在ThoughtWorks,我们如何做招聘

引子

知乎上有很多关于ThoughtWorks面试的讨论,主要集中在这样两个方面:

  • 该如何准备ThoughtWorks的面试?其面试流程是怎样的?
  • ThoughtWorks选择员工的标准是什么?

做OP(办公室负责人)一年了,我发现自己几乎30%以上的时间都在面试——招聘成为了我最重要的工作。于是想写一篇文章,讲讲我对面试的理解。

网上盛传ThoughtWorks面试严格,为什么会有这样的说法?说简单一些,与其说ThoughtWorks在选择员工,不如说ThoughtWorker在寻找同事。人与人之间是互相效仿的,很多人加入ThoughtWorks,就是为了和更多优秀的人共事。我们的中国区总经理曾经写过一篇名为《ThoughtWorks的同侪压力》的文章,文中提到:

对应到ThoughtWorks的上下文,这里汇集了一群追求卓越的人,于是这群人形成了一个追求卓越的环境,让每一个新进来的伙伴都压力山大,努力提升自己,寻求用正确的方法,做正确的事情。当对大家留在ThoughtWorks的原因进行调查时,很多人的回答是,因为有出色而努力的伙伴逼着我必须进步。

如何持续寻找我们的同事?

  • 将胜任力模型作为统一的面试框架,寻找有“学习型思维模式”的人才。
  • 多轮测评,以提高人才命中率。
  • 鼓励所有人为招聘出力,打造全员参与的招聘文化。

尽管组织的极速发展带来了巨大的人才需求压力,我们仍然不想在这方面有所妥协。为此,我们在内部建立了由同事进行评估的招聘体制,并成立招聘委员会——伯乐,招聘结果需要通过同事评估、由伯乐来定夺,以尽可能保证结果的合理性。

我们甄选人才的标准基于以下四个方面:

  • 知识:目标职位所需的技术和专业知识——候选人知道什么
  • 经验:目标职位所需的教育背景和工作成就——候选人做过什么
  • 能力:目标职位所需要的一系列行为表现——候选人能做什么
  • 个性特征/工作动力目标:与目标岗位的工作满足感和成败相关的特质——候选人是怎样的人

我们希望面试官在招聘时不要过于重视应聘者掌握了多少知识,而更应看重他们尚未开发出的潜力,也就是他们学习新知识的能力。亨利.福特说过:“不管你是20岁还是80岁,只要停止学习,就说明你老了。坚持学习的人则永远年轻。人生中最大的乐事,莫过于保持头脑青春永驻。” 拥有“学习型思维模式”的人是我们理想的应聘者,这些人不仅有处变不惊的智慧,也有乐于享受变化的心态。

以胜任力模型作为统一的面试框架

专业能力的发展一方面是知识、技能的持续更新;另一方面是通过刻意的锻炼和实践,持续提升专业所需的素养,在ThoughtWorks我们称之为胜任力。Competency Model (胜任力模型)是一个在HR领域非常成熟的、基于行为模式描述的人才管理模型。ThoughtWorks选取和我们的文化特点以及业务模型相匹配、重点强调员工发展的模型而不是单纯“考评”的工具,我们在自己的胜任力模型里定义了Craft Skill(使用某种特定工具解决某类特定问题的能力)和Amplifier(经过一段时间的学习和训练具备达到更高层次的能力),分别探寻个人在其方向上的发展方式。

举个例子,我们的“企业文化”也可以用胜任力模型来解释:

  • 360度反馈 => 自信
  • 培养型文化 => 发展他人
  • Tech@Core => 技术专长
  • Business Relevance => 客户成果交付

我们以“胜任力模型”作为统一的面试框架。对应胜任力模型,我认为有“学习型思维模式”的人具备这样的特点:

  • 自信:他们敢于挑战更高目标,迎着困难不停前进,而不是总想给自己留条后路。
  • 灵活机动:心态开放,对新事物有好奇心和主动钻研的热情,愿意对自己习惯的做事方式做出改变。对自己的强项和需要改善的地方有清晰的认知,而且能不断调整和突破固有思路和做法,适应新的岗位和要求。
  • 分析性思考:有逻辑、有条理地将问题逐条解决,能比其他人更快学习和领会新事物的特点。
  • 技术专长:在不断地实践中摸索最佳的答案,并持续不断地提高对技术的掌握水平,寻找更好的方法来解决问题。

