创新在ThoughtWorks

当我们说鼓励和孵化创新的时候,其实是说如何用创新持续性地产生社会和商业价值。ThoughtWorker从来都不缺乏新鲜的想法,却少有把想法实现的成功案例,而在那些被实现的案例里面,产生影响力和创造出实际价值的就更加稀少。我一直希望通过反思过去,找到通往未来的道路。

我们不局限于技术和产品的创新,还有运营和业务的创新,通过对以往比较出彩的案例做个梳理,大致看到三个来源。

1. ThoughtWorker的个人兴趣和热情

很多ThoughtWorker工作之外总想搞点自己的东西。有些同学在感兴趣的新兴技术领域做出探索性的尝试,于是金明在云上做DevOps产品,西安有项目团队做了看房机器人朵拉;有些同学要解决一个手头的问题,于是王秋、刘冉做了视觉感知测试系统-Viff,郑晔做了Moco,另外的移动测试工具和快速开发平台也是这么产生;同样的,有些同学希望对一些自己关心的社会问题尽一己之力,于是朱晨为听力障碍的人群做了心声;仝健在石家庄尝试把我们开发实践和技术纳入到学校的教育体系;这些创新是由兴趣和好奇心所激发,由热情所驱动。

2. 解决业务挑战

ThoughtWorks是一家专业服务公司,服务公司的业务就是人的业务。如何招人、培养人并留住合适的人是我们每天都在思考和头疼的问题。这样的领域自然就会出现各种想法和创新,其中小巨人和招财猫就是两个典型的例子。小巨人的思路来自中国区CTO徐昊想要解决的两个问题,一个是如何让年轻人快速成长为能够独当一面的技术领导人,另一个则是寻求突破ThoughtWorks软件交付的模式。招财猫则是来源于Recruiting团队一年一度校招痛苦,如何让应聘者方便提交申请,及时跟踪申请进程,如何让Recruiter高效无误地处理数以千计的申请和简历。行易的来源也是类似,米高看到了admin和财务团队在往返处理差旅申请上花费的时间和精力,以及邮件沟通带来的延迟和失误等问题,于是开始着手解决。

3. 捕捉市场机会

ThoughtWorks合作的客户不少是行业领先的公司,做的项目大多都是关于一些前瞻性的商业思路。这给了我们一个别人不常有的优势,那就是可以借助客户的眼睛发现面临变革的行业和领域,把握市场窗口。我们在互联网金融领域做的P2P,在零售做的O2O其实都是如此。这些思路本身都不出奇,业界都已经叫得火热了,但通过项目实操和观察客户的运作,我们获得了一手经验,这对我们思考自己的独特定位并形成一个可行的方案,就显得至关重要。

这三个来源之间其实有着千丝万缕的联系,每个创新大多涉及其中至少两个因素。

如果我们把这些创新分类,大概可以分为如下几类:人员能力、运营效率、新的产品服务、还有技术工具和社会影响相关的内容。这几个类别清晰地指示出了ThoughtWorks和ThoughtWorker的关注点。

有的时候光凭发起者的一己之力或是召集几个小伙伴就可以将创新的想法实现,但在不少情况下是需要公司的支持,才有可能从一个小树苗成长为参天大树。

在公司,现在至少有两条路径可以获得投资,成为官方孵化的种子。 路径一:推销(Pitch)— 孵化(Incubation)— 成长或成为业务常态(Grow/BAU)

推销(Pitch):在ThoughtWorks,仅仅推销想法通常不会有什么好结果。Idea is cheap,迎面而来的大都只会是板儿砖。个人的热情和持续投入才是赢得他人认可的良方,而热情和投入是无法靠嘴巴说来验证的,人们想看到行动和证据。这样的证据通常体现为大量个人时间和精力的投入。我们看看前人们在获得支持之前都干了些什么。米高跟何飞一起用业余时间完成了行易的大多数功能,朱晨和小伙伴们也是用业余时间做出了心声的原型,金明在公司决定投资之前,花了1年的时间摸索和推动云计算技术的使用,并有一家客户在生产环境试用。也就是说,获得支持有三个tips:个人时间和精力的长期投入,产品和服务原型,用户认可的证据。

