励。

用手做引导,整只手

在引导学员发言时,一定要用整只手,而不是手指,或手里握着的任何东西。这是对学员的尊重。

用词精准

避免说「可能」,「大概」之类的词语,听起来没有底气。课间休息时,不要说我们大约休息10分钟。而是我们休息X分钟, AA点BB分正式开始下一堂课。

根据学生的能量安排教学活动

时刻关注学员的能量水平,调整课程的先后顺序,甚至同一门课,也可以用不同的形式。

以上,分享了我从程序员变成培养者以来九个月的心态变化,在发展他人的道路上所获得的成长以及积累的一些实用技巧。实际上,在这几个月的培养者经历中,收获最大的是我自己,为了帮助学生成长,我学习了时间管理、精力管理、习惯养成、知识管理等。在不断践行的过程中,养成了很多好的习惯,不仅在工作中收获了成就感,在与家人沟通、教育孩子方面也有所进步。如果你也是培养者,希望本文对你有所帮助,希望你也享受这个工作!


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IT小小鸟生存指南-学习起步篇

经常跟公司的年轻人聊天(说起来好伤悲),他们大多在充满激情的同时表达出自己对于学习的迷茫。面对快速发展的技术被迷晕了双眼,不知道学什么,也不知掉怎么学,不知道从哪开始,也不知道学到何时为止。前两天也在知乎上回答了一个类似的问题,想想应该把自己的一些经历和问题以及对于这些问题自己的思考梳理一下,分享出来。

小小鸟们需要面对的第一个问题往往都是不知道该学什么?面对扑面而来的各种技术,框架,术语,各种三个字母或是四个字母的天书一样的单词,感觉一下就被淹没在浩瀚的技术海洋中。看着大牛们的各种口吐莲花,对于各种技术信手拈来,运用自如,羡慕之余也不禁畅想着自己何时才有这么一天。

为了实现心中的目标,很多人捧起了各种神书,什么设计模式,什么算法导论,什么编译原理;而有些人则搞起了各种新潮的技术,什么Angular、ReactJS、Go、Node、Swift、Spark,他们都以为自己已经拿到了通往成功的钥匙,不过看了一阵发现,该听不懂的还是听不懂,书看的进展缓慢,狗熊掰棒子一样忘的比记得还快,技术淘汰的速度超过了自己学习的速度。怎么破?我给的建议其实很简单,就是:

1. 工作用什么学什么;2. 先上手后学习;3. 无目标不学习,学到够用就停止

1. 工作用什么学什么

为什么建议从工作入手?因为这样可以最大化的借势,达到事半功倍的学习效果。曾经有只小小鸟做着一个C#的工作,但总觉得没有搞Ruby啥的高大上,用着IDE,总觉得没有用Emacs&Vim高大上,所以就白天硬着头皮用IDE搞C#,晚上下班后风风火火用Emacs搞Ruby。一年过去,累的跟狗一样,结果工作也没有干好,自己想学的东西因为没有使用场景也总感觉停于表面。后来痛定思痛,决定集中火力专心学学C#,将自己的学习与工作的方向调整到一致(而不是像之前总是忘两个方向使力,结果都相互抵消掉了)。最后发现反而事半功倍,工作也出成绩了,对于编程语言本身的理解也深度了许多。再去看Ruby或是其他更新的语言,反而轻松了很多,对,这个小小鸟就是我。

说起来简单,但是很多人还是会很纠结,生怕站错了队伍,选错了方向,选错了语言,选错了技术,输在了起跑线,就像我当年一样。走过来我才发现,其实作为当时的自己,无论学什么的效果应该都是差不多的,所谓殊途同归,触类旁通。而对于现在的自己,我已经有能力做出对于自己正确的选择,反而不会纠结。所以做不出选择只能代表自己不够强大,也代表此时的选择可能对自己的意义也没有那么大。念念不忘必有回响,学什么都是有用的,但一个重要的前提是学习的驱动力是兴趣而不是简单的作为一个挣钱的工具,引用罗辑思维里说过的一句话:“没有兴趣你将一事无成”。所以,我的建议是:

结论:工作用什么,学什么,以点带面,顺势而为,将自己学的东西与工作契合,利用所有时间学习。

2. 先上手后学习

很多计算机知识都非常抽象难于理解,什么模式、内聚、解耦、架构、分层、并发、异步、静态、动态、过程、对象、函数、逻辑,还包括各种各样的语言和原则。这些抽象的概念是很难简单的通过“学习”可以完全理解的,因为它们都是从问题中来的,都是人们为了解决某一个问题想出来的解决方案。但是就像猴子定律中的猴子们一样,我们已经慢慢忘了最开始不能去拿香蕉的原因,已经忘了问题,而将解决方案视为圣典,而后来的猴子们(小小鸟)在完全脱离了问题的前提下,单单去学习这些解决方案自然会觉得很抽象也很痛苦。

所以,作为勇敢的小小鸟,应该多问几个为什么(参考5why分析法),甚至勇敢的去摘一次那只香蕉,就当自私一点为了自己,知其然也要知其所以然。记住,那些“约定俗成”、“就应该这么干”、“大家都是这么做的”、“我们一直都是这么做的”都是狗屎,除非能说出问题给出原因,否则任何脱离问题给出的解决方案都是耍流氓。

结论:直接上手实践,遇到问题,先尝试自己解决,再带着问题去学习,这样的学习才会更有效率,理解也才会更深刻。

3. 学到何时为止?

大牛们经常会指点我们学什么,但是一般不会告诉我们学到何时为止。而面对一本本厚厚的书,和外面各种新技术新框架的诱惑,我们不禁自问,这得学到什么时候啊。我们知道在设计上有种说法叫过度设计,那如何避免过度学习呢?过度设计是指去设计那些现在用不到的功能或结构,而过度学习则是指去学习那些现在掌握运用不了的知识。

TDD(测试驱动开发)是一种可以一定程度上避免过度设计的实践,追求刚刚好的实现和设计,无测试不开发,无味道不重构。而对于学习,为了避免过度学习,追求刚刚好的学习,可不可以引用TDD的思路,无目标不学习,一旦目标实现,这次学习就停止了,这个时候可以对这段时间的学习进行归纳整理,然后再制定下一个目标,由此持续的学习。

测试驱动开发:写一个测试 => 实现让测试通过 => 重构优化 (不断重复这个过程形成环路)
目标驱动学习:定一个目标 => 学习让目标实现 => 整理总结 (不断重复这个过程形成环路)

结论:无目标不学习,学到够用就停止

最后

其实大牛们也是从小小鸟成长来的,自然也曾面对过同样的问题。但他们凭借对于技术的兴趣和热爱,禁得起诱惑,耐得住寂寞,守得住自我,日积月累自然就成就了自己。所以地球是圆的,技术也是圆的,无论那个方向,都会走到你想要的那个点,只要你在不停地一直往前走,正所谓可以十日不将军,不可一日不拱卒。

准备的很多内容其实还有很多问题没有展开,比如学习的深度与广度如何协调提高;如何面对层出不穷忽上忽下的新技术;时间如何管理规划;知识如何整理沉淀;要不要做计划,怎么做计划;如何走向大牛之路。一篇肯定写不完了,所以准备来个系列,慢慢写吧,欲速则不达,第一篇就算是学习起步篇,希望能有所帮助,未完待续……

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