我们为什么做社区?

很多同学在加入ThoughtWorks之后,会频繁的听到和提起“社区”这个词,以及越来越多的参与到“社区活动”中,无论是自发的还是被影响的,都会对社区有更深的接触和体会。那么,追根溯源,ThoughtWorks为什么和社区结合这么紧密,社区到底对我们、组织、乃至社会意味着什么呢?

我想通过这样一篇文章,和大家一起回归到社区的本源,与更多的社区工作者、参与者、热爱者,共同探讨社区的意义和价值所在。

社区是什么

按你们读书人喜欢的方式,先从定义开始,一番资料看下来,原来中文“社区”和英文“community”其实是存在一定差异的。

中文里,“社区”一词有140多种定义,尽管社会学家对社区下的定义各不相同,但在构成社区的基本要素上认识还是一致的,比如人口、地域、设施、文化、组织等。比较常用的定义还是在强调这种社会群体生活是建立在一定地理区域之内的。

而英文community一词含有公社、团体、社会、公众,以及共同体、共同性等多种含义。我想这个理解更贴近在ThoughtWorks语境下的“社区”。

A community is a small or large social unit (a group of people) who have something in common, such as norms, religion, values, or identity. Human communities may share intent, belief, resources, preferences, needs, and risks in common, affecting the identity of the participants and their degree of cohesiveness.

所以从英文的释义来看,最重要的动词关键词,莫过于“Share”分享。而最重要的名词关键词,也是目标之一,莫过于“cohesiveness”粘结性。

听起来这样的社区好像是从国外传进来的,其实咱们的文化中也有啊,比如——华山论剑,被认为是公开比试和学术争鸣之经典,比起现在的社区交流,华山论剑可能更像是场奥运会。还有春秋时期的“百家争鸣”,也可看作是社区典范,思想的碰撞为中国哲学的进步和发展都垫定了重要基础。那现代社会,尤其是中国,为什么呈现出越来越繁荣的社区景象呢,按照我的理解:

  • 一方面是过去的信息化不足,想交流也找不到对象在哪,所以更多是同宗同教或者同聚居区的互动,而现在就容易多了,国际化的社区平台也比比皆是,同道中人不再靠偶遇。
  • 另一方面,我想和知识飞速发展关联巨大,更多的新知识和新实践在近几十年得到关注和研究,而且速度惊人,不同于已有正确答案的经典理论,当今大量新知识也是我们在不断学习和探索的,而且掌握知识的程度也直接决定了企业的生命力,所以彼此的沟通和交流便成为了促进知识快速迭代和应用的催化剂。

当ThoughtWorks的社区负责人在一起交流时,发现大家在提到社区时,其实脑海中所指的事物并不相同,我们不妨在这里也聊一聊社区的形式和载体。

狭义的“做社区”,大家经常指的一个是内部交流,一个是线下活动,大家面对面的分享交流确实最有“社区”的味道。

而广义上,我认为“社区”蕴含的形式和载体非常丰富,只要是以促进分享、交流、学习、体验为目的的动作,都可以称之为“做社区”,所以除了线下活动之外,比如线上互动、原创内容、共同翻译、对外合作、发表演讲、比赛竞技、参观走访、课题研究、内外培训,等等等等,极其多样。

社区和公司的区别

在ThoughtWorks的官网上,你可能会看到这样一段话:ThoughtWorks不仅是家公司,更是个社区。那公司和社区之间又到底是怎样的关联和区别呢。

首先,从目标来看,公司以盈利为目的,社区显然没有这样的价值定位。ThoughtWorks有三大支柱,之一是可持续的业务,这是赖以生存的经济基础;之二是追求软件的卓越,这在ThoughtWorks不仅仅是口号,而是真正的践行,从招聘的关注点到行业的口碑,从年度考评的标准到客户真正认可的ThoughtWorks与众不同的价值,无不与之息息相关,也正是因此,社区才不断自发的涌现,这是在技术卓越追求道路上最天然的聚合;之三是追求社会与经济的公正,这在大部分公司可能是放在社会责任和企业公关部分来做,而在ThoughtWorks,我更愿意称之为信仰,同样也非口号,实实在在的探讨、思考、文章、项目都在行动着。

其次,传统意义上的公司内部大多存在着一定的竞争关系,无论是资源、预算的竞争,还是从部门墙来看信息的壁垒,都是明显的竞争思想的体现。而社区显然更倾向于分享信息、共享资源和透明交流。从这点上,我们又不得不提到ThoughtWorks一向引以为豪的扁平,以及直接、快速的沟通方式,内部信息的传递以解决问题为出发点,提倡信息的分享和透明。