作为公司投资的决策人之一,我在做决定的时候会考虑几个因素,很难说得上客观、科学,更多只是经验的积累。

首先,风投行业有句老话,“投的是团队不是项目”,这句话确实有几分真实。太阳底下没有新鲜事。是否能把事情干成了,还是看人。

第二个因素是市场机会。这个对应到雷军那个著名的比喻“风口上猪都能飞起来”。

第三个因素看跟ThoughtWorks的基因和战略之间的吻合度。不是说创新,不是说革自己的命吗?为什么还要强调协同效应呢?寻求突破并不是去陌生的战场用陌生的能力跟陌生的竞争对手战斗,我们毕竟不是专业搞风险投资的,要充分利用自己在文化、组织和资源上的优势来进入新的领域。

第四个因素是市场规模。公司在判断是否要投入一个产品或服务的创新时,一个重要的事情是分析这个创新所试图解决的问题,判断这个问题的市场价值有多大,说白了就是潜在收益。

孵化(Incubation):一旦获得公司的投资,进入孵化阶段,目标就是建设核心团队,形成面向市场的产品或服务,并让客户买单。这里的客户可以是内部客户,也可以是外部客户,买单可以理解为有收入,也可以理解为产生了真正的价值。

成长或成为业务常态(Grow/BAU):最后,如果没有失败或是由于各种内外部原因被干掉,创新需要在可预期是时间内进入成熟增长阶段或成为业务常态。

除了通过直接MD推销获取支持,还有一条路径:创新大赛。每年一次的中国区创新大赛,你可以向内部专家评委和大众评委推销创意并赢取投资机会。如果你担心自己的创意熬不过MD的综合权衡,不妨试试这条路。


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一个AR Tech Radar的诞生

什么是AR Tech Radar

技术雷达是ThoughtWorks每年出品两期的技术趋势报告,一般来说大家看到的雷达都是文档形式,其中有一张技术全景图,以及每个技术点的成熟度分析。而AR技术雷达就是在原始文档的基础上,利用AR技术将其立体化呈现,并在其中添加互动元素。

为什么要做AR Tech Radar

  1. 技术雷达一直以来都是文档的形式呈现,如果能通过包含在内的最新技术呈现出来,岂不是更能体现技术雷达的意义。同时也能增加技术雷达的交互和科技感。
  2. XR Community作为AR/VR等技术的探索者,AR技术雷达是我们社区内部产品的第一步尝试。
  3. 我们也不知道为什么,就是想做AR Tech Radar。

AR Tech Radar的技术选型

目前市面上能做AR的技术有很多,基本上每家大公司都有自己的AR技术。为什么我们会选择ARKit呢?(ARKit是苹果做AR软件开发的一个工具,使开发者能为iOS设备开发增强现实应用。)

之所以选择ARKit一个很重要的原因就是懒,只想选一个学习成本比较低的技术。

其实AR技术强依赖于承载它的硬件,所以选择AR技术其实就是在选择硬件平台。我们期望能使用一个广泛的平台,让AR技术雷达被更多的人接触到。目前AR硬件平台使用最广泛,也最容易让用户接触到的就是iOS,所以我们选择了ARKit。

其中还有一些其他的人气技术,比如:

  • ARCore,它是Google推出的运行在Android上的技术,但目前只有几款顶配的Android手机可以运行。
  • Hololens,它是微软的AR眼镜,购买成本较高,很难被普通用户接触到。
  • Unity,它支持iOS和Android跨平台。

那为什么我们没有选择在unity上进行AR开发,让它同时支持iOS和android呢?一个原因是ARKit和ARCore是才出来的新技术,它在unity上的兼容性和使用上肯定有很多未知的坑,我们期望使用比较稳定的平台。另外一个原因是,我们期望尝试用原生开发,以便更深刻的体验AR开发的过程。今后我们会尝试使用例如unity等工具进行开发,然后和原生开发做一个对比。

