价值管理的三个抓手

[摘要] 本文为[从项目制到产品制]系列之8，也是在2023年全球产品经理大会上海站的演讲内容。

2023的上半年，很多伙伴这样感叹：科技预算削减了1/3，但业务指标不能动摇；老板要求必须AI创新，但组织结构不能调整。几乎所有的科技组织都认识到，需要真正做到聚焦价值、价值驱动管理。在这么多约束下，我们是否能实施价值管理？有没有更精益地落地方式？

降本增效的大环境下，价值管理转型还能推进吗？

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小李：嘿，听说今年的预算砍了整整30%啊!

小张：是的，30%！各个中心都炸锅了，那么多项目怎么办?

小王：听老板说，30%得用在BAU，30%用在运营管理，剩下的40%预算要用于新项目。

小李：那算一下，我们去年有5000万预算，砍了30%还剩3500万。

小张：对，然后40%的部分是3500万乘以40%，就是1400万。

小王：这意味着每个月可只有不足120万啊…

小李：老板还说了，“AI创新绝对不能落后，一定要想办法跟上！”

小王：这可真是冤大头啊！

小李：这也没办法，降本增效成了今年的主旋律，得要特别精打细算过日子了...

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上面这段对话，相信很多组织中的伙伴，都心有戚戚。2023伊始，多数科技团队遭到了预算削减，外部资源清退、内部资源缩编。大模型对科技研发领域也带来了巨大的冲击，老板要求必须跟上AI创新的节奏。各种内外不确定性因素，更需要组织内部的团结和稳定，因此上上下下都倾向于不要对组织结构做大的调整。

2023上半年一晃而过。在刚刚进行的年中总结和汇报上，大部分科技团队不出所料再次遭到上面的灵魂拷问。几乎所有的科技组织都认识到，需要真正做到聚焦价值、价值驱动管理，持续深入地推进业技融合实践。但在这么多约束下，价值管理转型是否还能实施下去？有没有少花钱、不花钱就能落下去的办法？这成了组织中转型推动者日思夜想的问题。

作为转型咨询的顾问，我们也在不停挑战和反思：有没有更好的少花钱、办好事的方法？能不能更精益地实施转型，做一步产生一步的效果？结合在组织中的实践，我们探索出了价值管理的三个抓手。

抓手 1：明确设置价值看护人

1 什么是价值看护人

落地价值管理，首先要明确谁来负责。在实践中落地时，需要融合业务、产品、研发管理角色的虚拟铁三角，来作为“价值投资看护人”，其核心职责是驱动形成价值管理闭环，推动组织持续创造价值；而其中的产品角色往往作为业务和科技的黏合剂，是这个铁三角的最核心牵引者。典型的，建议研发中心与对应的业务部门业务、产品、研发一号位来形成中心级铁三角；下面各个产品团队也由对应的主要业务接口人、产品、研发对应形成铁三角。

2 为什么需要价值看护人

在当前的组织架构中，业务和研发分属不同部门，是几乎普遍的组织形态。各个组织为了促进业技融合，也都逐渐演进出了产品经理/PO/ITBP这样的角色，有的是研发部门主动派驻，有的是业务来设置PO明确与产品团队的接口，有的则是相对独立的产品部门，来衔接业务和技术。但无论是哪种情况，都避免不了当前业务项目和IT需求之间的“蜘蛛网关系”。

左图里面展示的是从业务视角，会按照各个业务子部门、业务职能分解出各自KPI，然后规划出若干个业务项目。右图展示的IT视角，往往是形成了一个分层的平台架构，团队往往按照研发技能聚合成相应的团队/小组。每个业务项目，到落地的时候，往往会发现对应着IT的若干个前台触点、业务系统模块、通用组件、设置基础平台/依赖系统的接口改造；而且项目A如果和项目B并行，也会存在很多交织点。这导致在从业务项目-IT需求-落地实现-成效回检中形成了很多追溯上的断点。因此，对于业务规划的项目，到底产生了怎样的价值收益、成本核算数据为什么有偏差/偏差在哪里，都成了很难算清楚的糊涂账。