设计这样的面试流程

很多公司在人才甄选方面非常粗放,随便看看简历,问几个问题就了事,这是非常不妥的。为了提高人才命中率,我们会采取多轮面试方式进行测评。

工作样本测试:针对候选人未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟,观察和评估候选人的表现。比如我们的Homework Review、Pair Interview和Role Play都属于工作样本测试。

行为事件面谈:这是结构化面谈的方式之一。它通过一系列对真实事件而不是假想事件的询问,了解应聘者是否具备职位所要求的能力。在准备面试前(Technical & Culture),面试官首先根据职位要求的关键能力准备相关的问题,并通过导入性问题和探索性问题开展面谈。

导入性问题:用于导入我们关心的一项能力,通常以“请举一个例子”开头。比如,当我们想评估求职者处理复杂问题的能力时,就可以问:“请举一个例子,当你遇到棘手的问题、或是需要作出一个重大决策的时候,你是怎么应对的?”

探索性问题:我们需要用STAR模型来还原当时的真实场景。

  • 情景:这件事情发生的时间、地点、人物等背景介绍。
  • 任务:这件事发生在什么样的场景下,你要完成什么任务?面对什么决策或者两难?
  • 行动:你扮演什么角色?你具体做了哪些事情?如何想到要那么做的?
  • 结果:事情结果如何?你收到了什么反馈?如何进一步改善?

情景问题面试成功的秘诀是对细节的深挖,像放电影一样还原当时最真实的场景。这样面试官就可以判断候选人提供的信息是否属实,是否具备需要考察的能力。

打造全员参与的招聘文化

在面试中,我们的职责是在有限的时间以及人为设置的环境中辩识出应聘者的优势。我们对招聘的要求越高,面试的过程就越重要,也就越富有挑战性。一个人的简历也许会告诉我们:他不仅成绩优异,还有很强的社交能力。但是通过面试我们可能会发现,这个人其实是一个几年都没有什么进步的平庸之辈。

同时,应聘者并不是唯一接受面试的人。一个能力过人的应聘者在接受我们评估的同时,也在对我们进行审视。我们不仅需要斟酌我们提出的问题,也要留意那些提出深刻问题的应聘者。在这个双向评估的过程中,我们需要不断地锻炼自己的分析力、洞察力、感知力和沟通能力。练习这样的面试技巧,不是很有意思的事情吗?

物色人才不只是招聘团队的事,招聘团队管理招聘流程,但人人都应该参与到招聘工作中来。招聘与整个组织的发展息息相关,这一理念需要渗透到组织深层。

对于小型企业而言,全员参与招聘非常自然。记得我在2014年刚加入ThoughtWorks武汉办公室的时候,无论是校招还是社招,几乎都是人人参与。然而,当组织扩大到一定规模的时候,我们经常谈论的是“人员如何分配”,而不是“如何寻找精英之才”。 而寻找TWer范的优秀人才应该是我们最重要的工作之一。

人才济济的组织很容易在人员规模上翻倍,每位员工只需引荐一位俊才,这个目标就可以实现了。这就是为什么在很多卓有成效的组织中内推很有效的原因——招聘周期短、且推荐的人才适配度更高。

写在最后

我们将胜任力模型作为面试的框架,帮助我们客观地收集信息、评定并识别候选人“冰山”以下的能力。

在武汉,招聘团队在持续推进面试官培养计划,挑选擅长面试的面试官给新人作培训。我们正在统计每位同事举荐的人数和来参加面试的应聘者人数,我们还会评估面试官填写面试反馈的效率,并可视化参与招聘活动的频率。我们鼓励所有人为招聘出力,以此来打造全员参与的招聘文化。

《变革的基因》这本书提到了“谨慎招聘”(Hire Slow)。文中提到:

“优秀的人才通常没耐心等待,为什么还要谨慎招聘?这是因为招聘决策非常重要,如果仓促做了招聘决策,就很可能要在低效的培训、无休止的反馈和痛苦的提升计划中耗费时间。为什么不尽力一次做对呢?”

我们设计相应的招聘流程,就是为了更好的提高人才命中率。我们也建立了招聘反馈机制,在持续关注每一位入职新人成长的同时,验证招聘的有效性,并持续改善我们的招聘流程。这或许能回答我们在文章开头提出的问题。

谢谢阅读!