如何开发AR Tech Radar

准备

ARKit是苹果的技术,语言首选是Swift。 硬件需要支持ARKit的一台Mac和一部iOS设备。因为ARKit不支持模拟器运行,所以必须使用真机进行全程的开发调试。 开发软件是Xcode。

前期构想

做AR开发需要有两部分准备,一部分是本身的编程,另外一部分就是3D建模和空间相关的知识。编程不必多说,只要会Swift就能开始。3D建模不是我们的长项,所以前期我们做了很多调查,比如自己使用3D建模软件做一个雷达模型,或者去购买别人做好的雷达模型,或者外包给第三方公司做一个3D模型,再或者找会3D建模的同学加入我们。

但这些方案都被我们否决了,原因有很多,比如我们的经费有限,不能支持我们去找外包,也没有现成的模型给我们购买。而自己去学习3D建模的学习时间也长,同时也没找到会3D建模的同学。

因此我们决定用ARKit支持的形状来组合一个雷达。

我们曾经设想过很多次AR技术雷达应该长什么样。

比如罗马斗兽场的样子,让技术每层递进。

或者是一个圆球,人站在球里面,被周围的技术包围,大概像这样:

再或者,它应该是一个立在你面前的展台,技术雷达就摆在用户面前,大概像这样:

最终这些想法都被我们暂时搁置了,最主要的原因是我们没有能力和人手去实现那些炫酷的样子,并且我们觉得技术雷达就应该用它最朴素的样子展示给大家,应该被大家关注的是技术雷达的内容,而不是这个3D物体。所以最终我们决定用一个圆饼来展示技术雷达。

开发

首先,3D建模不是我们的长项,所以我们选用了ARKit支持的基本形状来组合出一个技术雷达的大饼。因此,我们使用了一个圆柱体和三个圆管,如下图。正中间是一个圆柱,用三个圆管把圆柱包围起来,就形成了雷达圆饼。

接着,为了让整个雷达看起来更立体,我们使用了圆球来作为每个技术的标示点,同时让标题浮在圆球的正上方。如下图。

我才不会告诉你,每个技术标示点在第一版的设计中是圆锥形的,看起来像雷达上的一坨坨屎。请看下图。

然后就是添加交互,让用户在点击某一个圆球的时候弹出它的具体阐述。就像下图一样。我们在圆球的正上方弹出一个半透明白板,并把标题和内容放在上面。 白板上的字不同于圆球上的标题,它是印在平面上的,而不像标题是3D立体的。因为大段的文字不适合全部做成3D立体的字,这对资源的消耗和3D的计算是很大的。所以我们利用3D纹理贴图,把文字描述贴到了白板上。

数据

最后就是如何添加数据,我们希望这个AR技术雷达能运用到每一年的技术雷达,这就要求我们添加进去的数据是支持更新的。

所以我们使用了一个单独的文件来存储每一期的所有技术,文件内容包含了所有技术相关的信息,比如名字、详细介绍、它所处的象限、它的分类等等。

这样的好处就是下一次的雷达技术出来之后,我们只需要更新这个独立的文件就可以看到最新的AR技术雷达了。

3D开发过程中遇到的困难与趣事

遇到的第一个奇葩事件就是,第一次我们添加了一个物体,可是在摄像头里面怎么都找不到,后来我们无意中把镜头对着天空突然发现那个物体在空中飘着。原因就是ARKit世界里面的尺寸是和现实世界一样的,单位是米,而我们的离地高度设的是3米,因此它就跑到空中去了。

另一个和这个是相似的,我们加了一个圆管放在地上,可是在地上怎么也找不到那个圆管。后来我们才发现,我们的圆管的尺寸太大了,把我们全部包在圆管里面了。

第三个有意思的事情是,我们添加了一个平面,上面写了一些东西,可是我们在镜头里面却怎么也找不到这个平面。通过各种debug和调查研究,才发现,我们在平面的背面,原来对于没有厚度的平面,只能在正面才能看得见。

