[摘要] 本文为[从项目制到产品制]系列之8,也是在2023年全球产品经理大会上海站的演讲内容。
2023的上半年,很多伙伴这样感叹:科技预算削减了1/3,但业务指标不能动摇;老板要求必须AI创新,但组织结构不能调整。几乎所有的科技组织都认识到,需要真正做到聚焦价值、价值驱动管理。在这么多约束下,我们是否能实施价值管理?有没有更精益地落地方式?
降本增效的大环境下,价值管理转型还能推进吗?
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
小李:嘿,听说今年的预算砍了整整30%啊!
小张:是的,30%!各个中心都炸锅了,那么多项目怎么办?
小王:听老板说,30%得用在BAU,30%用在运营管理,剩下的40%预算要用于新项目。
小李:那算一下,我们去年有5000万预算,砍了30%还剩3500万。
小张:对,然后40%的部分是3500万乘以40%,就是1400万。
小王:这意味着每个月可只有不足120万啊…
小李:老板还说了,“AI创新绝对不能落后,一定要想办法跟上!”
小王:这可真是冤大头啊!
小李:这也没办法,降本增效成了今年的主旋律,得要特别精打细算过日子了...
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
上面这段对话,相信很多组织中的伙伴,都心有戚戚。2023伊始,多数科技团队遭到了预算削减,外部资源清退、内部资源缩编。大模型对科技研发领域也带来了巨大的冲击,老板要求必须跟上AI创新的节奏。各种内外不确定性因素,更需要组织内部的团结和稳定,因此上上下下都倾向于不要对组织结构做大的调整。
2023上半年一晃而过。在刚刚进行的年中总结和汇报上,大部分科技团队不出所料再次遭到上面的灵魂拷问。几乎所有的科技组织都认识到,需要真正做到聚焦价值、价值驱动管理,持续深入地推进业技融合实践。但在这么多约束下,价值管理转型是否还能实施下去?有没有少花钱、不花钱就能落下去的办法?这成了组织中转型推动者日思夜想的问题。
作为转型咨询的顾问,我们也在不停挑战和反思:有没有更好的少花钱、办好事的方法?能不能更精益地实施转型,做一步产生一步的效果?结合在组织中的实践,我们探索出了价值管理的三个抓手。
抓手 1:明确设置价值看护人
1 什么是价值看护人
落地价值管理,首先要明确谁来负责。在实践中落地时,需要融合业务、产品、研发管理角色的虚拟铁三角,来作为“价值投资看护人”,其核心职责是驱动形成价值管理闭环,推动组织持续创造价值;而其中的产品角色往往作为业务和科技的黏合剂,是这个铁三角的最核心牵引者。典型的,建议研发中心与对应的业务部门业务、产品、研发一号位来形成中心级铁三角;下面各个产品团队也由对应的主要业务接口人、产品、研发对应形成铁三角。
2 为什么需要价值看护人
在当前的组织架构中,业务和研发分属不同部门,是几乎普遍的组织形态。各个组织为了促进业技融合,也都逐渐演进出了产品经理/PO/ITBP这样的角色,有的是研发部门主动派驻,有的是业务来设置PO明确与产品团队的接口,有的则是相对独立的产品部门,来衔接业务和技术。但无论是哪种情况,都避免不了当前业务项目和IT需求之间的“蜘蛛网关系”。
左图里面展示的是从业务视角,会按照各个业务子部门、业务职能分解出各自KPI,然后规划出若干个业务项目。右图展示的IT视角,往往是形成了一个分层的平台架构,团队往往按照研发技能聚合成相应的团队/小组。每个业务项目,到落地的时候,往往会发现对应着IT的若干个前台触点、业务系统模块、通用组件、设置基础平台/依赖系统的接口改造;而且项目A如果和项目B并行,也会存在很多交织点。这导致在从业务项目-IT需求-落地实现-成效回检中形成了很多追溯上的断点。因此,对于业务规划的项目,到底产生了怎样的价值收益、成本核算数据为什么有偏差/偏差在哪里,都成了很难算清楚的糊涂账。