PS:如果你也想成为一名ThoughtWorker,请查看这里:https://www.lagou.com/gongsi/j67300.html


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我在ThoughtWorks四年了

又到了应届生入职的时候,时间过得真快,四年前的我也是在这一时间离开校园、成为一名ThoughtWorker的。刚入职时,我和大多数毕业生一样,即开心又忐忑。开心的是,终于有了自己的工作,要走入社会、可以独立了;忐忑的是,不知道自己的生活将是什么样子。会像巧克力糖一样有苦有甜吗?事实证明,像是放久了但还未过期的彩虹糖豆,有着色彩斑斓的甜豆和几颗变味变苦的坏豆。

在ThoughtWorks,新入职的应届毕业生将会被公司送到印度Pune去参加一个为期5周的ThoughtWorks University(简称TWU),在那里你将会充分了解到ThoughtWorks的文化、宗旨和做事方式。入职第二天,我就和小伙伴们一起飞往印度Pune,这也成为我第一次出国经历。

第一次亲密接触

这五周的TWU学习之旅,对于我来说,可谓是“生不如死”,像蜕了层皮一般。TWU是一个全英文授课的环境,里面的老师、学生都是来自不同国家、不同地区的同事,很多人都有不同的口音。我当时的舍友是一个Pune本地姑娘,当她用浓重的印度口音重复做了3遍自我介绍时, 我依然什么也没有听懂。更不用说课堂上的内容,什么敏捷迭代、故事卡估点、团队站会,这些我在国内都没有听明白的概念,还要让我用英语听,感觉好难。

周围的老师、同学为了照顾像我这样英语不好的学生,会故意放慢语速。其实我自己很清楚,不仅是速度、口音的问题,更是因为我知道的词汇太少了,大家越是这样照顾我,我就越自责。而且TWU的课程安排是从早8点到晚6点,回到公寓还会有各种会议,就连中午的吃饭时间都是按分钟计算。一天天积累下来,我听不懂的内容越来越多,和大家的差距也越来越大。

远在他乡,独自一人面对这强大的压力,让我有点害怕、有点喘不过气,无助的我无人可以诉苦,只能独自哭泣。在课堂上哭过,在公寓里也哭过。一时间,感觉我自己好软弱,大脑中萌生了各种不好的想法,我会被公司fire吗?我可以放弃吗?但是感觉就这么回去好丢人啊,那就再坚持坚持!

幸运的是,当时的室友Anujia和团队教练Anand在发现我的无助之后,一直默默的鼓励我、帮助我。记得当时我要准备一个英文的演讲,Anujia陪我熬夜到凌晨两点,不停的帮我修改英文表达和发音。有了他们的鼓励与帮助,我更强化了要坚持下去的信念。可能我在TWU的表现并没有其他同学优秀,但是我坚持到了最后。这次经历让我认识到了自己的不足,并且明白“持续学习和快速学习”的能力是作为一个程序员必须具备的。坚持下来之后,我深深感觉到了涅槃重生的喜悦,或许这就是TWU的魅力所在吧!

TWU的经历也让我开始感受到ThoughtWorks的氛围:同事之间互相关心、互相帮助。

其实在毕业之前,我看了很多描述职场经历的文章,想让自己对即将迈入的职场有一个心理准备。这些文章描述了很多勾心斗角、尔虞我诈的职场政治。或许是有了先入为主的思想,我当时就认为大概所有的公司都是一样的。但是在TWU,当我想要放弃的时候,身边的同事并没有放弃我。他们耐心的开导我,在TWU那么紧张、有压力的学习环境下不辞辛苦的帮我补课、帮我练习英语。这和我之前所认为的同事感情完全不同!

从TWU回来后,公司给每个人安排了一个在试用期帮助你快速成长的小伙伴(简称:buddy),转正之后还会给每个人安排一个很有经验的、可以帮助你继续成长的同事(简称:sponsor),而扮演这些角色的人都像我在TWU时遇到的室友和教练一样,帮助、关心和鼓励我。对我来说,ThoughtWorks更像是一个学校,而不是职场,这里是温暖的!所以去年10月份,当我知道可以申请去TWU做教练的时候,我毫不犹豫的报了名,在TWU做了两期教练,我要把我当年得到过的帮助和感受到的温暖也传递给未来的ThoughtWorker。

随团队渐入佳境

从TWU回来,在经历了一段没有项目的空窗期后,我被安排到一个海外交付项目上,虽然三年来所用的技术栈和所做的东西并没有太大变动,有时甚至有些枯燥。但是我所在的团队却不同于项目,团队成员都非常有激情、有活力。当你某一天走进西安办公室的南区,看见有个团队围在一起很激烈的说着什么,有点像是在吵架。请不要惊慌,他们其实在讨论问题,大家正各抒己见、表达着自己的想法。这是一个具有很强的执行力的团队,一旦搞清楚问题,就会马上付诸于行动。