还有一个比较棘手的问题就是,比如有些物体需要旋转两个90度再加上一些变换才能达到我们想要的位置。这对空间想象能力的要求就比较高,我们尝试了很多种旋转和变换,才最终找到了想要的位置。

未来的发展

我们期望AR技术雷达能发展成为每次技术雷达发布的官方AR应用,通过不同的途径和不同的体验让更多的人了解技术雷达,让人们能和技术雷达有一些有意义的互动。

所以未来我们期望能不断完善AR技术雷达,让它成为一个炫酷的、交互式很强的应用。

打开脑洞想象一下,通过使用AR技术雷达,你不仅可以看到每次更新的新技术、还能够通过一些交互直观的看到它的历史轨迹、应用场景以及具体实践,是不是一件很酷的事情?


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ThoughtWorks的下一个春天在哪里?

过去,很多人是因为敏捷、因为Martin Fowler知道ThoughtWorks的。今天,敏捷已经渐渐融入软件开发的主流话语体系。这让我不得不努力思考,我们凭借什么样的优势能在下一个5年里持续地领先于竞争对手呢?

当考虑竞争优势的时候,各家顾问和大师们总能祭出林林总总的分析框架,大体可分为“自外而内”和“自内而外”两类。作为一个过气咨询师,我也不可免俗地选了一个框架。我没用常见的“自外而内”,如著名的波特五力法,而是挑了一种较少人知的“自内而外”法 – 基于资源的竞争优势(Resource-Based Theory of Competitive Advantage)。

ThoughtWorks有一句口号叫 “Technology at the Core”。这里Technology的解读可以延伸到设计、分析、数据等各项专业领域。ThoughtWorks的资源,其实就是ThoughtWorker的技能和积累在组织中的know-how。这些资源让我们在完成各种客户任务时,展现出超越竞争对手的能力。

分析我们近10年的历史,ThoughtWorks展现出的是两种优势。一个是发挥领先经验的经济价值,ThoughtWorks能比其它公司更快地学习和采纳新的方法和技术,敏捷和RoR的掌握和运用就是这样的例子;另一个是让高复杂度的能力成为阻击竞争对手的壁垒。能力的形成,源于个体之间复杂的交互和学习网络,这个网络则依赖于组织结构、氛围和业务模式等要素。比如跨界而关联的能力就是一种复杂度,正如我们所说,“ThoughtWorks是软件开发公司里设计最好的,能做设计的公司里软件开发最好的”,这种复杂度使得模仿变得非常困难。

明天,我们的资源和能力能在什么领域产生重大的价值并取得优势的呢?

著名的创新机构DARPA(Defence Advanced Research Projects Agency)有两个选择创新的标准,其中一个是识别已经发展到拐点的科学领域,用新的方法解决一个实际的问题。这个标准对我们也有借鉴意义,只是我们的目标不是科学领域,而是技术领域和商业领域。

以商业领域为例,哪些方面正面临着拐点,商业的运作正在被哪些技术,特别是我们比较擅长的技术所颠覆呢?回过头来看看我们已经选择的两个领域:金融(参见Mckinsey report:The rise of the digital bank )和零售(参见Mckinsey report: How digital is transforming retail )。最新的互联网、移动技术和模式对这两个行业产生了天翻地覆的冲击,各大主要玩家都在积极求变,而这正是ThoughtWorks的机会所在。

然而,虽然我们在上述这些领域或许有点这样那样的优势,却远远不足以让我们占据领先的位置和建立竞争壁垒。除了业务领域知识的欠缺外,我们在技术上的差距又在哪里?如何才能跨越这些差距?

安全:在互联网金融领域,安全会是我们的一个短板。“自2014年3月16日起,网贷之家官网持续多日受到黑客的严重恶意攻击,持续十分钟的30G流量攻击,同时数万IP的CC攻击,短短几小时内6亿次的连续攻击。”( http://www.csdn.net/article/a/2014-04-02/302486)大家也知道,从ThoughtWorks内部孵化产品 – 金数据也曾遭遇类似的攻击,并且因此中断服务近12个小时。这还不是最糟的,如果安全做得不好,还可能泄露用户隐私信息,甚至给客户造成财务上的巨大损失。我们虽然正在学习和提升安全方面的能力,并且也在招聘相关方向的专家,但能力的积累不是一天两天能做到的。我们如何能够尽快补齐这个短板?