再次,从组织形式和文化属性来看,社区因其自愿、平等的内部关系,更自然的会营造出志趣相投的人之间惺惺相惜的环境,从两方领导者/组织者的行为方式更可以看出显著的差异性。在ThoughtWorks,你可能会见到一个嘘寒问暖、惜“才”如命的领导者,也可能见到一个忙忙碌碌、时刻在提供帮助和服务的领导者,还可能见到一个明明可以自己做决定却要广泛征求意见的领导者,但你应该很难见到颐指气使、命令强制或者用流程捆绑你的“老板”或“上司”。

我们为什么做社区

读者朋友中一定有很多同学时常在各种社区活动中游走参与,甚至成为组织者,我们不妨先看看在如今信息爆炸、互动高频的社会环境下,市场上大多数公司做社区的动因是什么,并以此来谈谈ThoughtWorks的特别之处。举一个当下非常典型的例子:工具类app公司,或者更广泛一点说,产品类公司,显然是希望通过营造社区提升用户黏性,从线上独立使用、线上自建社区延伸到更深入的线下互动,比如金数据组织过的俱乐部,还有很多时间管理、思维引导、生活体验、消费平台等等类型的app,都在持续运营社区,而效果如何,可能也要视具体情况,从目前听到的声音来看,长期维护的挑战还是不小的。

我们再来看看在ThoughtWorks,发展社区从个人到组织层面的价值又是什么,或者,我们在动因上又有什么与众不同。

上述这幅图,是做社区对组织和个人可以带来的价值,我们可以从对个人和对组织两个不同的角度来看:

对于个人而言,现在的学习方式不同以往,前面我们多番论述过现在的能力提升方式靠单一的读书和个人思考已经很难满足,信息更迭的速度逼迫我们不得不快速的向外部探求,去汲取别人已经实践出的知识,进而快速获取并演进,而非反复造轮子。所以,与他人交流来提升自己知识储备的速度已经蔚然成风。在彼此交换信息的过程当中,我们不仅在获取能力的提升,也在铸就影响力,这种影响力可以是在组织内部的,也可以是代表组织向外输出的,无论是哪种,在当下互联网思维炙手可热、组织形式趋向共创式的时代,“影响力”可以带来的资源和机会不必多说,最典型的就是广泛的职业机会。而我们在发生上述的社区动作的同时,我们其实不仅带给自身更多的存在感和成就感,也不知不觉中为行业的进步和发展留下了足迹、谱写了历史。

对于组织而言,也许有人会说,那不做社区又怎样,公司也可以照常运行,大家也可以照样工作,没错,确实如此,社区的存在,绝不仅仅是为了公司的运转,做社区也不是某些人的KPI,经营社区的原动力是来源于对自我发展的更高要求,对同侪沟通的迫切渴望,和对改善行业的赤子之心。所以,社区的活跃一定无法仅仅来源于公司的强制,而是当个人的社区热情获得了组织的平台支持,才能构建出社区的繁荣。有社区的公司,比如ThoughtWorks,呈现出的企业文化和氛围与没有社区的企业一定是不同的:

  • 社区的存在对于构建学习型组织至关重要,发起者的学习热情,会催生出极大的同侪压力,从而影响和带动更多人的学习动力和参与;
  • 社区内部的交流和分享,会为学习者提供良好的信息交互平台,提高学习和解决问题的效率,并让知识得以传播和沉淀,将一个人的能力逐步转化为一群人的能力;
  • 社区带来的归属感和安全感,以及优秀的人在一起的优越感,都让这个企业的吸引力、凝聚力变得妙不可言,让身处其中的人也充满自豪和活力;
  • 这一切都为提升组织的外部影响力带来了正向影响,无论是吸引更多慕名而来的候选人,还是潜移默化的商业机会,社区都是一张值得信任的企业名片。

这里还想再着重强调一点——就是那条虚线箭头,组织对外影响力的提升,对于个人的影响力和职业发展,必然起着非常正向的影响作用。比如说当某个公司的测试团队时常组织行业内的探讨交流、发表观点和文章时,这个公司的测试团队在业界一定会积累良好的声誉,那很显然会为这个测试团队中的个人带来良好的职业背景。这其实和我们说某个大学的专业特别好是一样的道理,当这个学科发表文章多了、科研成果多了、学术交流多了自然带动了学生视野广阔了、实践丰富了以及就业更受欢迎了。

我们愿意看到越来越多的个人、组织、企业参与到社区生态的构建中来,我们相信千千万万的社区互动带来的不仅仅是技术的成长和交流,能力的提升和发展,更使得追求卓越、共同进步的社区精神得以弘扬,而这种精神在行业发展乃至社会进步中都将产生历史性的意义。


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ThoughtWorks的同侪压力

毕业季又开始了,ThoughtWorks即将进入新人入职的高峰。一个“一大波新人驾到”的帖子,让我们欣喜地看到又一批小伙伴的加入,也让另一波同学隐隐感受到了前方的压力:我们团队已经有好多新人,怎么办?又要加毕业生了吗?