记得去年八九月的一个晚上,大家都已经下班回家。组里的一个成员无意中发现了一个线上问题,当时客户还不知道这个问题的存在,大家就想“既然发现了那就赶紧解决”,第二天站会的时候再跟客户更新,于是大家立马投入战斗。虽然家里的网络各种不给力,但还是及时解决了这个问题,大家休息时已是凌晨4点左右,没有人有半点不满,第二天还是正常上班。在这个团队,类似的事情还有很多,比如:大家会一起组队参加办公室举办的技术交流活动;一起参加技术创新大赛;一起参加社区分享;为了提高大家的前端技能,专门成立组内前端学习小组等等。3年来,我从未在团队中感觉到热情的消逝。

有时闲来无事,会和之前的同学一起聊聊各自所在的公司。比较之后,深刻体会到ThoughtWorks的另一个不同:团队文化。下面这段话是对我所感受到的ThoughtWorks团队文化的一个很好的总结:

  • 内在激励 高于 外部激励
  • 我要做 高于 要我做
  • 自我驱动的团队 高于 经验丰富的领导
  • 个人能力 高于 职责要求
  • 团队关系 高于 合作关系

也就是说,尽管右项有其价值,我们更重视左项的价值。

我们团队只是ThoughtWorks众多团队的一个缩影,而且还有很多像这样充满活力和激情的团队在ThoughtWorks存在着。比如:TWI讲师团(TWI的全称是ThoughtWorks Immersion,是针对社招同事关于公司文化、宗旨和做事方式的一个为期3天的培训)。这其实是一个自发性的民间组织,从来没有什么激励、领导、责任的划分,大家都是靠着自己的兴趣来坚持做这件事情。我很荣幸成为其中的一员,一直以来感受着大家的热情,同时也被这种热情所鼓舞着。

感受点滴中的关怀

在ThoughtWorks还有一个不同的感受就是:公司不仅关注你的工作,同时也关心你的生活。当你在平衡工作和生活时感到困惑或迷茫时总有一个什么可以帮助你。或许是一项公司政策、一个人,也或许是一篇来自同事的文章。

在这里说一个我的例子:今年六月初忽然发现自己怀孕了,虽然和老公一直在计划这件事情,但是真正发生时还是有很多的担心和不知所措。我开始担心怀孕生产会影响工作,担心自己没有能力照顾好孩子,甚至担心自己孕傻,以后没法工作。

后来我就跟我的sponsor说起这些事情,他跟我提到可以去咨询一位刚生完宝宝的同事,恰好这时就看到这位同事写的一篇文章——《在ThoughtWorks,我们如何做母亲》,我回家后细细研读,这其中的经历真的让我豁然开朗!后来跟HR同事聊天的时候也了解到公司也有一些帮助新妈妈顺利渡过角色转换期的福利政策,比如:灵活调整上班时间,上四休一等。除此之外,还有公司贴心安排的“心晴”计划(也叫“员工帮助计划”),邀请专业人士帮你处理心理困扰,找到工作和家庭的平衡。这些都在我困惑的时候给了我很大的帮助!在ThoughtWorks,总有一个什么可以帮助你!

写这些文字的时候,在ThoughtWorks四年的点点滴滴也在我脑中一一掠过。现在我就想对自己说:四年前做下加入ThoughtWorks的决定,你没有做错!


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走进神秘的ThoughtWorks咨询团队

成立五年的ThoughtWorks咨询团队,在外人眼中,甚至在ThoughtWorks内部其他团队眼中,一直是一支神秘的队伍。

图:部分咨询团队成员   摄影师:张硕(ThoughtWorks咨询师,左上角拿相机者)

神秘

为什么神秘呢?一方面,在ThoughtWorks只有中国区有独立做咨询的团队,因此这支团队对于中国区以外的ThoughtWorker来说很神秘;另一方面,这支团队的工作方式相对独立,与其他团队联系较少。

可能有读者不大清楚什么是咨询工作。ThoughtWorks中国区所提供的专业服务大致分为两种,一种是交付,另一种是咨询。前者是指ThoughtWorks开发团队直接为客户开发软件,后者则是ThoughtWorks咨询师辅导客户的团队来更好地开发软件。