如果组织架构不能进行大的改动,那么设置虚拟的“价值看护铁三角”就成了轻量但又推动价值管理的必要措施。
典型的科技研发中心往往支撑着一个业务部门,比如信贷、客服、市场营销、财经等。如何形成面向业务对齐的产品视角,一个经验思路是:
-
支撑业务部门的IT系统往往分为四类:
- 赋能各个一线业务职能的作战工具;
- 支撑业务管理者进行策略设定、经营分析、决策调整的管理工具;
- 支撑多个业务职能的通用渠道平台或业务服务;
- 研发沉淀出来的无业务属性的通用组件/服务(后期可能沉淀到组织级研发平台中)
-
按照这个思路,可以尝试来去识别对应核心的产品、研发主要负责人,进而与对应的业务职能处室、业务管理一一映射起来。对于跨业务职能的平台需求,建议在业务侧明确一个接口协调人,专门跨职能的通用渠道平台和业务服务对接。
-
除了对应的业务、产品、研发这样明晰映射以外,其他的都可以保持不动,比如研发团队依然可以是以资源池为主的管理模式。当产品和研发规划好以后,按需从资源池来申请资源,也可以保持与过去一致的流程。
如下是一个按照这个思路,明确了两层铁三角人选的示例:
3 价值看护人的核心责任
价值看护人主要有三个核心职责:驱动业产研同频滚动规划;看护好每一个投资决策,必须由价值成效驱动;确保落地执行对齐决策。
魔鬼细节💡
- 魔鬼细节1:铁三角成员共担一致的OKR指标
- 魔鬼细节2:看护好每一分投资,立项放行必须有MoS(成功度量,可以理解为价值成效指标)
抓手 2:基于价值成效定优先级
抓手 2主要是落地三项实践:业产研同频滚动规划决策工作坊、基于价值成效确定优先级、确保举措投资对齐目标和投资分配原则。
1 业产研同频滚动规划决策工作坊
过去在组织中比较常见的是如图所示的上方,从业务到产品再到研发的抛接球式规划:
-
首先是业务单纯从业务目标出发,规划业务策略,识别项目机会,此时因为缺乏对科技能力的深入了解、对现有科技系统约束的深入评估,导致此时的项目机会仅仅为粗略的方向,对于IT平台究竟需要做什么(What)和怎么做(How)很少进行分析;
-
业务立项以后,产品角色此时才开始接手,尝试去分析What和How。在这个过程中,通过还原理解Why,产品和科技可能发现原来想的What和How并不合理,想与业务共创,但业务会觉得好不容易定下来了不想再反复拉扯沟通;
-
科技最终立项的时候,对于How,和业务在信息并不对称——业务决定优先级的上下文、科技考虑到的各种技术约束和依赖并不一定完全对齐,因此又会出现各种Battle。
这种规划方式,一是特别低效、周期长;二是容易形成信息不对称,导致执行偏离目标初心。来回博弈的Battle会让双方失去耐心,业务和科技各自为了保护自己利益,最终倾向于界定清楚责任和边界,比如科技“只认业务签字画押过的,懒得争对错”,因此在执行时可能并没有完全按预期一直做“正确的事Right Thing”,与预期目标偏离。
这种低效的规划方式,需要改成同频滚动规划方式:
- 由价值看护人驱动,比如每个季度的滚动规划决策前3周,举行“业产研IDEA共创周”,各个业产研小组协同共创,围绕目标,结合年初规划的项目方向,提出更具体、可行落地的专题创意提案;
- 每个季度进行业产研协同规划决策工作坊:
- 由铁三角驱动,结合愿景和目标的MoS,对每个专题创意提案,和之前Backlog上的专题待办,澄清每个专题的价值成效指标MoS,基于价值成效指标来评定优先级,价值成效最高的优先进入实施。
- 对于高优先级的专题,进行快速启动工作坊,业产研一起明确专题目标、设计方案、MVP范围和上线排期计划,快速启动落地。
2 基于价值成效定优先级
每个项目提案,首先必须要明确价值成效指标。再决策优先级的时候,不能只依赖于主观判断,而是需要基于预期的价值成效指标,然后通过WJSF模型,来决策优先级。下图为规划决策后的一个产出示例。
3 确保举措投资对齐目标和投资分配原则