ThoughtWorks的业务在增长、组织的规模在扩大,有了越来越多的大型项目和大型客户。稍有经验的ThoughtWorker都在带新人,感觉自己总是在付出,很少能从其他人身上吸取养分。以至于很多人都有这么一个感觉——我们的能力和文化在不停地稀释,不少同事感到跟资深同事合作和学习的机会很少,不知道进步的空间在什么地方,没有压力来提升能力。

规模的增长是否一定意味着对追求卓越的妥协?是否一定意味着文化和能力的稀释?我认为不是这样。我们的敌人不是增长,我们的敌人是平庸。以前我在《ThoughtWorks的格调》里说过,“格调的诞生在于对平庸现实的抗争”。这种抗争的驱动力量既来自ThoughtWorker自我。同时,就像《格调》那篇文章强调的那样,这个驱动力还来自ThoughtWorks的这个环境,也就是同侪压力(Peer Pressure)。

压力听上去是个挺负面的词,不过2013年《自然》杂志一篇文章提到的研究表明,适当的压力能起到积极的促进正面协同的行为。从减少碳排放的环保运动,到医学界借助AA(Alcoholics Anonymous:嗜酒者互诫协会)帮人克服酒瘾的做法,我们都可以看到Peer Pressure发挥的正面作用。

对应到ThoughtWorks的上下文,这里汇集了一群追求卓越的人。于是这群人形成了一个追求卓越的环境,让每一个新进来的伙伴都压力山大,努力提升自己,寻求用正确的方法,做正确的事情。当对留在ThoughtWorks工作的原因进行调查时,很多人的回答是,“因为出色的伙伴,出色而努力的伙伴逼着我必须进步。”听到这些,我脑海里浮现出了挥着鞭子的那些我的伙伴们…

Peer Pressure多是发生在经验、水平大致接近的ThouhgtWorker之间。当同时加入公司几年的资深同事逐渐开枝散叶到不同团队,开始承担更多“发展他人【1】”的职责,小伙伴们之间沟通和协作机会似乎越来越少。同时,我们每年都有很多新ThoughtWorker加入。跟加入公司多年的ThoughtWorker相比,大家能力、经验也都很出众,只是不太熟悉ThoughtWorks现有的做法,需要学习和适应,暂时还没有发挥出自己的潜力。谁又没经历过这样的一段儿呢?一出一进,这两者或许就是各种所谓稀释之感的缘由。

稀释之感有时让人不自觉陷入一种“Last Qualified ThoughtWorker Syndrome”,感慨“后面来的人真是越来越不行啊!” 也让我们有些相对资深的同事总是觉得自己能力已经很不错,失去了进步的方向和动力。之所以会有日渐平庸之感,至少一个重要的原因是Peer Pressure的稀释导致的自满和苟且。

我们要驱逐自己内心的苟且,我们还要在身边注入些许压力。

我们如何发现和欣赏身边ThoughtWorker的卓越之处和付出的努力?加入公司的同事大多都有闪光的点点滴滴,未必都能在日常工作中展现,或许我们只是有时候习惯用自己的长处比较旁人的短板。

最后,可能是最重要的,我们是不是对日常工作所期望的水准定得过低了?完成功能拍拍屁股走人,这很多人都能做到,我们是否做到了自己宣称的卓越?当我们深感进度压力巨大的时候,我们的技术决策是否帮助我们提高了团队的产能?当我们抱怨客户保守的时候,我们是否真的研究了客户的业务和所在的市场,提出了最具商业价值的思路和方案?我们的咨询能力是否有提高的空间来更有效地赢得客户关键人员的信任?

大家对这些问题有什么自己的答案?或是大家还有什么不同的思路?