交付工作的完成,需要各个工种的配合,所以团队人数会较多,每个团队大概会有七八个人。而咨询工作不同,好比你通常不会请三位以上的健身教练同时辅导你一样,客户一般只安排一位教练(或两位教练结对)来辅导一个团队。在这种情况下,咨询团队这30多人,工作时会分散到全国各地的客户团队中,彼此相对独立地工作。

咨询师相互之间,除了结对工作之外,只有在团队例会上,才能了解其他咨询师的工作情况。连咨询师都不甚了解本团队其他队友的工作情况,更何况外界呢?再加上咨询师常年出差,奔波在客户现场,很少有时间去办公室做分享,这就让这支团队更加神秘。

三种咨询师

这支神秘的团队,有三种咨询师。

第一种:管理咨询师

这些咨询师有些会深入到客户基层开发团队,来辅导客户团队进行Scrum迭代开发和看板实践;有些会辅导客户的业务分析人员做设计思维工作坊、拆分用户故事、编写验收条件;有些会运用ThoughtWorks的精益企业理念和EDGE投资组合管理框架,来辅导客户公司总裁制定组织级敏捷转型的决策。

第二种:技术咨询师

他们中有些会评估客户现有软件系统的架构,并提出改进建议;有些会辅导客户程序员编写测试代码和进行代码重构;有些会辅导客户的持续集成工程师搭建部署流水线;有些会辅导客户构建微服务架构的系统;有些会开始探索VR/AR(虚拟现实/增强现实)、区块链技术、AI(人工智能)、自动驾驶汽车和无服务器架构等前沿“黑科技”。

第三种:全栈咨询师

这些咨询师能一人兼作上述两种工作,这也是笔者所向往的。换句话说,这种咨询师:既能和总裁聊天,又能辅导Scrum和看板;既能引入极限编程,又能指导需求管理;既能改进持续集成,又能和程序员结对写单元测试;既能编制咨询项目计划,又能给团队做培训;既会设计思维,又能干点售前。要想修炼成全栈咨询师,用同事大魔头(杨云)的话说,需要“胆子大,学得快,讲得棒。”其中,“学得快”是核心。

套路

这三种咨询师在辅导一个新团队做敏捷转型时,常用的套路是有共性的。大概可以分为四步:

  • 第一步:评估。根据客户团队情况,使用ThoughtWorks所总结的各种成熟度模型(比如敏捷成熟度模型和持续交付成熟度模型),来对客户团队的技术和管理实践进行评估,找出痛点和改进点。
  • 第二步:培训。给客户团队进行Scrum和看板、用户故事、持续交付等转型相关内容的培训,熟悉客户团队成员,发现客户团队中做敏捷转型的忠实粉丝,并让团队对转型中要做的工作获得统一认识。
  • 第三步:辅导。与客户团队成员结对工作,来一对一或一对多地辅导Scrum迭代开发和看板实践、用户故事拆分及其验收条件编写、编写自动化测试、搭建部署流水线等等。

第四步:回顾。一段时间后,让团队回顾转型取得的成绩,并找出下一步持续改进的目标。

优势

如果你读到这里,相信这支团队在你面前已经不再那么神秘了。笔者掐指一算,到今天已经加入ThoughtWorks快两年半了。以前神秘的团队,如今已成为笔者在深夜提笔撰写此文的动力。那么这支ThoughtWorks咨询团队,与其他竞争对手相比究竟有何优势呢?笔者觉得至少有两点优势:

  • 第一,技术能落地。ThoughtWorks最大的优势就是工程技术实践及分享的能力,比如代码重构和首席科学家Martin Fowler的《重构》一书、持续交付和Jez Humble及Dave Farley的同名书、微服务及Martin Fowler的同名博客等等。而那些来自工程实践一线的咨询师们,能令咨询方案落到实处。这一点,是很多竞争对手难以做到的。
  • 第二,锦囊妙计多。ThoughtWorks中国区总经理张松曾经对笔者说过,ThoughtWorks与其他竞争对手最大的不同,就是公司人数众多。而这支神秘团队的领袖孔雀然(肖然)曾经说,在ThoughtWorks最大的好处,就是能利用上面所提到的Hivemind。综合起来,这些通过了最难面试的ThoughtWorkers聚集了为数众多的力量,又形成的强大的Hivemind,能让你在遇事不决时,助你拥有足够多的锦囊妙计。相比笔者曾经从事过的只有一人的自由咨询师或仅有几人的小咨询公司来说,你能从几千位ThoughtWorkers那里获得更多的智慧,让你进步得更快。

