本文作者：
吴奇，Thoughtworks 数字化转型专家级咨询师
曹慧曼，Thoughtworks 数字化转型专家级咨询师
王佳宁，Thoughtworks 数字化转型咨询师
引言
随着全球经济的不断发展和互联网的普及，中国企业正以惊人的速度走向国际舞台。过去几十年里，中国已经从一个制造业大国迅速崛起为全球最大的经济体之一。然而，这个变革的过程并没有止步于对国内市场的征服。依托于高质量制造与完善的供应链的优势，中国制造业已成为出海浪潮中航行的巨轮，中国企业越来越意识到国际市场的巨大机遇，积极寻求跨境拓展，致力于将自己的业务和品牌推向全球。
2023年3月，中国对东盟的出口额同比增长了35.4%，规模达560亿美元，较年初前两个月以9%的增速加快；对欧盟的出口同比增长3.4%。《2022年中国企业对外投资现状及意向调查报告》也显示，超70%企业计划维持或扩大现有对外投资规模，超八成企业对未来投资前景较为乐观；中国经济景气水平持续回升，市场信心不断增强，经济复苏向好态势进一步显现，为驶入“快航道”的中国企业出海不断增添动力。
无论是传统行业巨头还是新兴科技公司，中国企业的出海步伐都在加速，正在重新定义全球商业格局。本文将对中国制造企业出海现象进行商业分析，探讨其驱动因素、困境，分析不同企业在出海过程中做出的种种尝试和全球化运营过程中接受到的挑战。
业务多变，运营和管控难度增加
中国企业出海通常经历以下几个阶段：
- 初步探索：在出海初期，企业通常在海外市场进行试点销售，或与海外合作伙伴建立合作关系，旨在培养对海外市场运作的知识和经验。
- 市场扩展：在出海拓展期，企业已初步了解海外市场，海外销售额逐渐增加。企业开始逐步建立自有的销售和营销渠道，并进行核心资源的整合和协同。
- 全面整合：在出海成熟期，企业的目标是积极整合业务和文化，围绕核心优势打造全球生态系统，实现资源和效率的平衡。
在企业出海初期，由于缺乏本地化经验和营销渠道，企业通常会与当地合作伙伴展开深入合作，并根据不同海外地区的习惯发展出多套业务流程和管控机制。随着企业海外市场的不断扩张，尽管商业模式和业务模式并未创新，但业务管控的压力和难度却在不断增加。以企业通过收购实施出海为例，被收购的海外企业与总部管理体系不协调，缺乏统一的管理平台，数据匹配困难，集团缺乏强有力和及时的管控，都将导致企业在全球化运营过程中受阻。
因此，在企业出海的拓展期和成熟期，许多跨国企业在业务调整和转型中都显得十分笨拙。在复杂的贸易模式和全球化机构部署的情况下，如何实现对全球各区域业务的统一管控成为挑战。企业需要将全球业务纳入统一的管理平台，实现业务和财务的一体化以及数据的透明化管理，以支持全球化决策。中国企业需要具备“全球化思维，本地化运营”的模式，构建韧性敏捷、全球协同的供应链体系，从而建立可持续的企业全球化发展之路。
一体化管控是出路
在传统企业数字化转型的浪潮下，中国企业出海也在经历从劳动密集型为主到思维创新型、数字驱动型的升级之路，借助数字化手段实现业务全球一体化管控也成为了解决上述问题的一大突破口。
业务全球一体化管控的推进过程中，对业务一致性的追求成为了企业不可回避的问题。企业全球一体化运作下的业务一致性是指在全球范围内，企业各个部门、业务单元和地区之间的运作和执行方式保持一致。它涉及到业务流程、政策制定、决策机制、标准化操作、数据管理等方面的一致性。
实现业务一致性的重要性在于确保企业在全球范围内能够协调和整合各个部门和地区的活动，使其能够高效运作，并实现战略目标。以下是一些关键方面的业务一致性：
- 数据管理一致性：在全球一体化运作中，数据的一致性和准确性至关重要。企业需要建立统一的数据管理和共享机制，确保数据在全球范围内的一致性和可访问性，从而为决策和业务分析提供准确的基础。
- 政策和决策一致性：企业需要确保制定的政策和决策在全球范围内得到一致执行。这包括战略规划、人力资源政策、财务决策等方面。一致的政策和决策可以帮助企业实现统一的目标和战略，避免在不同地区产生分歧和冲突。
- 业务流程一致性：企业需要确保在全球范围内的业务流程相对一致，从销售、采购、生产到供应链管理等各个环节都要遵循统一的标准操作。这有助于降低复杂性，提高效率和质量。
通过实现业务一致性，企业可以在全球范围内更好地协调资源、优化运作、提升效率，并提供一致的产品和服务体验。这有助于增强企业在全球市场的竞争力，并推动可持续的全球化发展。