注: 【1】发展他人(Develop Others)是ThoughtWorks胜任力模型的核心胜任力之一。


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ThoughtWorks的格调

编者按

企业管理对于快速发展的行业来说是一个永远的谜题,但企业的文化和特质似乎是那只看不见的手,决定着企业的人如何行事和选择甚至未来,粗暴单调、高高在上的管理方式是懒惰和思考贫瘠的表现,而引领一群不乏智力的同道共同奋进,需要管理者的智慧和诚意。

所以,当张松的一篇篇“MD脑洞”(Managing Director)在眼前铺陈开来,我隐约看到了不曾见识过的来自管理者身上的鲜活和坦诚,《脑洞》涉及对组织内部责任承担和沟通协作的倡议,对组织未来发展和探索的苦求,也有对个体成长和职业发展的探寻。在文字间,我们寻得了一个奋力耕耘、孜孜不倦的身影。


最近有几个问题经常被问到:

我们的业务模式似乎跟很多外包公司很像,那咱们能做出什么不同?

进公司三五年,好像什么项目都做过了,还有啥事情值得做呢?

做服务的公司收入是跟人员规模相关,再努力又能挣多少钱?

我觉得这些问题最终归结到了一个问题——格调。就是作为一家公司,ThoughtWorks的格调在哪里?作为ThoughtWorker,我们的格调在哪里?我认为,格调的诞生在于对平庸现实的抗争,说白了就是老外常挂在嘴上的 – make difference。

ThoughtWorks对平庸现实的抗争就在于对技术卓越和社会公正的追求。我们个人则是利用这个平台,在自己感兴趣的方面,寻求突破平庸的机会。这些追求不会让我们一夜暴富,但也能让我们站着把钱挣了。

我们相信软件有改变世界的力量,解决复杂重要的问题让我们着迷。在这个自己选定的领域,我们是否真的就突破平庸了呢?不管对于大多数个体还是从整体来讲,我们跟这个期望还是有不小差距。在做客户反馈调研的时候,一个经常出现的词是傲慢(arrogant)。

有趣的是,有客户曾反馈说:“傲慢一点儿也挺好,反正找你们的一个目的是为了敲打我们的组织,给我们带来改变,但是你们必须拿出与你们的傲慢相匹配的实力。”我希望这里的“傲慢”指的是“自信”,是基于对具体现实问题和上下文的准确洞察所支撑起来的自信,而不是由于“我们就是牛”这样的心态所带来的盲目自信。

这种实力存不存在呢?在一些点和人身上是有的。在全球,我们有Martin Fowler和Jim Highsmith这样的思想领袖,有Scott Shaw,Tim Brown这样的技术牛人。在中国,我们敏捷相关的管理和一些技术咨询领域有着令业界信服的能力和品牌,最近我们重新树立在解决复杂技术问题方面的声誉,客户和项目层面的技术带头人都赢得了客户的信任。可喜的是,UX团队也开始渐渐涌现出了能够赢得客户深刻印象的大牌,在社区里闯出了名号。

在这些ThoughtWorker的身上有什么共同的特点?我看到的是偏执和理想主义。

如果没有一点偏执,他们不可能持之以恒地投入大量的时间和心力提升在专业领域的造诣;如果没有一点理想主义,不是想追求一点不同的东西,他们早已经有两把刷子,可以去其它地方获得更多眼前的回报。

很多同事加入ThoughtWorks的原因是希望跟厉害的人一起并肩工作,似乎这样也就可以变得很厉害。志同道合的人在一起确实可以互相鼓励、互相学习,但这些所谓厉害的人并不仅仅是因为跟什么人一起工作才变得厉害的,而是因为自己的追求,追求带来的压力。

如果把做好专业服务公司看做是打造一个惊艳的产品,这个产品的表现形式就是所有成员行为的集合。因此,ThoughtWorks必须是这样的一个环境。这个环境能够让每个人都有压力走出自己的舒适区,提升自己的实力。当然,这个环境还应该能够为付出努力走出舒适区的人提供惊艳客户、惊艳社区的机会,成就一批人物。

不过,单我们自说自唱自嗨是玩不起格调的。价值永远是要经由外部的验证才能作数。ThoughtWorks长久以来有个思维和视觉上的偏差,就是朝内看多过朝外看,不太关注我们行业其他人在干什么,我们的客户要什么,感受是什么。

说老实话,在中国市场敢用我们的客户大多很是需要些勇气。他们需要对他们的领导,他们的采购,甚至他们的审计解释,为啥用个这么贵的公司。在真正合作并且建立信任之前,他们能拿得出来说服自己和别人的解释也常常不过是“这家公司看上去逼格比那些公司高”。