加入

有朋友发消息说:“一直非常向往,待我能力到位了,一定努力尝试”。下文也将谈到ThoughtWorks面试难的问题。其实面试ThoughtWorks咨询师是有攻略的。根据笔者两年前加入ThoughtWorks的经验,做好下面几点面试攻略,能极大地提高你的成功率:

  1. PREP回答法。在回答ThoughtWorks的面试问题时,一定要紧扣问题,不要跑题。可以采用笔者从toastmasters.org的Table Topics环节所习得的即兴演讲技巧——PREP (Point-Reason-Example-Point),即先根据面试问题简短阐述你的观点,然后说明原因,接着举一个实例来说明,最后总结一下你的观点。
  2. 刻意练习硬技能。如果你想尝试技术咨询师,可以看Coding Dojo Handbook 或笔者的《驯服烂代码》,然后去cyber-dojo.org上练习TDD;如果你想尝试管理咨询师,可以参考“读书雷达”,读其中相关的书籍,并发表博客来分享你的收获。
  3. 社区平台多分享。如果你想尝试技术咨询师,要多在github上分享你的代码。如果你想尝试管理咨询师,要多在TiD这样的技术大会上作演讲,多写管理相关的博客。

最后再强调一点:你不必等什么都精通了再来尝试ThoughtWorks咨询师;只要你能够“学得快”就行。


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ThoughtWorks看中什么能力?

文/陈庆敏

这是候选人在面试中经常会问的一个问题。 这个问题的背后其实还隐藏着若干其它的问题:

  • ThoughtWorks都有什么职位,分别匹配什么能力?
  • ThoughtWorks鼓励员工发展什么能力?
  • 在ThoughtWorks能学习到什么能力?
  • 我是否具备ThoughtWorks看中的这些能力?
  • ……

这个问题很难用一言两语来解答,希望这几个故事能给你解答。

自信,就是在不确定的情况下把事情做好

ThoughtWorks招过一个程序员,刚来时普通话说的有些吃力,工作三年依然有着毕业生的羞涩。而如今,他是一名资深的咨询师,专业的演讲师,熟练的培训师,还在一个大项目承担Tech Lead的职责。同样是三年,他在ThoughtWorks完成了一个从青涩走向成熟的蜕变。

这些还不是关于他的全部,他在业余时间还写了一本书,正在亚马逊热卖。

从程序员到Tech Lead,过渡是自然而然,感觉还能hold住。而转型咨询师却不然,初到客户现场时,他就像武侠里被废了武功的除名弟子,被扔进谷底。以前玩的是飚代码,现在拼的是服务客户,套路上隔着十八班武艺。

(图片来自:http://t.cn/R6CnqME)

“我当时没什么自信”,回忆起来那段经历,他这样说。

既然改变已经发生了,那就尽力做好。没有自信,可以建立自信,没有武功,可以从零学起。

他在“绝情谷底”总结了三条生存法则:

  1. 不要多想,直接去做,反正也没有时间想别的;
  2. 不敢演讲,那就多练 ,反正客户等着,不讲也不行;
  3. 不断提高,那就多学,反正总有建(tiao)议(ti)和反(tu)馈(cao)。

他为自己设立了一个目标,一周演讲两次,这样一年下来就讲了三四十次。时间长了,突然有一天,他发现自己在人前讲话不紧张了。

那时感觉自己是被逼的,不过现在挺感谢逼我的人,当时在不确定的情况下我只想一件事情,那就是把手头的事情做好。做着做着就发现,原来我真的可以做的很好。

自信就这么来了。这个人叫格茸扎西。

成长,从单一领域技术员到全领域多面手

“你觉得角色转换对你成长有帮助吗”?我问我的sponsee安辉。(试用期过后,每个人会有一个帮助他成长的sponsor)

“肯定有,在很多提升能力、拓宽眼界方面,不同的角色会带来不一样的体验和视角。”安辉的回答。

(图片来自:http://t.cn/R6CnMJw)

做QA的时候需要培养硬技能,研究自动化测试、性能测试的理论和技术;做BA的时候要和客户打交道、管理客户期望,会用到一些综合能力;做PM时需要对全局有好的认识,做风险的识别和管控,这些会给予人不同的锻炼和收获。

“真正换了角色之后,再从另一个视角看以前做的事情,会有不同的收获,也会有新的认识。所以如果有一天我继续回去做QA,应该会做的更好”。安辉总结着自己的经验,也分享自己的心得。

“我现在挺喜欢自己正在做的事情,也很喜欢这种工作状态,因为这份工作我还不能完全胜任,所以会觉得每天学到新东西,有挑战也有激励。”