在规划决策时,确保举措投资对齐目标,并符合整体投资分配原则,建议可以预设一些原则如:
- 常规运维BAU投资不能超过XX%——避免一直承接零散的运维、修补需求,没有把投资花到核心目标上
- 创新专题举措不能少于X个——避免团队总是在沿着惯性做事,无法创新性地解决业务问题
- 候选专题举措不能少于XX个——避免团队不去主动依据新的变化想新举措,只是被动完成待办项里的低价值的任务——如果团队季度容量是10个举措,那在IDEA共创周里面就要至少得出20个。
- 由科技团队主动提出的举措不能少于X个——避免科技团队被动承接业务需求,不去主动围绕业务目标提出举措
- 每个目标下的举措需要能够支撑完成达成对应的目标成效指标——如果不能,就需要重新调整目标MoS或进一步寻找高价值举措。
这五条中具体的数字可以结合团队实际来定,但建议明确这5个维度的原则,在规划决策时用这些原则来校验规划结果的合理性。
魔鬼细节💡
- 魔鬼细节3:在季度滚动规划前开展业产研机会提案共创周
- 魔鬼细节4:每个提案都有明确的价值成效指标
- 魔鬼细节5:明确投资比例分配原则,在决策时校验
抓手 3:精细化价值成效回检
1 价值成效回检的节奏
大多团队已经建立了按月进行回顾的习惯,那在月度与业务一起回顾时,建议:
- 在月度回顾会之前,把过去三个月内上线的专题举措找出来
- 针对每一个专题举措,结合目标成效指标和相关过程监控指标、以及相关定性调研的信息综合起来,得出表现超出预期/达成预期/有差距/有风险的结论,及导致相应结果的原因分析
除了针对专题举措进行价值回检之外,为了确保每个阶段都能对齐核心业务目标不跑偏,还要对整体目标和核心成效指标做回检。建议:
- 每个季度,业产研铁三角一起,回检核心目标及其成效指标表现,得出表现超出预期/达成预期/有差距/有风险的结论,及导致相应结果的核心洞察点,对下个季度的重点专题方向提出调整建议。
2 精细化价值成效分析,重视洞见Insights而不是单纯的漂亮指标
如下图所示,要尽量利用现有的数据平台和BI平台,建立价值衡量仪表盘。在价值回检的时候,注意包括以下4个要素:
- 业务领域或产品的核心目标,及成效指标表现,以及支撑各目标的专题进展及成本投入情况
- 通过BI能对目标成效指标通过如漏斗、时间线性、同比环比、分类分层等方式进行下钻分析,结合定性的用户调研、行业Benchmark分析,来得出核心洞察点
- 近期上线专题举措的成效表现及原因分析
- 下一步专题举措方向调整建议——哪个方向应加大投资、哪个方向应该减少或停止投资、资源应该往哪些专题上倾斜等。
常见的误区是,大家把“价值成效回检”开成了工作成果汇报会,每个团队都想尽各种办法让指标变得“漂亮”一点,甚至去展示一些“虚荣”指标。这与价值回检的初衷背道而驰。通过数据定量分析、结合定性分析和桌面研究,得出洞察点,锻炼我们对业务、客户进行深入认知和判断的“肌肉”,才是价值成效回检的本质。
魔鬼细节💡
- 魔鬼细节6:指标埋点跟踪、监控分析的需求纳入专题范围
- 魔鬼细节7:深入数据分析,获得洞见 over 漂亮数据
写在最后
价值管理的本质,就是精益。在降本增效的大环境下,更精益地运作、通过精细化管理构建竞争力本来就是组织的核心战略。希望本文分享的价值管理三个抓手和七个魔鬼细节,能启发大家能在组织中更精益地实施价值管理。
相关阅读:
- 《从项目制到产品制之1:确定正确的产品边界》
- 《从项目制到产品制之2:产品化运作的成熟度》
- 《从项目制到产品制之3:建立数字产品的价值衡量闭环》
- 《从项目制到产品制之4:打造卓越的产品型组织》
- 《从项目制到产品制之5:业务和科技融合,为什么这么难?》
- 《从项目制到产品制之6:从业务规划到IT落地,如何流畅起来?》
- 《从项目制到产品制之7:IT提升业务认知的5个秘诀》
- 本文为[从项目制到产品制]系列之8,也是在2023年全球产品经理大会上海站的演讲内容。