当今企业日渐重视客户体验和品牌定位，营销侧的全球一体化和业务一致性最受到企业重视，以长城汽车为例，其在2022年发布了“一个长城”行动纲领，对品牌架构进行了调整，销售表现亮眼的坦克回归魏牌，沙龙和欧拉品牌合并。品牌整合后，长城旗下的电动和混动品牌定位更加清晰，在战略层面集中运营资源的同时，有利于针对不同的市场和目标客群进行差异化运营策略执行。这是自2020年以来第二次组织级的品牌战略调整。相较于2020年形成六个子品牌格局的品牌积极扩张风格，本次对坦克和魏牌、沙龙和欧拉的品牌整合运营，整体指向电气化、高端化和全球化三大趋势。
在2022年，长城汽车国内销售仍占大头，但销量同比减少22.04%，海外销量同比增长23.09%至17.22万辆，20万以上车型占比提升至15.27%。国内细分市场见顶，给魏牌和欧拉带来显著挑战，品牌的整合配合车型高端化与渠道的融合，是长城对国内外市场反馈的一次战略调整，形成“1套渠道，2个品牌”，在“提价”的同时力求“降本”。
在海外，特别是在欧美、印度拥有很高品牌信赖度的一加手机，在经历了品牌合并后则尝试了完全不同的思路，一加自建立之初就带有鲜明的标签：极客和高端。2021年6月并入OPPO后，一加的品牌定位面临改变。一方面，一加想突破“小而美”的限制，继续拓宽市场规模，就必须在原来的品牌定位上，找到新的人群和场景；另一方面，如何与OPPO高端品牌系列进行差异化区分，也考验着集团的品牌战略规划。2022年底，OPPO正式官宣“双品牌时代”，品牌侧：明确区分产品定位，OPPO将着力于设计和影像赛道，而一加则着重于性能赛道；渠道侧：一加仍将继续发挥线上优势，担当欧加集团线上渠道的“主力军”，实现“OPPO线上即一加”。
在企业的生产制造和供应链管理过程中，全球业务一致性也帮助企业实现了降本增效、低成本管控，上汽集团作为中国车企的先发力量，也在电气化和智能化的浪潮下，在产品竞争力和品牌附加值的提升、产品全球化上展开了积极探索并采取了明确举措。去年，上汽集团在欧洲多个国家上市了纯电超能跨界车MG4，并宣布在2023年开始进行全球性推广。这款车在产品定义阶段就带着“全球车”标签，例如，满足世界造车体系最严苛的安全和环保标准，同时支持针对欧洲、中东等地区的本土的驾驶环境和用车习惯进行适应性开发。
紧随产品设计后的采购环节上，对采购过程的一致性管理同样能够帮助企业在全球化进程中做出更好更优的决策。其中较早进行海外布局的企业们，诸如华为、中兴都纷纷建立了数字化采购平台，采用供应链管理系统实现了采购流程的标准化、可视化和自动化。通过更早的引入供应商，提高了采购的效率和准确性；同时通过更透明的管理流程，使得双方能够更好地进行协调和计划，及时解决问题，提高供应链的可靠性和响应能力，也促进了供应链的协同和合作。通过对全球采购业务的一体化管控，企业可以更好地管理供应商关系、控制成本、提高采购决策的准确性，从而实现业务一致性的改进和优化。
数字化助力企业实现全球业务一体化
有别于改革开放后的早期出海的企业，当前企业的全球化，追求更加立体、稳健的长期主义价值。体现在对于品牌力、产品力、交易力三位一体的核心竞争力打造上，中国制造企业正在明确自己的品牌定位和阵型，在全球范围内保持产品质量标准，以产品的优质和可靠建立企业声誉，围绕价值链和供应链进行效率提升，在全球范围做到“人货场财一体化”。
全新的竞合秩序对制造企业的风险管理和业务连续性管理提出了更高的要求，除了管理制度等配套设施亟需应对全球化的腾飞浪潮之外，其全球业务的数字化同样面临着许多困难。
随着企业出海进程不断加快，原有多平台、多品类的粗放企业运营管理方式，已经难以满足制造行业的发展方向。随着企业出海进程不断加快，原来在全球范围内多平台、多品类的粗放运营管理方式导致的经营数据难整合、业务流程一致性低的情况，将逐渐对企业全球战略的灵活调整形成约束。
全球经营数据整合难
全球化企业的区域运营数据较为分散，组织架构相对独立，且缺乏业财一致性建设，部门间、地区间数据难以流转，久而久之便形成了信息孤岛；除此之外，部门间数据标准难统一，手工账、台账过多也导致数据质量良莠不齐。因此，如何在合规前提下，实现数据整合，使总部可以快速基于量化指标进行战略规划与价值链优化，是业务出海过程中必须要面对的一大问题。
数据整合首先需要数据的标准化，即通过统一制定主数据标准，通过数据治理的工作，实现全品牌，全渠道、全球数据标准统一；在数据标准化的基础上，如何发挥数据价值，实现全业务价值链数据的可视与共享，支撑业务决策，则是数字化转型的企业需要进一步思考的问题。