角色的多样化成就了他的快速成长,反正做什么练什么,练什么就学什么,如果你面临角色转换而犹豫不决,安辉会告诉你:

机会这么多,多尝试一下。有了不同的视角之后,认识会更全面,也会有新的见解出来,这对以后的职业发展很有帮助,这些经历会让你从一个纯粹的技术人员,成长为一个比较全面的真正独当一面的专业人士。

发展,是带领别人一起突破一起坚持

发展别人是一件很难的事情,真的非常困难。

她叫林冰玉,是ThoughtWorks中国区QA社区的负责人,同时也在北京的一个团队上面做QA。

QA的社区活动做了好多年,越来越有影响力;冰玉也在持续写文章、做演讲,多渠道的输出自己在QA领域的经验和洞见。在身体力行做这些事情的同时,她影响了更多的人,越来越多的追随者加入进来,为向外输出经验、培养人才提供了力量来源。难能宝贵的是,在参与社区活动的同时,每个参与者都在项目工作中表现的十分出色。

一家专业服务公司要保持持续的竞争力,必须有不断成长出来的人和持续发展的人的能力。

“其实,有得必有失。比如花在社区发展的时间多了,在QA专业这条道路的时间就少了,这是必然的结果,也是需要权衡的问题。做社区活动,很多地方需要操心,绝对锻炼人的思考能力以及其它一些综合能力,这也是一种收获。”冰玉总结自己的心得经验。

(图片来自:http://t.cn/R6CnT3o)

有的时候,工作的转变可能来自一个外部因素,但做着做着,外因就变成了内在的动因,支持这些事情持续进行下去。因为既然做了,就要做好,是内心的那股劲让很多事情落地生根,从而凝聚了一批志同道合的人。

……

现在流行“跨界”这个词,跨界人才指的是具备两个专业以上的知识或经验的复合型人才。在ThoughtWorks,这已经是一种常态。

  • 你看到的社区lead可能是资深的测试工程师;
  • 你身边的架构师可能还承担着某个关键岗位的管理职责;
  • 和你pair(结对编程)的某个程序员或许还是一本畅销书的作者;
  • 你们团队的需求分析师的本职工作有可能是测试;
  • ……

总之,这里有无数种可能,这里有数不清的多面手。

在这里,跨角色是一种常态,只要你有那个勇气展现出你的兴趣,只要你有热情尽快习得那个岗位需要的能力,你就会受到鼓励,就可以在另一个领域打造出一片天地。所以在ThoughtWorks,能够高效且专业的去做事,能够用不同的方式去把事情做得更好,你就具有竞争力。

再回到最初那几个问题,你现在有答案了吗?


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我为什么选择ThoughtWorks?

前一阵在知乎上看到一篇关于“选择某大公司还是ThoughtWorks”的提问,于是毫不犹豫地点了进去。果不其然,除了一些同事的安利回答(尤其以Phodal同学的安利最为严重)外,也没有太多有价值的参考了。对于这种一边倒的回答,我只想说我喜欢……额不,不是这句,应该是,很可能会有阴谋论者以为是营销套路吧?

其实选择哪家公司,并不是一件多么难以抉择的事情。如果选择了某家公司却发现不适合自己,那就趁早走人呗。我相信在就业上能够有所选择的人,是不会因为在一家公司待了几个月发现不合适,辞职出来后就找不到工作的。既然现在能拿到ThoughtWorks的offer,几个月或几年以后,只会拿到更好的,不是吗?而至于是否适合自己这个问题,就只有自己才能感受了,其他人的回答只是参考。我相信题主已经做出了选择,等他过段时间再来更新吧。

ThoughtWorks是一家奇特的公司,奇特到她的员工很少有说她坏话的,不管是在职还是离职;奇特到也有一些“ThoughtWorks终身黑”一直致力于各种嘲讽。当然,对于大多数人来说,她是神秘的。

1-mystery

因为她所倡导宣扬的东西,在其他公司尤其是传统IT企业来说都太难以推进了。比如Clean Code、比如TDD、比如持续交付(当然,如果你认为这些实践对于软件开发来说无足轻重,欢迎来辩)。因此曾经有不少技术圈网红希望能够到ThoughtWorks参观,无非就是想看看,“你们说你们XXX做得很好,到底是不是真的啊。”