移动与硬件:在零售领域,我们的突破方向是数字和实体世界的体验融合,而移动和硬件将是体验的关键。这是一个创新层出不穷的领域,却又是缺乏前人成功经验的领域(DARPA另一个选择创新的标准:识别一个现有技术所还不能解决的发展中问题),我们的路在何方?IoT(Internet of Things)还是增强现实(Augmented reality)的商业应用场景?

数据驱动:我们不能仅关注交易和体验的界面,如果要让运营者获取超越对手的价值,则不得不提到数据。数据驱动的体验设计,数据驱动的市场定位,数据驱动的营销,数据驱动的风险控制,要做到这些,需要我们不仅能够帮助客户搭建大数据基础设施,还要能够娴熟运用不同商业场景下所需的分析方法和工具。对我们来说这又是一个跨界的能力,如何取得?

MD心声

我们有很多其它的差距,我还不清楚;还有很多其它的问题,我还没有答案;除了金融和零售,是否其它的领域也面临类似的拐点,我也不知道。不过,我却并不是特别着急,ThoughtWorks聪明者众,我们并不缺乏有热情,愿意投入的人,他们会是提供上述问题最佳答案的人。

作为我个人而言,最重要的就是发现这些愿意提出问题、探索答案,并愿意付出努力的“内部创业者”,为他们创造合适的平台和足够的空间,积极实现他们个人和ThoughtWorks的成功。如果你也是这其中一员,请不要犹豫,向前一步!


作者注:ThoughtWorks在2016年选择了IoT和数据驱动的智能服务作为重点投入的技术战略方向,探索创新的客户商业场景。

编者按:MD为寻求TW未来的探索和焦虑跃然纸上。


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ThoughtWorks扁平组织的成长和归属感

最近有同事和一些离开我们的同事都提到,现在公司大了,归属感在降低,文化在稀释。ThoughtWorks中国正在面临着成长的烦恼。不少同事担忧,我们是不是为了成长而付出了太大的代价。

归属感的来源主要有两个,一个是共同的使命,一个是我们之间的亲密感。共同的使命不太容易因为成长而受到影响,而亲密感则确实有可能随着组织的扩大而被稀释。很多企业经过了创业阶段后就会面临这样的情况。很多人认为这是企业升级的必然,是实现管理正规化的机会,是用法制代替人治在企业里的体现。但是这其实不是必然,不同文化、不同风格的组织,成长的路径也会不同。ThoughtWorks是否有可能避免这样的宿命呢?

为什么小型的组织更有归属感和亲密感呢?就从ThoughtWorks中国区自己的历史开始吧。在我刚加入的时候,中国office(当时虽然有西安和北京两个小office,但大家都自称中国office)还只有20多人,但我也没有在一开始就感觉到什么归属感。

作为刚进公司的PM,我被要求启动一个新的海外交付项目,技术栈是.NET。团队包括一个不会.NET的Dev,一个面试Dev失败但通过了BA面试的BA,还有一个尴尬发现自己进了一个号称不需要manager的环境的manager(我)。这时候中国office刚开始了第一个大型的offshore交付项目。项目上集中了所有的老员工,还有一帮从海外过来支援的大人物。除了运营团队的几个人,这间办公室里其实就这两个项目团队。头几个月两个团队之间交流实在不多。那帮家伙每天冷眼旁观我们几个新人每天加班到十点半,也没见有人来搭个手。我们也没觉得跟那帮整天开会乱喷架构没见出什么活儿的家伙是一伙儿的。

归属感是什么时候产生的呢?那就是总是在同一个战壕里加班,肆无忌惮地挑战对方的观点(注:就事论事而非抬杠或攻击),周末去team building,分享很多个人和家庭琐事,互相起昵称,甚至有自己团队专属的语言和词汇。一开始这仅仅局限在一个项目团队内部,后来时间长了,一个人数不多的办公室里,大多数人也都能有机会共享这样的经历,归属感自然就产生了。

当一个办公室人数多了的时候,问题出现在什么地方?