在数据整合方面，华为有着较为领先的实践。2007 年，华为的海外业务蓬勃发展，全球客户数量暴增，客户的要求、商业模式、合规要求均不相同，交易流程非常混乱，引发了大量数据问题，导致华为甚至没有办法出一个准确财报。为此，华为成立了全面数据质量提升项目，借助 IFS （财经服务系统）项目引入 IBM 框架，开始系统持续性地开展业务数据到财务数据的治理工作。 2014 年，华为成立了数据工作组。目标是要在三年建成数据体系，五年实现数据清洁。基于这个工作，最终实现了关键数据在业务流的打通，实现了数据的整合，为后续实现事前到事后的全过程管理，为数字化运营提供支撑。
业务流程统一难
伴随全球业务发展，各地区的业务系统建设周期难以同步，导致建设缺乏统一规划，各区域IT建设各成一套，不同地区的业务特征和管控特点都分散在各系统中，IT对一套系统进行多次重复建设，总部支持和维护成本极高，不利于灵活应对市场变化。
为了克服这一问题，企业大都是以业务系统升级改造为抓手，在重新设计和开发全球统一的业务管理系统时，通过对业务流程标准化建模、端到端全流程进行业务流程设计，来实现全球业务管理一致性，甚至进一步实现全球业财一体的管理诉求。
全球业务变化调整难
后疫情时代，各区域法律政策、市场供需情况难以预测，如何能在频繁变化的市场下，灵活调整市场战略，调整复杂业务流程，提高供应链生产和柔性，也是跨国企业的难点之一。
理解全球业务，构建和规划全球统一业务架构，抽象全球主流业务模式，能通过配置和轻量开发快速适应业务发展；
面对全球多元化的消费需求，OPPO内部启动了“凤凰计划”，通过自我变革，在全球范围内向智能制造升级。通过物理标准化、数字标准化、海外建厂标准化这三项工作，以确保了产品的品质以及产能效率；在关键工艺的流程标准量化后，OPPO可以在印度、巴基斯坦和埃及等全球十个制造中心实现数字化的统一管理。以仓储物流为例，G-WMS的建设基于业务侧标准化的L5流程标准开展，集成多种自动化设备及总控系统，实现仓库作业的自动化、智能化；同时面向全球，该系统还将兼容不同工厂差异化场景，覆盖全量业务模式，服务多个海外基地仓的原材料、半成品、成品仓的仓储配送，支持库存协同、自动化集成、仓间调拨等业务，支撑全球仓储布局优化、实现库存精细化管理，优化和完善公司整个仓储管理体系，落地数字化供应链战略转型。
全球业务一体化与市场本地化的平衡
由于跨国企业在各地区的经营政策与业务模式各有不同，企业一方面希望将标准化的优秀实践推广至全球各地，提高企业管理效率，另一方面，各地区的财务、税务、法规、语言、用户习惯等都有不同。因此，如何在推广全球一致性管理方案的同时，兼顾上述不同，也是企业亟待解决的问题。
企业需思考业务管控一致性与本地化诉求的平衡策略与体系，在财税数据合规的基础上，尽可能减少推广的难度，加快推广的效率。
在产品定位和营销策略制定上，中国企业可以根据不同地区的市场需求和文化背景选择出口的引线产品，进行定位和差异化设计，同时在产品营销和销售阶段突出和传达准确的产品定位信息。比如，在官网展示的商品排序、投放媒体选择、线下活动主题策划、营销成本控制等方面，做到因地制宜。
从服务体验与用户运营的角度出发，可以搭建专业的海外服务团队，并桥接国内和国外的服务和用户运营资源，将国内在私域搭建、公私域一体化运营的经验和本土化的价值理念相结合，使得品牌体验、客户旅程体验和数字化产品体验设计能够有机结合。
在海外生态合作的搭建中，要构建跨组织进行投资组合的能力，通过整合各地区生态中的细分能力，打造面向未来的业务场景。这需要建立产品团队、市场、用户运营、IT、采购等前中后台职能之间灵活、网状的协作机制，降低跨组织工作壁垒。
结语
当今全球化时代，中国企业的出海之路变得愈发复杂。在面对不同的市场和文化挑战时，企业需要采取一系列策略来应对业务的变化和管控的难度。全球业务一体化管控是解决这些问题的关键之一。通过提高业务一致性，企业能够在全球范围内协调和整合各个部门和地区的资源，实现高效运作的目标。
在这个过程中，数字化技术的应用起到了关键作用，帮助企业实现全球业务一体化和提升运营效率，更好地应对全球市场的变化，实现可持续的全球化发展。在这个过程中，持续的创新、灵活的调整和积极的合作都是关键因素，将为企业赢得竞争优势，并为其在全球舞台上取得成功铺平道路。