这些人愿意承担这样的风险和麻烦,很多是他们心中也有一把火,也有一股对现实的反抗之火。他们有的是企业正在从跟随者向着领先者转变,而他们的软件和软件交付模式已经跟不上这种格局的变化。有的是跟那些从互联网起家的竞争对手比起来,体验老土而陈旧,根本激发不了用户使用的兴趣。有的是面对喷涌而出的新技术,不仅管理层搞不清,连那些疲于奔命应付业务的IT部门也是一知半解。

而那些新技术带来的层出不穷的新业务模式,更是让人眼花缭乱,也不知道什么是适合的,如何才能实现。他们承担了风险和麻烦跟我们合作,是希望突破传统企业的格局。不仅要在同类业务企业中领先,还要有能力跟那些号称有互联网基因的新兴企业竞争。他们要找到助力,一起推动企业释放创造力、生产力、开展创新的业务模式、并开拓新的市场。

跟这些有格调的客户一起工作并不是那么容易。他们大多强势,期望很高,还有很多自己的条条框框,而且很多期望和条条框框看上去不合理。然而,引入变革并不是挥洒一下王霸之气就能一蹴而就。

如果说我们和这些客户有什么共通的地方,那就是我们大家都有勇气、有担当,想成就一些不同的事情,因此也可能都有些偏执和理想主义。我们的市场和销售团队就是要让两边儿惺惺相惜,产生化学反应;而我们的研发团队则更是不能辜负客户的信任,若不能使客户成功就是我们的失败。所以,让我们一起做些有格调的事情。


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在ThoughtWorks,我们如何做招聘

引子

知乎上有很多关于ThoughtWorks面试的讨论,主要集中在这样两个方面:

  • 该如何准备ThoughtWorks的面试?其面试流程是怎样的?
  • ThoughtWorks选择员工的标准是什么?

做OP(办公室负责人)一年了,我发现自己几乎30%以上的时间都在面试——招聘成为了我最重要的工作。于是想写一篇文章,讲讲我对面试的理解。

网上盛传ThoughtWorks面试严格,为什么会有这样的说法?说简单一些,与其说ThoughtWorks在选择员工,不如说ThoughtWorker在寻找同事。人与人之间是互相效仿的,很多人加入ThoughtWorks,就是为了和更多优秀的人共事。我们的中国区总经理曾经写过一篇名为《ThoughtWorks的同侪压力》的文章,文中提到:

对应到ThoughtWorks的上下文,这里汇集了一群追求卓越的人,于是这群人形成了一个追求卓越的环境,让每一个新进来的伙伴都压力山大,努力提升自己,寻求用正确的方法,做正确的事情。当对大家留在ThoughtWorks的原因进行调查时,很多人的回答是,因为有出色而努力的伙伴逼着我必须进步。

如何持续寻找我们的同事?

  • 将胜任力模型作为统一的面试框架,寻找有“学习型思维模式”的人才。
  • 多轮测评,以提高人才命中率。
  • 鼓励所有人为招聘出力,打造全员参与的招聘文化。

尽管组织的极速发展带来了巨大的人才需求压力,我们仍然不想在这方面有所妥协。为此,我们在内部建立了由同事进行评估的招聘体制,并成立招聘委员会——伯乐,招聘结果需要通过同事评估、由伯乐来定夺,以尽可能保证结果的合理性。

我们甄选人才的标准基于以下四个方面:

  • 知识:目标职位所需的技术和专业知识——候选人知道什么
  • 经验:目标职位所需的教育背景和工作成就——候选人做过什么
  • 能力:目标职位所需要的一系列行为表现——候选人能做什么
  • 个性特征/工作动力目标:与目标岗位的工作满足感和成败相关的特质——候选人是怎样的人

我们希望面试官在招聘时不要过于重视应聘者掌握了多少知识,而更应看重他们尚未开发出的潜力,也就是他们学习新知识的能力。亨利.福特说过:“不管你是20岁还是80岁,只要停止学习,就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事,莫过于保持头脑青春永驻。” 拥有“学习型思维模式”的人是我们理想的应聘者,这些人不仅有处变不惊的智慧,也有乐于享受变化的心态。

以胜任力模型作为统一的面试框架

专业能力的发展一方面是知识、技能的持续更新;另一方面是通过刻意的锻炼和实践,持续提升专业所需的素养,在ThoughtWorks我们称之为胜任力。Competency Model (胜任力模型)是一个在HR领域非常成熟的、基于行为模式描述的人才管理模型。ThoughtWorks选取和我们的文化特点以及业务模型相匹配、重点强调员工发展的模型而不是单纯“考评”的工具,我们在自己的胜任力模型里定义了Craft Skill(使用某种特定工具解决某类特定问题的能力)和Amplifier(经过一段时间的学习和训练具备达到更高层次的能力),分别探寻个人在其方向上的发展方式。