首先我们没有办法跟周围所有人都有共享的经历,因此注定没法跟所有人产生这样的亲密感。当周围晃动的大多是不太熟悉的面孔时,自然而然会有情感甚至文化稀释的感觉。另外可能更重要的是,当人多了,层级似乎就不可避免地出现了。很多组织上的决定,政策的出台,甚至自己和项目的安排,既不是来自自己,也不是来自身边相熟相知的人,而是某一帮所谓的上面的“领导”。

要解决这样的问题,我们可以从建立一个相对稳定的较小规模团队开始。同时,鼓励团队承担责任,并给与跟责任相匹配的自主权,让团队在一个规则框架下尽可能少地被干预。

在一个公司里,跟业务密切相关的团队相对更容易形成稳定有内聚力的组织,比如现在已经有了的除了功能团队,业务团队有咨询团队、国内交付团队、海外交付团队,数据和TOC正在形成当中,而以兴趣爱好甚至专业方向聚集起来的松散组织,比如QA、BA、Dev等技术社区,很大程度上依赖于核心组织者燃烧着的热情,从机制上来讲,持续性和内聚力就要弱得多。

那么对于一个大型的办公室来说,什么样的机制能形成类似的效果呢?这让我想起了哈利波特里的霍格沃茨魔法学校(Hogwarts School of Witchcraft and Wizardry ),以及其四大学院 – 格兰芬多(Gryffindor),赫奇帕奇(Hufflepuff),拉文克劳(Ravenclaw),斯莱特林(Slytherin)。我们为什么不能在一个office内部形成多个学院呢?

之所以使用学院这个隐喻(Metaphor),是因为这个划分的单元既不同于职能部门,也不同于包括一个公司完整价值链的业务单元,而是专注于能力、研究和创新的一个组织,看上去更像是一所大学。

比如每当一个学院的人数超过几十人,我们可以就派生出新的学院。这个新的学院可能是原来的学院一分为二,也可以是由一个选拔出来的种子团队发展而成。Office Principal则像是Head Master的角色。

各个学院应该独自冠名,比如Gryffindor听上去就还不错。学院之间则可以形成不同的特色,而学院之内的同学们应该能够有机会获得很多共同的经历。当然,更详细的细节还有待讨论,比如具体的运营模式,领导团队的协作模式等。


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我们为什么做社区?

很多同学在加入ThoughtWorks之后,会频繁的听到和提起“社区”这个词,以及越来越多的参与到“社区活动”中,无论是自发的还是被影响的,都会对社区有更深的接触和体会。那么,追根溯源,ThoughtWorks为什么和社区结合这么紧密,社区到底对我们、组织、乃至社会意味着什么呢?

我想通过这样一篇文章,和大家一起回归到社区的本源,与更多的社区工作者、参与者、热爱者,共同探讨社区的意义和价值所在。

社区是什么

按你们读书人喜欢的方式,先从定义开始,一番资料看下来,原来中文“社区”和英文“community”其实是存在一定差异的。

中文里,“社区”一词有140多种定义,尽管社会学家对社区下的定义各不相同,但在构成社区的基本要素上认识还是一致的,比如人口、地域、设施、文化、组织等。比较常用的定义还是在强调这种社会群体生活是建立在一定地理区域之内的。

而英文community一词含有公社、团体、社会、公众,以及共同体、共同性等多种含义。我想这个理解更贴近在ThoughtWorks语境下的“社区”。

A community is a small or large social unit (a group of people) who have something in common, such as norms, religion, values, or identity. Human communities may share intent, belief, resources, preferences, needs, and risks in common, affecting the identity of the participants and their degree of cohesiveness.