我在加入ThoughtWorks之前也抱有这样的疑问。因为当我看着上千行的方法发呆时,他们说超过15行甚至5行就算大方法;当我们还在没有单元测试的深渊中挣扎时,他们已经TDD得不亦乐乎;当我刚开始用Jenkins搭建好构建环境,《持续交付》出版了;当我们终于搭建起分布式应用,觉得差不多算是SOA了,人家已经把大服务砍成微服务了!同样是程序员,这么一比怎么就感觉自己不会写程序了呢?他们简直就是神一般的存在啊。

2-hero

到底是不是真的呢?以我有限的ThoughtWorks项目经验来回答:“并不全是真的。”超过15行的方法比比皆是;TDD倒是一直在践行,但是团队成员对它的质疑从来就没有停止过;持续交付还在路上,还做不到每天都部署到生产环境,我们相比Amazon还差着好几千个Facebook;而一度客户对我们的challenge是,“别再加服务了!”

但是,与其他企业不同的是,ThoughtWorks一直把这些优秀实践作为追求的目标。前路也许坎坷,但永远不会放弃。对于“代码坏味道”的争执可能贯穿整个Code Review,不辩个淋漓尽致不痛快,不为别的,只为把代码写好;TDD虽然有争议,但都在努力学习,各种workshop和培训纷至沓来,不为别的,只为get一门新技能,融会贯通突破极限成为大神;企业应用的持续交付难度比互联网要大得多,但这条路我们也基本上趟出来了,并且会坚持走下去;至于微服务,经过了那段低潮期,我们从各个方面开始调整,已经基本找到了应对之道

3-solution

所以,重要的不在于这些东西我们现在做得好不好,而在于我们一直在往好的方向上做。而在这个过程中,收获最多的不就是人的成长吗?

回到主题上来,我当初为什么选择ThoughtWorks呢?坦白地讲,对于一个在国企工作多年饱尝了世间冷暖、见识过项目百态技术却没啥进步的我来说,在换工作时并没有太多可选择的余地。要不是在拿到ThoughtWorks offer的两周前我的人生导师推荐我去ThoughtWorks试试,我可能就去一家房地产企业做甲方的技术经理了。

但选择公司这一行为不仅仅发生在当初挑offer时,也发生在每年的离职季。每年春天,拿完年终奖、过完年,那些对promotion不甚满意的年轻人就开始躁动起来,人员流动如滔滔江水连绵不绝。对于每个人来说,是去是留都要做个了断。那么我为什么每次都选择ThoughtWorks呢?

4-insights

14年初,我刚刚过试用期,对ThoughtWorks的一切都还处于看似懂了但现在看来其实too young的阶段。那时我留下来的理由非常简单,我还没有领悟到这家公司的精华,还需要不断地学习。

15年初,我所在的项目新启动了子项目,使用ReactJS作为前端框架,同时还引入了node.js。对于一心想学习JavaScript的我来说简直如沐春风。在这个时间点,国内很多公司都还没有引入ReactJS。顺便说一句,该项目从10年便引入了AngularJS,同样是国内领先。对于新技术孜孜不断地追求把我牢牢地拴住了。

时间来到去年底今年初,一位同事找到了包括我在内的几个人,成立了一个“地下组织”,开始互助写作。所谓“互助”其实就是互相督促、互相建议、互相伤害而已。除我之外,其他人都是公司里举足轻重的人物,不知道这位同事为啥会找到默默无闻的我。在其他公司,这种事发生的概率恐怕会很小。谁管你有什么特长喜欢什么呢?

5-who-cares

而在ThoughtWorks,这样的地下组织有很多。志同道合的同事们会自发地聚集在一起,为做成点事情而努力。比如BQConf和CDConf,都是大家觉得想做点什么,于是找到了一拨人一起做,需要公司帮助的时候再找领导谈。没有一个是自上而下的“委派”。半年来我们这个组织诞生了不少优秀文字、演讲和播客,以及最新的ThoughtWorks读书雷达

三个月前,我们这个小组织进行了一次团建,期间问到是什么动力促使自己坚持下来。一些同事的回答让我动容。他们的大意是说,“希望通过自己的微薄之力,保持ThoughtWorks在社区的影响力,不能让ThoughtWorks的招牌砸在我们这一代ThoughtWorker的手中。”一个普通的员工对自己的公司爱得如此深沉,让我肃然起敬。不知道文章开头和ThoughtWorks比较的那家大公司有没有员工愿意无偿做这些事情,反正我是真的为能和这样的人成为同事而感到骄傲。

行文至此,已是深夜。心有戚戚,无以言表。思绪万千,不知所云。

以上,献给入职三周年的我。

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