举个例子,我们的“企业文化”也可以用胜任力模型来解释:

  • 360度反馈 => 自信
  • 培养型文化 => 发展他人
  • Tech@Core => 技术专长
  • Business Relevance => 客户成果交付

我们以“胜任力模型”作为统一的面试框架。对应胜任力模型,我认为有“学习型思维模式”的人具备这样的特点:

  • 自信:他们敢于挑战更高目标,迎着困难不停前进,而不是总想给自己留条后路。
  • 灵活机动:心态开放,对新事物有好奇心和主动钻研的热情,愿意对自己习惯的做事方式做出改变。对自己的强项和需要改善的地方有清晰的认知,而且能不断调整和突破固有思路和做法,适应新的岗位和要求。
  • 分析性思考:有逻辑、有条理地将问题逐条解决,能比其他人更快学习和领会新事物的特点。
  • 技术专长:在不断地实践中摸索最佳的答案,并持续不断地提高对技术的掌握水平,寻找更好的方法来解决问题。

设计这样的面试流程

很多公司在人才甄选方面非常粗放,随便看看简历,问几个问题就了事,这是非常不妥的。为了提高人才命中率,我们会采取多轮面试方式进行测评。

工作样本测试:针对候选人未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟,观察和评估候选人的表现。比如我们的Homework Review、Pair Interview和Role Play都属于工作样本测试。

行为事件面谈:这是结构化面谈的方式之一。它通过一系列对真实事件而不是假想事件的询问,了解应聘者是否具备职位所要求的能力。在准备面试前(Technical & Culture),面试官首先根据职位要求的关键能力准备相关的问题,并通过导入性问题和探索性问题开展面谈。

导入性问题:用于导入我们关心的一项能力,通常以“请举一个例子”开头。比如,当我们想评估求职者处理复杂问题的能力时,就可以问:“请举一个例子,当你遇到棘手的问题、或是需要作出一个重大决策的时候,你是怎么应对的?”

探索性问题:我们需要用STAR模型来还原当时的真实场景。

  • 情景:这件事情发生的时间、地点、人物等背景介绍。
  • 任务:这件事发生在什么样的场景下,你要完成什么任务?面对什么决策或者两难?
  • 行动:你扮演什么角色?你具体做了哪些事情?如何想到要那么做的?
  • 结果:事情结果如何?你收到了什么反馈?如何进一步改善?

情景问题面试成功的秘诀是对细节的深挖,像放电影一样还原当时最真实的场景。这样面试官就可以判断候选人提供的信息是否属实,是否具备需要考察的能力。

打造全员参与的招聘文化

在面试中,我们的职责是在有限的时间以及人为设置的环境中辩识出应聘者的优势。我们对招聘的要求越高,面试的过程就越重要,也就越富有挑战性。一个人的简历也许会告诉我们:他不仅成绩优异,还有很强的社交能力。但是通过面试我们可能会发现,这个人其实是一个几年都没有什么进步的平庸之辈。

同时,应聘者并不是唯一接受面试的人。一个能力过人的应聘者在接受我们评估的同时,也在对我们进行审视。我们不仅需要斟酌我们提出的问题,也要留意那些提出深刻问题的应聘者。在这个双向评估的过程中,我们需要不断地锻炼自己的分析力、洞察力、感知力和沟通能力。练习这样的面试技巧,不是很有意思的事情吗?

物色人才不只是招聘团队的事,招聘团队管理招聘流程,但人人都应该参与到招聘工作中来。招聘与整个组织的发展息息相关,这一理念需要渗透到组织深层。

对于小型企业而言,全员参与招聘非常自然。记得我在2014年刚加入ThoughtWorks武汉办公室的时候,无论是校招还是社招,几乎都是人人参与。然而,当组织扩大到一定规模的时候,我们经常谈论的是“人员如何分配”,而不是“如何寻找精英之才”。 而寻找TWer范的优秀人才应该是我们最重要的工作之一。

人才济济的组织很容易在人员规模上翻倍,每位员工只需引荐一位俊才,这个目标就可以实现了。这就是为什么在很多卓有成效的组织中内推很有效的原因——招聘周期短、且推荐的人才适配度更高。

写在最后

我们将胜任力模型作为面试的框架,帮助我们客观地收集信息、评定并识别候选人“冰山”以下的能力。

在武汉,招聘团队在持续推进面试官培养计划,挑选擅长面试的面试官给新人作培训。我们正在统计每位同事举荐的人数和来参加面试的应聘者人数,我们还会评估面试官填写面试反馈的效率,并可视化参与招聘活动的频率。我们鼓励所有人为招聘出力,以此来打造全员参与的招聘文化。

《变革的基因》这本书提到了“谨慎招聘”(Hire Slow)。文中提到:

“优秀的人才通常没耐心等待,为什么还要谨慎招聘?这是因为招聘决策非常重要,如果仓促做了招聘决策,就很可能要在低效的培训、无休止的反馈和痛苦的提升计划中耗费时间。为什么不尽力一次做对呢?”