所以从英文的释义来看,最重要的动词关键词,莫过于“Share”分享。而最重要的名词关键词,也是目标之一,莫过于“cohesiveness”粘结性。

听起来这样的社区好像是从国外传进来的,其实咱们的文化中也有啊,比如——华山论剑,被认为是公开比试和学术争鸣之经典,比起现在的社区交流,华山论剑可能更像是场奥运会。还有春秋时期的“百家争鸣”,也可看作是社区典范,思想的碰撞为中国哲学的进步和发展都垫定了重要基础。那现代社会,尤其是中国,为什么呈现出越来越繁荣的社区景象呢,按照我的理解:

  • 一方面是过去的信息化不足,想交流也找不到对象在哪,所以更多是同宗同教或者同聚居区的互动,而现在就容易多了,国际化的社区平台也比比皆是,同道中人不再靠偶遇。
  • 另一方面,我想和知识飞速发展关联巨大,更多的新知识和新实践在近几十年得到关注和研究,而且速度惊人,不同于已有正确答案的经典理论,当今大量新知识也是我们在不断学习和探索的,而且掌握知识的程度也直接决定了企业的生命力,所以彼此的沟通和交流便成为了促进知识快速迭代和应用的催化剂。

当ThoughtWorks的社区负责人在一起交流时,发现大家在提到社区时,其实脑海中所指的事物并不相同,我们不妨在这里也聊一聊社区的形式和载体。

狭义的“做社区”,大家经常指的一个是内部交流,一个是线下活动,大家面对面的分享交流确实最有“社区”的味道。

而广义上,我认为“社区”蕴含的形式和载体非常丰富,只要是以促进分享、交流、学习、体验为目的的动作,都可以称之为“做社区”,所以除了线下活动之外,比如线上互动、原创内容、共同翻译、对外合作、发表演讲、比赛竞技、参观走访、课题研究、内外培训,等等等等,极其多样。

社区和公司的区别

在ThoughtWorks的官网上,你可能会看到这样一段话:ThoughtWorks不仅是家公司,更是个社区。那公司和社区之间又到底是怎样的关联和区别呢。

首先,从目标来看,公司以盈利为目的,社区显然没有这样的价值定位。ThoughtWorks有三大支柱,之一是可持续的业务,这是赖以生存的经济基础;之二是追求软件的卓越,这在ThoughtWorks不仅仅是口号,而是真正的践行,从招聘的关注点到行业的口碑,从年度考评的标准到客户真正认可的ThoughtWorks与众不同的价值,无不与之息息相关,也正是因此,社区才不断自发的涌现,这是在技术卓越追求道路上最天然的聚合;之三是追求社会与经济的公正,这在大部分公司可能是放在社会责任和企业公关部分来做,而在ThoughtWorks,我更愿意称之为信仰,同样也非口号,实实在在的探讨、思考、文章、项目都在行动着。

其次,传统意义上的公司内部大多存在着一定的竞争关系,无论是资源、预算的竞争,还是从部门墙来看信息的壁垒,都是明显的竞争思想的体现。而社区显然更倾向于分享信息、共享资源和透明交流。从这点上,我们又不得不提到ThoughtWorks一向引以为豪的扁平,以及直接、快速的沟通方式,内部信息的传递以解决问题为出发点,提倡信息的分享和透明。

再次,从组织形式和文化属性来看,社区因其自愿、平等的内部关系,更自然的会营造出志趣相投的人之间惺惺相惜的环境,从两方领导者/组织者的行为方式更可以看出显著的差异性。在ThoughtWorks,你可能会见到一个嘘寒问暖、惜“才”如命的领导者,也可能见到一个忙忙碌碌、时刻在提供帮助和服务的领导者,还可能见到一个明明可以自己做决定却要广泛征求意见的领导者,但你应该很难见到颐指气使、命令强制或者用流程捆绑你的“老板”或“上司”。