如果组织架构不能进行大的改动，那么设置虚拟的“价值看护铁三角”就成了轻量但又推动价值管理的必要措施。

典型的科技研发中心往往支撑着一个业务部门，比如信贷、客服、市场营销、财经等。如何形成面向业务对齐的产品视角，一个经验思路是：

• 支撑业务部门的IT系统往往分为四类：

  • 赋能各个一线业务职能的作战工具；
  • 支撑业务管理者进行策略设定、经营分析、决策调整的管理工具；
  • 支撑多个业务职能的通用渠道平台或业务服务；
  • 研发沉淀出来的无业务属性的通用组件/服务（后期可能沉淀到组织级研发平台中）

• 按照这个思路，可以尝试来去识别对应核心的产品、研发主要负责人，进而与对应的业务职能处室、业务管理一一映射起来。对于跨业务职能的平台需求，建议在业务侧明确一个接口协调人，专门跨职能的通用渠道平台和业务服务对接。

• 除了对应的业务、产品、研发这样明晰映射以外，其他的都可以保持不动，比如研发团队依然可以是以资源池为主的管理模式。当产品和研发规划好以后，按需从资源池来申请资源，也可以保持与过去一致的流程。

如下是一个按照这个思路，明确了两层铁三角人选的示例：

3 价值看护人的核心责任

价值看护人主要有三个核心职责：驱动业产研同频滚动规划；看护好每一个投资决策，必须由价值成效驱动；确保落地执行对齐决策。

魔鬼细节💡

• 魔鬼细节1：铁三角成员共担一致的OKR指标
• 魔鬼细节2：看护好每一分投资，立项放行必须有MoS（成功度量，可以理解为价值成效指标）

抓手 2：基于价值成效定优先级

抓手 2主要是落地三项实践：业产研同频滚动规划决策工作坊、基于价值成效确定优先级、确保举措投资对齐目标和投资分配原则。

1 业产研同频滚动规划决策工作坊

过去在组织中比较常见的是如图所示的上方，从业务到产品再到研发的抛接球式规划：

• 首先是业务单纯从业务目标出发，规划业务策略，识别项目机会，此时因为缺乏对科技能力的深入了解、对现有科技系统约束的深入评估，导致此时的项目机会仅仅为粗略的方向，对于IT平台究竟需要做什么（What）和怎么做（How）很少进行分析；

• 业务立项以后，产品角色此时才开始接手，尝试去分析What和How。在这个过程中，通过还原理解Why，产品和科技可能发现原来想的What和How并不合理，想与业务共创，但业务会觉得好不容易定下来了不想再反复拉扯沟通；

• 科技最终立项的时候，对于How，和业务在信息并不对称——业务决定优先级的上下文、科技考虑到的各种技术约束和依赖并不一定完全对齐，因此又会出现各种Battle。

这种规划方式，一是特别低效、周期长；二是容易形成信息不对称，导致执行偏离目标初心。来回博弈的Battle会让双方失去耐心，业务和科技各自为了保护自己利益，最终倾向于界定清楚责任和边界，比如科技“只认业务签字画押过的，懒得争对错”，因此在执行时可能并没有完全按预期一直做“正确的事Right Thing”，与预期目标偏离。

这种低效的规划方式，需要改成同频滚动规划方式：

• 由价值看护人驱动，比如每个季度的滚动规划决策前3周，举行“业产研IDEA共创周”，各个业产研小组协同共创，围绕目标，结合年初规划的项目方向，提出更具体、可行落地的专题创意提案；
• 每个季度进行业产研协同规划决策工作坊：
  • 由铁三角驱动，结合愿景和目标的MoS，对每个专题创意提案，和之前Backlog上的专题待办，澄清每个专题的价值成效指标MoS，基于价值成效指标来评定优先级，价值成效最高的优先进入实施。
• 对于高优先级的专题，进行快速启动工作坊，业产研一起明确专题目标、设计方案、MVP范围和上线排期计划，快速启动落地。