我们设计相应的招聘流程,就是为了更好的提高人才命中率。我们也建立了招聘反馈机制,在持续关注每一位入职新人成长的同时,验证招聘的有效性,并持续改善我们的招聘流程。这或许能回答我们在文章开头提出的问题。

谢谢阅读!

PS:如果你也想成为一名ThoughtWorker,请查看这里:https://www.lagou.com/gongsi/j67300.html


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我在ThoughtWorks四年了

又到了应届生入职的时候,时间过得真快,四年前的我也是在这一时间离开校园、成为一名ThoughtWorker的。刚入职时,我和大多数毕业生一样,即开心又忐忑。开心的是,终于有了自己的工作,要走入社会、可以独立了;忐忑的是,不知道自己的生活将是什么样子。会像巧克力糖一样有苦有甜吗?事实证明,像是放久了但还未过期的彩虹糖豆,有着色彩斑斓的甜豆和几颗变味变苦的坏豆。

在ThoughtWorks,新入职的应届毕业生将会被公司送到印度Pune去参加一个为期5周的ThoughtWorks University(简称TWU),在那里你将会充分了解到ThoughtWorks的文化、宗旨和做事方式。入职第二天,我就和小伙伴们一起飞往印度Pune,这也成为我第一次出国经历。

第一次亲密接触

这五周的TWU学习之旅,对于我来说,可谓是“生不如死”,像蜕了层皮一般。TWU是一个全英文授课的环境,里面的老师、学生都是来自不同国家、不同地区的同事,很多人都有不同的口音。我当时的舍友是一个Pune本地姑娘,当她用浓重的印度口音重复做了3遍自我介绍时, 我依然什么也没有听懂。更不用说课堂上的内容,什么敏捷迭代、故事卡估点、团队站会,这些我在国内都没有听明白的概念,还要让我用英语听,感觉好难。

周围的老师、同学为了照顾像我这样英语不好的学生,会故意放慢语速。其实我自己很清楚,不仅是速度、口音的问题,更是因为我知道的词汇太少了,大家越是这样照顾我,我就越自责。而且TWU的课程安排是从早8点到晚6点,回到公寓还会有各种会议,就连中午的吃饭时间都是按分钟计算。一天天积累下来,我听不懂的内容越来越多,和大家的差距也越来越大。

远在他乡,独自一人面对这强大的压力,让我有点害怕、有点喘不过气,无助的我无人可以诉苦,只能独自哭泣。在课堂上哭过,在公寓里也哭过。一时间,感觉我自己好软弱,大脑中萌生了各种不好的想法,我会被公司fire吗?我可以放弃吗?但是感觉就这么回去好丢人啊,那就再坚持坚持!

幸运的是,当时的室友Anujia和团队教练Anand在发现我的无助之后,一直默默的鼓励我、帮助我。记得当时我要准备一个英文的演讲,Anujia陪我熬夜到凌晨两点,不停的帮我修改英文表达和发音。有了他们的鼓励与帮助,我更强化了要坚持下去的信念。可能我在TWU的表现并没有其他同学优秀,但是我坚持到了最后。这次经历让我认识到了自己的不足,并且明白“持续学习和快速学习”的能力是作为一个程序员必须具备的。坚持下来之后,我深深感觉到了涅槃重生的喜悦,或许这就是TWU的魅力所在吧!

TWU的经历也让我开始感受到ThoughtWorks的氛围:同事之间互相关心、互相帮助。

其实在毕业之前,我看了很多描述职场经历的文章,想让自己对即将迈入的职场有一个心理准备。这些文章描述了很多勾心斗角、尔虞我诈的职场政治。或许是有了先入为主的思想,我当时就认为大概所有的公司都是一样的。但是在TWU,当我想要放弃的时候,身边的同事并没有放弃我。他们耐心的开导我,在TWU那么紧张、有压力的学习环境下不辞辛苦的帮我补课、帮我练习英语。这和我之前所认为的同事感情完全不同!