我们为什么做社区

读者朋友中一定有很多同学时常在各种社区活动中游走参与,甚至成为组织者,我们不妨先看看在如今信息爆炸、互动高频的社会环境下,市场上大多数公司做社区的动因是什么,并以此来谈谈ThoughtWorks的特别之处。举一个当下非常典型的例子:工具类app公司,或者更广泛一点说,产品类公司,显然是希望通过营造社区提升用户黏性,从线上独立使用、线上自建社区延伸到更深入的线下互动,比如金数据组织过的俱乐部,还有很多时间管理、思维引导、生活体验、消费平台等等类型的app,都在持续运营社区,而效果如何,可能也要视具体情况,从目前听到的声音来看,长期维护的挑战还是不小的。

我们再来看看在ThoughtWorks,发展社区从个人到组织层面的价值又是什么,或者,我们在动因上又有什么与众不同。

上述这幅图,是做社区对组织和个人可以带来的价值,我们可以从对个人和对组织两个不同的角度来看:

对于个人而言,现在的学习方式不同以往,前面我们多番论述过现在的能力提升方式靠单一的读书和个人思考已经很难满足,信息更迭的速度逼迫我们不得不快速的向外部探求,去汲取别人已经实践出的知识,进而快速获取并演进,而非反复造轮子。所以,与他人交流来提升自己知识储备的速度已经蔚然成风。在彼此交换信息的过程当中,我们不仅在获取能力的提升,也在铸就影响力,这种影响力可以是在组织内部的,也可以是代表组织向外输出的,无论是哪种,在当下互联网思维炙手可热、组织形式趋向共创式的时代,“影响力”可以带来的资源和机会不必多说,最典型的就是广泛的职业机会。而我们在发生上述的社区动作的同时,我们其实不仅带给自身更多的存在感和成就感,也不知不觉中为行业的进步和发展留下了足迹、谱写了历史。

对于组织而言,也许有人会说,那不做社区又怎样,公司也可以照常运行,大家也可以照样工作,没错,确实如此,社区的存在,绝不仅仅是为了公司的运转,做社区也不是某些人的KPI,经营社区的原动力是来源于对自我发展的更高要求,对同侪沟通的迫切渴望,和对改善行业的赤子之心。所以,社区的活跃一定无法仅仅来源于公司的强制,而是当个人的社区热情获得了组织的平台支持,才能构建出社区的繁荣。有社区的公司,比如ThoughtWorks,呈现出的企业文化和氛围与没有社区的企业一定是不同的:

  • 社区的存在对于构建学习型组织至关重要,发起者的学习热情,会催生出极大的同侪压力,从而影响和带动更多人的学习动力和参与;
  • 社区内部的交流和分享,会为学习者提供良好的信息交互平台,提高学习和解决问题的效率,并让知识得以传播和沉淀,将一个人的能力逐步转化为一群人的能力;
  • 社区带来的归属感和安全感,以及优秀的人在一起的优越感,都让这个企业的吸引力、凝聚力变得妙不可言,让身处其中的人也充满自豪和活力;
  • 这一切都为提升组织的外部影响力带来了正向影响,无论是吸引更多慕名而来的候选人,还是潜移默化的商业机会,社区都是一张值得信任的企业名片。

这里还想再着重强调一点——就是那条虚线箭头,组织对外影响力的提升,对于个人的影响力和职业发展,必然起着非常正向的影响作用。比如说当某个公司的测试团队时常组织行业内的探讨交流、发表观点和文章时,这个公司的测试团队在业界一定会积累良好的声誉,那很显然会为这个测试团队中的个人带来良好的职业背景。这其实和我们说某个大学的专业特别好是一样的道理,当这个学科发表文章多了、科研成果多了、学术交流多了自然带动了学生视野广阔了、实践丰富了以及就业更受欢迎了。

我们愿意看到越来越多的个人、组织、企业参与到社区生态的构建中来,我们相信千千万万的社区互动带来的不仅仅是技术的成长和交流,能力的提升和发展,更使得追求卓越、共同进步的社区精神得以弘扬,而这种精神在行业发展乃至社会进步中都将产生历史性的意义。


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