2 基于价值成效定优先级

每个项目提案，首先必须要明确价值成效指标。再决策优先级的时候，不能只依赖于主观判断，而是需要基于预期的价值成效指标，然后通过WJSF模型，来决策优先级。下图为规划决策后的一个产出示例。

3 确保举措投资对齐目标和投资分配原则

在规划决策时，确保举措投资对齐目标，并符合整体投资分配原则，建议可以预设一些原则如：

• 常规运维BAU投资不能超过XX%——避免一直承接零散的运维、修补需求，没有把投资花到核心目标上
• 创新专题举措不能少于X个——避免团队总是在沿着惯性做事，无法创新性地解决业务问题
• 候选专题举措不能少于XX个——避免团队不去主动依据新的变化想新举措，只是被动完成待办项里的低价值的任务——如果团队季度容量是10个举措，那在IDEA共创周里面就要至少得出20个。
• 由科技团队主动提出的举措不能少于X个——避免科技团队被动承接业务需求，不去主动围绕业务目标提出举措
• 每个目标下的举措需要能够支撑完成达成对应的目标成效指标——如果不能，就需要重新调整目标MoS或进一步寻找高价值举措。

这五条中具体的数字可以结合团队实际来定，但建议明确这5个维度的原则，在规划决策时用这些原则来校验规划结果的合理性。

魔鬼细节💡

• 魔鬼细节3：在季度滚动规划前开展业产研机会提案共创周
• 魔鬼细节4：每个提案都有明确的价值成效指标
• 魔鬼细节5：明确投资比例分配原则，在决策时校验

抓手 3：精细化价值成效回检

1 价值成效回检的节奏

大多团队已经建立了按月进行回顾的习惯，那在月度与业务一起回顾时，建议：

• 在月度回顾会之前，把过去三个月内上线的专题举措找出来
• 针对每一个专题举措，结合目标成效指标和相关过程监控指标、以及相关定性调研的信息综合起来，得出表现超出预期/达成预期/有差距/有风险的结论，及导致相应结果的原因分析

除了针对专题举措进行价值回检之外，为了确保每个阶段都能对齐核心业务目标不跑偏，还要对整体目标和核心成效指标做回检。建议：

• 每个季度，业产研铁三角一起，回检核心目标及其成效指标表现，得出表现超出预期/达成预期/有差距/有风险的结论，及导致相应结果的核心洞察点，对下个季度的重点专题方向提出调整建议。

2 精细化价值成效分析，重视洞见Insights而不是单纯的漂亮指标

如下图所示，要尽量利用现有的数据平台和BI平台，建立价值衡量仪表盘。在价值回检的时候，注意包括以下4个要素：

• 业务领域或产品的核心目标，及成效指标表现，以及支撑各目标的专题进展及成本投入情况
• 通过BI能对目标成效指标通过如漏斗、时间线性、同比环比、分类分层等方式进行下钻分析，结合定性的用户调研、行业Benchmark分析，来得出核心洞察点
• 近期上线专题举措的成效表现及原因分析
• 下一步专题举措方向调整建议——哪个方向应加大投资、哪个方向应该减少或停止投资、资源应该往哪些专题上倾斜等。

常见的误区是，大家把“价值成效回检”开成了工作成果汇报会，每个团队都想尽各种办法让指标变得“漂亮”一点，甚至去展示一些“虚荣”指标。这与价值回检的初衷背道而驰。通过数据定量分析、结合定性分析和桌面研究，得出洞察点，锻炼我们对业务、客户进行深入认知和判断的“肌肉”，才是价值成效回检的本质。

魔鬼细节💡

• 魔鬼细节6：指标埋点跟踪、监控分析的需求纳入专题范围
• 魔鬼细节7：深入数据分析，获得洞见 over 漂亮数据

写在最后

价值管理的本质，就是精益。在降本增效的大环境下，更精益地运作、通过精细化管理构建竞争力本来就是组织的核心战略。希望本文分享的价值管理三个抓手和七个魔鬼细节，能启发大家能在组织中更精益地实施价值管理。

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