从TWU回来后,公司给每个人安排了一个在试用期帮助你快速成长的小伙伴(简称:buddy),转正之后还会给每个人安排一个很有经验的、可以帮助你继续成长的同事(简称:sponsor),而扮演这些角色的人都像我在TWU时遇到的室友和教练一样,帮助、关心和鼓励我。对我来说,ThoughtWorks更像是一个学校,而不是职场,这里是温暖的!所以去年10月份,当我知道可以申请去TWU做教练的时候,我毫不犹豫的报了名,在TWU做了两期教练,我要把我当年得到过的帮助和感受到的温暖也传递给未来的ThoughtWorker。

随团队渐入佳境

从TWU回来,在经历了一段没有项目的空窗期后,我被安排到一个海外交付项目上,虽然三年来所用的技术栈和所做的东西并没有太大变动,有时甚至有些枯燥。但是我所在的团队却不同于项目,团队成员都非常有激情、有活力。当你某一天走进西安办公室的南区,看见有个团队围在一起很激烈的说着什么,有点像是在吵架。请不要惊慌,他们其实在讨论问题,大家正各抒己见、表达着自己的想法。这是一个具有很强的执行力的团队,一旦搞清楚问题,就会马上付诸于行动。

记得去年八九月的一个晚上,大家都已经下班回家。组里的一个成员无意中发现了一个线上问题,当时客户还不知道这个问题的存在,大家就想“既然发现了那就赶紧解决”,第二天站会的时候再跟客户更新,于是大家立马投入战斗。虽然家里的网络各种不给力,但还是及时解决了这个问题,大家休息时已是凌晨4点左右,没有人有半点不满,第二天还是正常上班。在这个团队,类似的事情还有很多,比如:大家会一起组队参加办公室举办的技术交流活动;一起参加技术创新大赛;一起参加社区分享;为了提高大家的前端技能,专门成立组内前端学习小组等等。3年来,我从未在团队中感觉到热情的消逝。

有时闲来无事,会和之前的同学一起聊聊各自所在的公司。比较之后,深刻体会到ThoughtWorks的另一个不同:团队文化。下面这段话是对我所感受到的ThoughtWorks团队文化的一个很好的总结:

  • 内在激励 高于 外部激励
  • 我要做 高于 要我做
  • 自我驱动的团队 高于 经验丰富的领导
  • 个人能力 高于 职责要求
  • 团队关系 高于 合作关系

也就是说,尽管右项有其价值,我们更重视左项的价值。

我们团队只是ThoughtWorks众多团队的一个缩影,而且还有很多像这样充满活力和激情的团队在ThoughtWorks存在着。比如:TWI讲师团(TWI的全称是ThoughtWorks Immersion,是针对社招同事关于公司文化、宗旨和做事方式的一个为期3天的培训)。这其实是一个自发性的民间组织,从来没有什么激励、领导、责任的划分,大家都是靠着自己的兴趣来坚持做这件事情。我很荣幸成为其中的一员,一直以来感受着大家的热情,同时也被这种热情所鼓舞着。

感受点滴中的关怀

在ThoughtWorks还有一个不同的感受就是:公司不仅关注你的工作,同时也关心你的生活。当你在平衡工作和生活时感到困惑或迷茫时总有一个什么可以帮助你。或许是一项公司政策、一个人,也或许是一篇来自同事的文章。

在这里说一个我的例子:今年六月初忽然发现自己怀孕了,虽然和老公一直在计划这件事情,但是真正发生时还是有很多的担心和不知所措。我开始担心怀孕生产会影响工作,担心自己没有能力照顾好孩子,甚至担心自己孕傻,以后没法工作。

后来我就跟我的sponsor说起这些事情,他跟我提到可以去咨询一位刚生完宝宝的同事,恰好这时就看到这位同事写的一篇文章——《在ThoughtWorks,我们如何做母亲》,我回家后细细研读,这其中的经历真的让我豁然开朗!后来跟HR同事聊天的时候也了解到公司也有一些帮助新妈妈顺利渡过角色转换期的福利政策,比如:灵活调整上班时间,上四休一等。除此之外,还有公司贴心安排的“心晴”计划(也叫“员工帮助计划”),邀请专业人士帮你处理心理困扰,找到工作和家庭的平衡。这些都在我困惑的时候给了我很大的帮助!在ThoughtWorks,总有一个什么可以帮助你!

写这些文字的时候,在ThoughtWorks四年的点点滴滴也在我脑中一一掠过。现在我就想对自己说:四年前做下加入ThoughtWorks的决定,你没有做错!


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